Лекция 3 — 1950–70-е: моделирование, очереди, решения, CPM/PERT и запасы

Откуда взялись эти методы

В первой половине XX века производство улучшали «руками»: секундомер Тейлора, конвейер Форда, график Ганта. К 1950-м заводы стали огромными, появились первые компьютеры, и управленцы столкнулись с проблемой, знакомой по модели чёрного ящика: систему нельзя остановить, чтобы проверить идею. Станок весом в несколько тонн не передвинешь ради эксперимента.

Выход нашли в том, чтобы считать и моделировать заранее. Почти все методы эпохи родились в военной сфере (ракеты, авиация, флот) и на крупных заводах, а потом разошлись по бизнесу, сервису и быту.

🗣 Преподаватель сказал: сороковые годы (линейное программирование, симплекс-метод) и математическое моделирование в курсе сознательно пропускаются. Это инструменты узких специалистов, которые учатся этому годами. Наша задача — понимать, что можно оптимизировать и каким инструментом, чтобы вносить изменения хотя бы на уровне руководителя отдела.

1. Моделирование производственной деятельности

Моделирование — это создание упрощённой копии реального процесса, на которой можно экспериментировать, не тратя материалы, энергию и время людей. Это как игрушечная машинка: её можно катать и разгонять, а настоящую пришлось бы разбить.

Что даёт моделирование:

• находит узкие места («бутылочные горлышки») ещё до запуска;
• позволяет перебрать варианты: «а если так? а если отказаться от этого?»;
• даёт протестировать решение и увидеть ошибки;
• делает процесс прозрачнее — «чёрный ящик» становится чуть светлее.

Виды моделирования:

• математическое и статистическое — в курсе не разбираются;
• имитационное — компьютерная симуляция в специальных программах, которыми пользуются инженеры и технологи;
• графическая нотация — набор символов и правил их связи, изображающий процесс (схемы бизнес-процессов);
• физическое — уменьшенный макет, например модель самолёта в аэродинамической трубе.

💡 Понятнее: моделированием занимался почти каждый, кто планировал ремонт или раскладывал на бумаге дачный участок. В строительных гипермаркетах есть отделы, где вам «подвигают» ванну или кухню на экране, — это то же самое имитационное моделирование.

Этапы моделирования:

1. Цель и задачи — что именно мы хотим выяснить.
2. Концептуализация — какие элементы есть в системе и как они связаны («здесь баня, здесь беседка, далеко ли между ними бежать»).
3. Построение модели.
4. Планирование и проведение экспериментов — двигаем элементы и смотрим на результат.

Главное требование: модель должна точно отражать реальность. Каждая существенная характеристика реального объекта должна попасть в модель, иначе выводы окажутся ложными.

Критика: модель всегда упрощение, в ней можно забыть важную деталь, и она не страхует от человеческой ошибки при исполнении.

Пример. Руководитель аэропорта хочет понять, сколько стоек регистрации открыть утром. Экспериментировать на живых пассажирах нельзя, поэтому строят компьютерную модель: число рейсов, пассажиров, скорость обслуживания одного человека. Результат: при 5 стойках очередь 30 минут, при 7 — 5 минут. Выбирают 7.

Современные потомки этой идеи — цифровые двойники (виртуальные копии целых заводов) и BPM-системы, программы для моделирования процессов организации и управления ими.

2. Теория очередей (теория массового обслуживания)

Если убрать эмоции, очередь — это ситуация, когда заявки приходят быстрее, чем система успевает их обработать. Заявками могут быть покупатели на кассе, звонки в колл-центр, детали перед станком или документы в МФЦ.

Истоки. В 1909 году Агнер Эрланг, инженер датской телефонной компании, решал задачу: сколько нужно линий, чтобы абоненты не ждали долго, но компания не переплачивала за лишнее оборудование. Позже теорию развил советский математик Александр Яковлевич Хинчин, и к 1950-м она стала самостоятельной областью прикладной математики.

Что анализируется:

• поток заявок — с какой интенсивностью они поступают. Его описывают законом Пуассона: сколько событий случается за одинаковые промежутки времени, если события независимы и в среднем идут с постоянной интенсивностью (например, сколько человек в час заходит в магазин);
• время обслуживания — сколько уходит на одну заявку. Это продолжение идей нормирования и хронометража Тейлора;
• правила очереди — в каком порядке обслуживают.

Два правила очереди:

• FIFO (first in, first out) — первым пришёл, первым ушёл. Касса, почта, ресторан, склад. Если партия пришла по 100 ₽, а следующая по 150 ₽, сначала продают по 100.
• LIFO (last in, first out) — последним пришёл, первым ушёл. Бывает внутри компании, когда неважно, какую единицу брать: верхний мешок, ближайшую коробку гаек.

⚠️ Уточнение: в России LIFO запрещён для оценки запасов и в бухгалтерском учёте, и в налоговом. Внутри компании, для физического движения материалов, его использовать можно.

Факторы появления очереди:

• среднее время обработки — и то, что у разных заявок оно разное (сделка занимает 20 минут, оформление льготы 5). Отсюда вопрос: сажать ли человека только на однотипные документы, как на конвейере;
• мощность (пропускная способность) пункта обслуживания — сюда входят квалификация, опыт и даже физические силы сотрудника;
• вариабельность поступления — за какой-то период может прийти больше, чем пункт способен обработать;
• вариабельность темпа обработки — поломки, сбои, заболевший оператор.

Правило: если заявки приходят не быстрее, чем их обрабатывают, очереди нет. Если быстрее — очередь растёт и растёт.

Ключевой вывод теории: при загрузке системы выше примерно 80% очередь растёт не линейно, а лавинообразно. Поэтому в банке, где сотрудники заняты «почти всё время», очередь может внезапно стать огромной.

➕ Преподаватель не упомянул: загрузку системы считают так.

ρ = λ ÷ (c × μ)

📐 Разбор формулы:

• ρ (ро) — коэффициент загрузки системы, доля времени, когда операторы заняты
• λ (лямбда) — интенсивность потока заявок: сколько их приходит в единицу времени
• c — число каналов обслуживания (операторов, касс, стоек)
• μ (мю) — сколько заявок один канал обрабатывает в единицу времени

Как работает: в знаменателе стоит вся мощность системы (сколько она может обработать за час), в числителе — сколько на неё реально приходит. Отношение показывает, насколько система загружена. При ρ ≥ 1 очередь растёт бесконечно. При ρ, близком к 1, у системы нет запаса на случайные всплески, и очередь раздувается.

Пример с занятия: в колл-центр звонят 180 клиентов в час, оператор принимает 15 звонков в час, работают 13 операторов. ρ = 180 ÷ (13 × 15) = 180 ÷ 195 ≈ 0,92, то есть загрузка 92%, заметно выше порога в 80%. Если добавить двух операторов, ρ = 180 ÷ 225 = 0,8. Именно такое решение и предлагает операционный менеджер.

Где применяется: здравоохранение (электронная запись), банки, кассы, склады, логистика, транспорт.

💡 Понятнее: на одном длинном городском маршруте автобусы стали ходить парами с разницей в 2–3 минуты. Первый собирает часть пассажиров с остановок, второй забирает остальных, и в салон теперь можно войти. Это теория очередей в чистом виде. То же самое делают электронные талоны, кассы самообслуживания, заказ такси через приложение и онлайн-банкинг.

Сегодня теория очередей сместилась от чистой математики к маркетингу: изучают, когда люди готовы стоять, когда уходят и куда.

3. Теория принятия решений

В 1950–60-е заговорили о том, что решения принимаются в трёх разных условиях:

• определённость — мы точно знаем, что будет;
• неопределённость — вероятность задуманного исхода заметно меньше 100%;
• риск — понятно, что может пойти не так, и нужно продумывать, что с этим делать.

🗣 Преподаватель сказал: полной определённости на производстве практически не бывает, это иллюзия. Инструкции по охране труда, к сожалению, во многом «написаны на крови»: их составляют после того, как что-то случилось.

Участники процесса: лицо, принимающее решение (ЛПР), владелец проблемы, эксперты (например, в методе Дельфи). Принятие решения — это всегда выбор из альтернатив по заранее понятному критерию.

Герберт Саймон, Нобелевская премия по экономике 1978 года «за исследование процесса принятия решений». Его модель включает три стадии:

1. поиск причин — осознать и сформулировать проблему;
2. разработка вариантов;
3. выбор.

Сегодня это кажется очевидным, но тогда было революцией. Даже сейчас компании часто не могут назвать свою проблемную зону.

Ключевая идея Саймона — ограниченная рациональность. Человек не принимает идеально рациональных решений, потому что ограничен:

• когнитивно — способностью обрабатывать информацию (мы не владеем всем математическим аппаратом);
• во времени — нельзя разработать 30 вариантов, приходится остановиться на трёх-четырёх;
• информационно — нужные данные трудно или невозможно получить.

Были и другие модели. В модели Врума (1973) решение идёт по дереву вопросов («есть ли требования к качеству решения? насколько важна поддержка команды?»), а от ответов зависит стиль руководства. Позже модель доработали. Её минус — сложность применения. Также упоминались модель Карнеги и модель «мусорной корзины».

Два подхода к изучению решений:

• нормативный — как решения следует принимать; опирается на идею максимальной полезности;
• дескриптивный (описательный) — как люди принимают их на самом деле: в стрессе, под давлением рисков, с когнитивными искажениями.

Методы принятия решений:

• количественные — математическое программирование, перебор вариантов, вероятностные и игровые методы, эволюционные алгоритмы;
• качественные — вербальный анализ ситуации, «пять почему», многокритериальный анализ, экспертные оценки (метод Дельфи).

⚠️ Уточнение: метод «пять почему» полезен, но опасен. Цепочка вопросов может увести не в ту ветку: «брак — потому что станок сбоит — потому что у рабочего плохие руки / материалы плохие / станок старый». Первый попавшийся ответ не обязательно настоящая причина.

Что мешает решениям на практике: неопределённость, эмоции, предубеждения, групповая динамика и групповое мышление (когда человек соглашается с мнением большинства, чтобы не спорить).

4. Waterfall — каскадная модель управления проектами

Waterfall («водопад», «каскад») — подход, при котором проект идёт строго последовательными этапами, как вода с уступа на уступ:

• всё начинается с подробного технического задания (ТЗ): нет документа — нет работы;
• следующий этап начинается, только когда закончен предыдущий, и пропускать этапы нельзя;
• к пройденному этапу не возвращаются; если требования изменились, проект начинают почти заново;
• клиент в процессе не участвует, ошибки видны только на готовом продукте.

Плюсы: структурность, стабильность задач, понятная отчётность. По ТЗ заранее можно оценить стоимость и сроки. Минусы: негибкость «от слова совсем», сопротивление изменениям, высокий риск: ошибку обнаруживают в самом конце, и исправлять её дорого.

⚠️ Уточнение: каскадную модель связывают с Уинстоном Ройсом, руководителем разработки программного обеспечения для оборонной и аэрокосмической отрасли. Его статья вышла в 1970 году, так что это скорее начало 1970-х, а не 1950–60-е. Причём сам Ройс описывал чисто последовательную схему как рискованную и советовал возвращаться к прошлым этапам. Слово «waterfall» появилось позже.

Противоположность Waterfall — гибкие (agile) подходы с короткими итерациями. Их разберут, когда курс дойдёт до 2000-х.

5. Сетевое планирование: CPM и PERT

После графика Ганта следующим шагом стали сетевые графики: они показывают не только календарь, но и зависимости между задачами. Оба метода появились в конце 1950-х.

Критический путь — самая длинная цепочка зависимых задач, которые нельзя ни сдвинуть, ни пропустить. Он определяет минимальный срок всего проекта.

💡 Понятнее: суп. Пока не налита вода и не сварен бульон, класть картошку бессмысленно. Это критический путь. А нарезать овощи можно параллельно, пока варится мясо, — это некритическая задача.

Правило: если задачу можно отложить, не задерживая остальные, она некритическая. Если её задержка сдвигает весь проект — критическая.

CPM (метод критического пути) придумали на химических заводах в конце 1950-х. Им пользуются, когда длительность задач точно известна. Алгоритм: разбить проект на задачи → определить зависимости и длительности → построить сетевую диаграмму → найти критический путь и временные резервы некритических задач.

• Плюсы: выделяет главное, экономит время, считается просто, наглядно связывает задачи и сроки.
• Минусы: не учитывает зависимость между ресурсами. Некритические задачи выпадают из внимания, «а там может произойти что угодно».

PERT создали в 1958 году для программы баллистической ракеты «Поларис» ВМС США, то есть для сложного проекта с огромной неопределённостью. Им пользуются, когда длительность неясна, и для каждой задачи берут три оценки времени:

• оптимистичную (O) — минимум при идеальных условиях;
• наиболее вероятную (M) — срок в обычных условиях;
• пессимистичную (P) — максимум при неблагоприятных обстоятельствах.

Ожидаемое время задачи в PERT:

tE = (O + 4M + P) ÷ 6

📐 Разбор формулы:

• tE — ожидаемая (расчётная) длительность задачи
• O — оптимистичная оценка времени
• M — наиболее вероятная оценка
• P — пессимистичная оценка
• 4 — вес наиболее вероятной оценки
• 6 — сумма весов (1 + 4 + 1), на которую делят, чтобы получилось среднее

Как работает: это взвешенное среднее трёх сценариев. Реалистичному сценарию дают вчетверо больший вес, потому что он случается чаще всего, а крайние варианты лишь немного сдвигают результат. Например, O = 2 месяца, M = 3, P = 7: tE = (2 + 12 + 7) ÷ 6 = 3,5 месяца. Длинный пессимистичный «хвост» честно добавил полмесяца к наиболее вероятному сроку.

• Плюсы PERT: честно признаёт неопределённость, показывает зависимости, находит критический путь и снижает риск срыва сроков, потому что между оптимистичной и пессимистичной оценкой есть запас.
• Минусы: нужны статистика или экспертные оценки (а эксперты ошибаются), и при любом изменении технологии всё приходится пересчитывать.

Главное различие: CPM — фиксированная оценка времени, PERT — вероятностная. На практике их часто используют вместе.

6. Управление запасами

Как самостоятельную тему запасы начали изучать с 1930-х, а к 1960-м это сложилось в отдельную дисциплину.

💡 Понятнее (метафора преподавателя): запасы — водонапорная башня. Слишком много — деньги заморожены и лежат мёртвым грузом. Слишком мало — клиенты ждут и уходят к конкурентам.

Два золотых правила: никогда не оставлять клиента без товара и минимизировать деньги, замороженные на складе.

Управление запасами — планирование, контроль и регулирование уровня запасов сырья, материалов, незавершённого производства и готовой продукции. Цель — баланс и бесперебойная работа производства.

Этапы: анализ текущего состояния (что есть, в каком объёме и сроках) → оптимизация объёма (с учётом сезонности и заказов) → контроль и регулирование → оценка эффективности (оборачиваемость, затраты на хранение, включая отопление и влажность).

Три стратегии:

• консервативная — большие страховые резервы, минимум риска сбоев, много замороженных денег;
• умеренная (сбалансированная) — баланс рисков и издержек;
• агрессивная — минимум запасов ради экономии. Подходит, когда спрос предсказуем, а поставщики надёжны.

Методы:

• ABC-анализ — деление запасов на группы по важности и стоимости: группа A — около 20% позиций, дающих около 80% результата; B — средние; C — многочисленные, но малозначимые;
• Just in Time (точно в срок) — заказывать только тогда, когда нужно. Без предсказуемого спроса и надёжного поставщика не работает: поставщик может завтра поднять цену или прекратить поставки;
• FIFO / LIFO — методы учёта запасов (см. теорию очередей).

Ключевые показатели: оборачиваемость запасов, запас в днях поставки.

Типичные ошибки: закупки «по интуиции», переоценка точности прогнозов, игнорирование стоимости хранения, отсутствие единой версии данных, слишком централизованные решения.

Пример. В магазине автозапчастей лежит 200 фильтров, продаётся 10 в месяц, доставка занимает две недели. Идеальный запас — около 15 штук, остальные 185 — мёртвый капитал. Совет: сократить закупки, оставить около 20, а освободившиеся место и деньги отдать под ходовые товары.

Графики закупок и тендеры. В плановой экономике закупки были централизованы, нормированы и шли по директивам, поэтому были очень негибкими. Сегодня государственные и корпоративные закупки регулируют два закона, а главный инструмент — тендер.

➕ Преподаватель не упомянул: это Федеральный закон № 44-ФЗ (закупки для государственных и муниципальных нужд) и № 223-ФЗ (закупки госкомпаний и отдельных видов юрлиц).

🗣 Преподаватель сказал: главный минус тендеров — гонка за минимальной ценой. Исполнитель снижает стоимость за счёт дешёвого персонала и материалов, и страдает качество.

Что дала теория: она спасла многие компании от банкротства из-за «мёртвого груза» на складах. Критика: классические модели предполагают идеальный мир (известный спрос, надёжные поставщики, мгновенная поставка), а реальность устроена иначе.

Начало занятия

• Занятие открылось вопросами о микро-контроле. Он проходит по разделу 1 «Введение в операционный менеджмент», сегодняшняя тема в него не входит. Вопросы показывают на слайдах, ответы отправляют на электронную почту преподавателя.
• Если на контрольной пропадёт интернет, нужно сразу написать преподавателю любым способом (почта, телефон). Вопрос решается.
• Разминка в чате: удалось ли кому-то попробовать домашнее задание прошлого занятия — помыть посуду разными способами. Вывод: техника (посудомойка, робот-пылесос) освобождает время. На производстве такую свободу дают методы и подходы, о которых идёт курс.
• Напоминание о логике раздела 2: мы изучаем историю не ради дат. Позже будут кейсы, в которых нужно применить все эти теории. В презентации к каждой теории есть блок «простыми словами».

Где мы в истории

• Уже пройдены: Тейлор, Гилбреты, Форд, Гант, Мэйо, Харрис, Шухарт (начало XX века). Операционный менеджмент вырос из производственного, когда стали рассматривать отдельные операции.
• 1940-е пропускаются: линейное программирование и симплекс-метод относятся скорее к математике и программированию.
• Сегодня в фокусе 1950–1970-е: моделирование, теория очередей, принятие решений, Waterfall, CPM и PERT, управление запасами, графики закупок.
• Анонс: осталось около двух недель лекций. Дальше японские подходы и современные фреймворки. Подробнее разберут канбан: он родился на производстве, а теперь используется повсюду, в том числе в таск-трекерах (Trello, Битрикс).

Моделирование производственной деятельности

• Определение: процесс создания упрощённого абстрактного представления реальных процессов, своего рода «цифрового слепка», на котором можно экспериментировать без затрат материалов, энергии и людей.
• Особенно нужно, когда высока неопределённость, то есть при непредсказуемом производстве.
• Появилось вместе с первыми компьютерами. Истоки, как у многих компьютерных технологий, в военных разработках.
• Что позволяет: увидеть узкие места («бутылочные горлышки», подробнее будет в теме теории ограничений), оптимизировать ресурсы, протестировать и адаптировать продукт, повысить прозрачность и заметить ошибки.
• Методы: математическое и статистическое моделирование (не изучаем: мало времени, это задачи узких специалистов), имитационное, графическая нотация, физическое.
  • Имитационное строится на компьютере в специальных программах инженеров. Пример из практики: один инженер-конструктор что-то передвинул, приходит специалист по водоотведению: «ты забыл канализацию». Модель позволяет увидеть это до запуска.
  • Графическая нотация — набор символов и правил их взаимодействия для визуализации процессов. Это уже не просто блок-схема.
  • Физическое — макет (модель самолёта; подробные модели автомобилей).
• Связь с выводом продукта на рынок: раньше «спроектировали → произвели → продвигаем», теперь «анализ рынка → прототип → обратная связь от целевой аудитории → доработка». Дольше, но экономит деньги на ненужной продукции.
• Этапы: цель и задачи → концептуализация (параметры, элементы, связи) → построение модели → планирование и проведение экспериментов. Пример — планировка дачного участка: баня, беседка, пруд, насколько удобно между ними ходить, уместна ли беседка для гостей рядом с баней.
• Современность: цифровые двойники (копии цехов и целых заводов), имитационные среды, BPM-системы для управления процессами. Пример детализированного макета — макет целого города-миллионника, выставленный на продажу.
• Задачи моделирования: планировать загрузку станков, анализировать внедрение нового оборудования, прогнозировать спрос. Применимо в любой сфере, например при планировании HR-мероприятий, даже на простых кубиках.
• Требование: модель должна точно отражать реальность, иначе это «игра в машинки».
• Что дало: проще принимать сложные решения, когда производство нельзя остановить; окупилось в авиастроении.
• Критика: модель упрощена, можно упустить деталь, высока роль человеческой ошибки.
• Пример: аэропорт, сколько стоек регистрации открыть утром. 5 стоек — очередь 30 минут, 7 стоек — 5 минут, выбирают 7.
• В чате студенты рассказали, что моделировали сами: процессы отдела продаж, 3D-детали, модели в Blender, дома, кухни, ландшафт участка.

Теория очередей

• Разминка: какие рациональные мысли приходят, когда стоишь в очереди? Ответы: открыть больше касс, электронная очередь с талонами, автоматизация, онлайн-продажа билетов, кассы самообслуживания. Всё это наследники теории очередей.
• Истоки — прикладная математика: анализ потоков заявок, времени ожидания, длины очереди. Изначально теория была вообще не о людях: очереди из деталей и материалов на производстве.
• Агнер Эрланг, инженер телефонной компании, 1909 год: сколько линий нужно, чтобы абоненты не ждали и компания не переплачивала за избыточные ресурсы. Телефонная станция — тоже производство, только услуг.
• Задачу подхватил советский математик Хинчин. К 1950-м вышли к выводу: при загрузке системы выше 80% очередь растёт нелинейно, лавинообразно (пример: почтовое отделение с одним оператором).
• Современные наследники: табло загрузки отделений банков по времени, онлайн-услуги вместо визитов (вклад, кредит, ипотека), такси за 6–8 минут через приложение вместо звонка за час, чат-боты (к ним относятся по-разному).
• Сферы применения: здравоохранение, бизнес и сервис, склады, кассы, производство, логистика, транспорт. Пример: автобусы одного длинного маршрута стали ходить парами с разницей 2–3 минуты и вместе собирают поток пассажиров.
• Простыми словами: теория очередей — это расчёт среднего времени ожидания.
• Что анализируется:
  1. поток заявок и его интенсивность — распределение Пуассона: число событий за одинаковые промежутки времени при независимых событиях и постоянной средней интенсивности;
  2. время обслуживания — продолжение нормирования и хронометража. Работа с людьми, у которых разное настроение, отличается от обработки бумаг, как в МФЦ;
  3. правила очереди — FIFO и LIFO.
• FIFO — первым пришёл, первым ушёл: почта, ресторан, логистика, склад, бухучёт. Пример: партии по 100 ₽ и 150 ₽, сначала продаётся партия по 100.
• LIFO — последним пришёл, первым ушёл. В России в бухгалтерском и налоговом учёте исключён, но внутри компании допустим, когда неважно, что брать (мешок земли, гайки).
• Факторы появления очереди:
  • среднее время обработки и разная длительность операций (сделка 20 минут, льгота 5), отсюда вопрос о конвейерной специализации;
  • мощность / пропускная способность — в том числе квалификация, стаж, энергия сотрудника;
  • вариабельность поступления материалов или заявок;
  • вариабельность темпа обработки — поломки, сбои, заболевший оператор.
• Если скорость прибытия не превышает вместимость, очереди нет. Если превышает, очередь растёт непрерывно.
• Сегодня теория сместилась от математики к маркетингу: изучают поведение людей в очереди, их удовлетворённость, когда они готовы ждать и куда уходят.
• Плюсы: точные расчёты, спасает банки и колл-центры от недовольства клиентов, аэропорты от давки. Даже без расчётов идеи легко применить, например в магазине.
• Пример: в колл-центр звонят 180 клиентов в час, оператор берёт 15 звонков в час, работают 13 операторов. Операционный менеджер считает время ожидания и предлагает добавить двух операторов.

Теория принятия решений

• В 1950–60-е математика, статистика, менеджмент и психология начинают вместе изучать оптимальные пути решения задач.
• Три состояния: определённость, неопределённость, риск. Производство на деле ближе к неопределённости и риску (пример: инструкции по охране труда «написаны на крови»). Вся бизнес-среда рискованна.
• Базовые понятия (просмотреть по слайдам): решение, ЛПР, альтернативы, критерий выбора. Принятие решения — это выбор. Участники: владельцы проблемы, эксперты (метод Дельфи).
• Модель Саймона — основа всего направления. Нобелевская премия по экономике 1978 года за исследование процесса принятия решений. Три стадии: поиск причин → разработка вариантов → выбор. Даже сейчас бизнесы плохо осознают свои проблемные зоны.
• Ограниченная рациональность (ключевая идея Саймона): когнитивные ограничения (способность обрабатывать информацию), временные (нет времени на полный анализ, вариантов три-четыре, а не тридцать), информационные (трудно получить данные). Работы Саймона — 1947, 1955, 1967 годы.
• Модель Врума (1973): алгоритмическое дерево вопросов (требования к качеству решения, к приверженности команды, конфликт в команде, вероятность принятия решения командой). По ответам определяется стиль руководства. Через 15 лет её доработали. Минус — сложность применения. На контроле спрашивать её не будут, показана для примера.
• Этапы процесса: цель → описание альтернатив → построение математической модели → сбор данных → постановка более мелких задач.
• Подходы: нормативный (как следует принимать решения, концепция максимальной полезности) и дескриптивный (как люди решают в реальности: стресс, риски, когнитивные искажения). Другие модели: модель Карнеги, модель «мусорной корзины».
• Методы:
  • количественные — математическое программирование, перебор вариантов, вероятностные и игровые методы (метод Дельфи с подсчётом: «12 из 15 экспертов поддержали»), эволюционные алгоритмы;
  • качественные — вербальный анализ, «пять почему» (полезен, но может увести не в ту ветку), многокритериальный анализ, экспертные оценки.
• Важные аспекты: ограниченная рациональность влияет всегда. Вероятность исхода точно не оценить. Теория игр — серьёзная дисциплина, а не про игры. Человеческий фактор: эмоции, предубеждения, групповая динамика, групповое мышление.
• Упражнение в чате: как выбрать машину? Ответы: год выпуска, экспертная оценка, бюджет, ликвидность, дизель или электрокар, обзоры, официальные дилеры. Главное — сначала ответить, нужна ли машина вообще и зачем (город, поездки в тайгу). Вывод: алгоритмы есть, но решения всё равно во многом эмоциональны. 100% верных решений не научились принимать и сегодня.
• Перерыв 15 минут.

Waterfall

• Традиционный последовательный менеджмент, одна из первых глобальных методологий управления проектами. «Продукт, рождённый временем».
• Waterfall — водопад, каскад: его нельзя остановить или развернуть. Ещё один образ — падающие костяшки домино.
• Родился в военной отрасли, связан с именем Уинстона Ройса, руководителя разработки ПО для военной промышленности.
• Основа: документы и инструкции («нет ТЗ — нет работы»). Серьёзные проекты и сегодня начинают только с чёткого ТЗ.
• Правила: следующий этап не начинается, пока не закончен предыдущий (как на конвейере); пропускать этапы нельзя; к пройденному этапу не возвращаются; при изменении требований — возврат к нулевой точке; итераций нет, есть один большой процесс; клиент не участвует, ошибки видны на готовом продукте («заберите — сделано по ТЗ»).
• Плюсы: структурность, удобство отчётности, стабильность задач, полная оценка стоимости и сроков по ТЗ. Понятия «клиентоориентированность» тогда ещё не было.
• Минусы: негибкость, стойкость к изменениям, работа по инерции, повышенный риск (снова «чёрный ящик»: вход в порядке, на выходе непонятно что, ищем ошибку в ТЗ). Итеративный agile-подход, где можно менять продукт на каждом этапе, разберут позже, вместе со Scrum и канбаном.

Сетевое планирование: CPM и PERT

• Появились в 1957–1958 годах как методологии сетевого планирования для сложных проектов. Продолжают идею графика Ганта, но показывают не только календарь, а зависимости.
• PERT — когда время неясно: три сценария (оптимистичный, реалистичный, пессимистичный). Пример преподавателя с собственным обучением: оптимистично три месяца, реалистично после январских праздников, пессимистично — февраль.
• CPM — когда время точно известно. В обоих методах главное — критический путь.

CPM

• Разработан в конце 1950-х на производстве, прежде всего на химических заводах, для оптимизации рутинных операций.
• Критический путь — ряд задач, которые необходимо выполнить в чётком порядке и за необходимое время; длинная последовательность зависимых задач, которую нельзя отодвинуть или перепрыгнуть. Пример — суп: воду налить, бульон сварить, потом остальное.
• В CPM можно рассчитать временной резерв некритических задач. Результат — сетевой план (графическая схема проекта).
• Правила: если часть задачи можно отложить, не задерживая другие, она некритическая; если задержать нельзя — критическая.
• Кейс, который разбирают на семинарах, — «Универсальный специалист»: токарь с золотыми руками уезжает на две недели на рыбалку, и все задачи встают.
• Руководитель проекта фокусируется на критическом пути; чем выше должность, тем больше внимания только критическим задачам. За это метод и критикуют: некритические задачи выпадают из поля зрения.
• Алгоритм: разбить проект на задачи → определить зависимости и продолжительность → построить сетевую диаграмму.
• Разбор примера «посадить дерево» (выбрать место, купить лопату, выбрать саженцы, вырыть яму, заполнить яму водой, посадить):
  • ответ группы: критический путь — выбрать место → вырыть яму → залить водой → посадить. Задачи зависят друг от друга и идут строго по очереди. Покупка саженцев и лопаты может идти параллельно;
  • комментарий преподавателя: состав критического пути зависит от ситуации и целей. Место можно выбрать мимоходом, а можно долго, если важно, куда падает солнце. Лопату можно не покупать, если земля вскопана. Без саженца и ямы дерева не будет. Полив можно сделать и позже, если отступить от технологии. Если строго соблюдать технологию, критический путь такой, как в учебнике;
  • вывод: часть действий можно делать параллельно или заранее (купить лопату сегодня, посадить завтра; выбрать место, выйдя попить чай) и так экономить время. Совет: посмотреть на свой выходной и найти, что можно делать параллельно.
• Преимущества: выделяет самое важное, экономит время (время — деньги), связывает понятное и непонятное (например, заранее продумать, на какую глубину копать), простота расчётов без формул, наглядность связи задач и сроков.
• Ограничения: не учитывает зависимость между ресурсами; некритическим задачам уделяется меньше внимания.

PERT

• Конец 1950-х, программа баллистической ракеты «Поларис», ВМС США. Для сложных и неопределённых проектов.
• Для каждой задачи — три оценки времени: оптимистичная (минимум при идеальных условиях; попасть в неё удаётся редко), наиболее вероятная (обычные условия с их проблемами и задержками поставок), пессимистичная (максимум при неблагоприятных обстоятельствах). Позже идея оптимистичного и пессимистичного плана перешла, например, к финансовым менеджерам.
• Ожидаемое время: оптимистичное + четыре наиболее вероятных + пессимистичное, всё делённое на шесть: tE = (O + 4M + P) ÷ 6. Формула даёт наибольший вес наиболее вероятному сценарию.

📐 Разбор формулы:

• tE — ожидаемое время выполнения задачи
• O — оптимистичная оценка (всё идеально)
• M — наиболее вероятная оценка (обычные условия)
• P — пессимистичная оценка (всё плохо)
• 4 — вес наиболее вероятной оценки
• 6 — сумма весов 1 + 4 + 1

Как работает: взвешенное среднее трёх сценариев. Реалистичный весит вчетверо больше крайних, потому что случается чаще всего. Крайние оценки только немного сдвигают результат в свою сторону: чем длиннее пессимистичный хвост, тем больше ожидаемое время превышает наиболее вероятное.

• Главный плюс PERT: он признаёт, что неопределённость существует и, скорее всего, реализуется, и учит относиться к этому спокойно. Он визуализирует зависимости, выявляет критический путь и снижает риск срыва за счёт разброса между оптимистичной и пессимистичной оценками.
• Минусы: сетевой график требует статистики или экспертной оценки (эксперты тоже ошибаются, поэтому их сочетают со статистикой). При изменении технологии всё нужно пересчитывать: снова нормирование и хронометраж.
• Сравнение: PERT — вероятностная оценка времени, CPM — фиксированная. Чаще всего применяют оба.
• Что дала теория: помогла космической и оборонной программам; управление проектами получило временные показатели по отдельным задачам, а не только общий срок, как в Waterfall. Современные проектные методологии от этого не отошли.
• Пример: строительство дома, критический путь (фундамент → стены → крыша) — 40 дней, остальное можно делать параллельно. Про ремонт: по опыту многих, фактическое время закладывают умножить на три, бюджет — на три, а то и на пять. Даже договор с компанией с «гарантированным сроком» не помог уложиться.

Управление запасами

• Изучается с 1930-х, к 1960-м становится самостоятельной дисциплиной: производство выросло, и тема стала критичной (связь с моделью экономичного размера заказа Харриса).
• Метафора: запасы — водонапорная башня. Много — деньги заморожены, неликвид («на складе полтора-два миллиона валяется»). Мало — клиенты ждут неделями и уходят. Маркетплейсы с доставкой за три дня построены именно на быстро доступных запасах.
• Два золотых правила: никогда не оставлять клиента без товара (он протопчет дорожку к конкуренту) и минимизировать замороженные на складе деньги.
• Определение: комплексный процесс планирования, контроля и регулирования уровня запасов сырья, материалов, незавершённого производства и готовой продукции. Нужно найти баланс и обеспечить бесперебойную работу. Пример: производитель станков сначала делал под клиента (клиент ждал), потом заранее (деньги заморожены). С перепроизводством встаёт вопрос, чем занять людей, а для скоропорта это особенно остро.
• Этапы: анализ текущего состояния (остатки по номенклатуре; сегодня всё автоматизировано, например в 1С; у компаний, торгующих электрикой, бывает свыше 20 000 позиций) → оптимизация объёма с учётом сезонности и заказов (сложнее, чем раньше: сырьё быстро меняется, партии обоев различаются по цвету) → контроль, регулирование, оценка эффективности (оборачиваемость, затраты на хранение: температурный режим, отопление, влажность).
• Стратегии: консервативная (большие страховые резервы, раньше были огромные склады), умеренная (баланс рисков и издержек), агрессивная (минимум запасов, быстрая оборачиваемость; хороша при предсказуемом спросе).
• Методы: ABC-анализ (категория A — около 20% позиций, около 80% прибыли; B — средние; C — остальные), Just in Time (нужны прогнозируемый спрос и надёжный поставщик, а поставщики обладают властью: могут поднять цены или прекратить поставки), FIFO/LIFO.
• Автоматизация: роботизированные склады пока дороги, но цена будет снижаться, как у любой новинки при массовом выпуске.
• KPI: оборачиваемость, дни поставок. Глубже это изучают будущие логисты и снабженцы.
• Типичные ошибки: закупки по интуиции, переоценка точности прогнозов, игнорирование стоимости хранения, отсутствие единой версии данных, централизация принятия решений.
• Графики закупок (1950-е): новые формы торговли — новые формы управления запасами. В плановой экономике всё было централизовано, нормировано и шло по директивам. Результат был своеобразный (одинаковые шкафы, ковры) и очень негибкий.
• Сегодня закупками управляют два закона, основной инструмент — тендер. Мнение группы: затянуто, решает в основном цена. Мнение преподавателя: гонка за низкой ценой ведёт к дешёвому персоналу и плохим материалам, качество теряется. Если бы обе стороны вели себя этично, качество было бы совсем другим. Отсюда и быстрая изнашиваемость вещей.
• Что дала теория: предотвратила банкротство многих компаний, копивших «мёртвый груз» (компании банкротятся и сегодня, когда все деньги лежат в запасах, а не в обороте).
• Критика: классические модели предполагают идеальный мир — известный спрос, договорённость с поставщиками, мгновенную поставку.
• Пример: 200 фильтров в магазине автозапчастей, продаётся 10 в месяц, при доставке за две недели идеально 15, остальные 185 — мёртвый капитал. Совет: оставить около 20, освободить место и деньги под ходовые товары. Обратная ситуация — товар идёт хорошо, а ставить некуда, и приходится арендовать ещё один склад.

Микро-контроль № 1 (раздел 1)

Формат: 10 вопросов на слайдах, на каждый около 45 секунд (на сопоставление — до минуты). Ответы пишут в теле письма на почту преподавателя: фамилия, затем номер вопроса и буква ответа (в сопоставлении — пары «цифра — буква»). Пояснения не нужны. Письмо отправляют один раз, после всех 10 вопросов. Везде один правильный ответ.

Вопросы и ответы по логике курса (для самопроверки):

1. Один студент учится 6 часов в день и получает тройку, другой — 3 часа и пятёрку. Проблема первого с точки зрения операционного менеджмента → низкая производительность учебного процесса: много входов на единицу выхода.
2. Соотнести тип трансформации с примером: курьер везёт посылку со склада в пункт выдачи → локационная; завод штампует деталь из листа → физическая; врач делает укол → физиологическая; зерно хранится в элеваторе до весны → временная.
3. Начальник цеха знает каждый станок и рабочего — почему цех для менеджера всё равно «чёрный ящик»? → даже при полном знании элементов поведение системы в целом эмерджентно, его нельзя получить простым сложением свойств частей.
4. Что не является задачей операционного менеджмента → придумать слоган для рекламной кампании (остальное: отдача от ресурсов, снижение расходов при сохранении дохода, качество, вспомогательные процессы).
5. Пекарня получила заказ на 200 круассанов, а утром нет муки высшего сорта: где сбой? Варианты: перерабатывающая подсистема, подсистема обеспечения, планирования и контроля, одновременный сбой (информация об остатках не дошла до закупки). По логике курса (сбой редко бывает в одном месте) → одновременный сбой в обеспечении и в планировании и контроле.
6. Чем оперативное управление отличается от операционного менеджмента → оперативное — «здесь и сейчас», повторяющиеся задачи на минуты и часы; операционный менеджмент — проектирование и совершенствование всей операционной системы.
7. Уровни управления: стратегический → выбрать, где построить новый завод; тактический → определить запас на квартал вперёд; оперативный → составить сменное задание на завтра.
8. Менеджер сократил расходы на 15%, уволив двух контролёров качества; возвраты выросли, выручка упала на 20%. Нарушено правило → снижать расходы, сохраняя текущий уровень дохода.
9. «Операционный менеджмент — про скорость денег» означает → ускорить цикл от закупки сырья до получения денег от клиента, сокращая запасы, ожидание и время обработки.
10. Соотнести элементы модели 5P Гарвардской школы с содержанием: People — люди, Plants — предприятия и площадки, Parts — материалы и комплектующие, Processes — проектирование процессов, Planning and control systems — плановая управленческая система.

После контроля преподаватель зачитала список полученных работ. Кто писал контроль, но не услышал своей фамилии, должен написать об этом преподавателю. Вопросы разошлись по студенческим каналам раньше времени. Оценки из-за этого снижать не будут (работа была несложной), но следующие контроли будут составлены иначе.

Организационное

• Ссылку на презентацию преподаватель выложит после вторника: у неё идёт экзамен-пересдача другой группы по тем же материалам.
• Следующая лекция — через неделю, по анонсированной теме: японские подходы, канбан, современные фреймворки.