Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Курс идёт по истории дисциплины не ради дат, а чтобы увидеть логику смены взглядов. До этого занятия пройдены два этапа:
Это занятие — третий этап. Здесь происходит главный перелом всей дисциплины: от отдельных инструментов переходят к системному мышлению и качеству. Раньше улучшали кусочки — станок, склад, движение руки. Теперь начинают говорить: организация — это целостная система, все элементы связаны, и улучшать надо систему, а не кусочки. Одновременно меняется взгляд на человека: работник перестаёт быть «придатком машины» и становится источником улучшений.
Занятие устроено как две большие половины:
💡 Понятнее: удобно держать в голове такой сдвиг акцентов. Первый этап: «как заставить человека работать быстрее». Второй: «как посчитать и спланировать». Третий (это занятие): «как устроена система целиком и почему качество выгоднее контроля». Каждый следующий этап не отменяет предыдущий, а надстраивается над ним.
До 1950–60-х годов проектная деятельность существовала, но как дисциплины её не было. Были отдельные приёмы — CPM (метод критического пути) и PERT, — и они выросли из задачи «у нас есть производство, надо его как-то организовать». Это ещё не управление проектами, а способ нарисовать сроки.
Перелом в том, что проект начинают рассматривать как уникальное дело с началом и концом, у которого есть жёсткие ограничения: время, стоимость, объём работ. Через эти три параметра проект и описывают — их нельзя «перескочить»: взялся за проект — значит, назвал бюджет, срок и перечень работ.
В 1969 году появляется PMI — Project Management Institute (Институт управления проектами). Это организация, чей основной продукт — свод знаний по управлению проектами, PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Институт собирает лучшие практики, принципы и, что важно, формирует общую терминологию: сегодня слово «инициирование» понятно всем, а тогда его надо было ввести, обсудить с научным и практическим сообществом и закрепить.
⚠️ Уточнение: 1969 год — это год создания самого института PMI, а не год рождения PMBOK как руководства. Свод знаний оформлялся позже: сначала как отчёты и «белая книга» в 1980-х, а первое полноценное издание руководства вышло в середине 1990-х. Поэтому корректнее так: истоки подхода — в 1950–60-х, институт — в 1969-м, а сам PMBOK как книга — результат десятилетий его работы. Идея занятия от этого не меняется: главное, что появился постоянно действующий институт, который превратил россыпь практик в стандарт.
Это очень объёмное руководство — порядка 400–500 страниц. Учить его не нужно, но полезно понимать, что внутри: что такое управление проектом, что такое управление портфелем, что такое бизнес-ценность, жизненный цикл проекта, входы и выходы каждого процесса.
Ядро классического PMBOK — пять групп процессов:
Внутри этих групп расписаны процессы — в разных изданиях их было то 45, то 49. Каждый описан в логике «вход → инструменты → выход», очень детально.
🗣 Преподаватель сказала: это «настольная книга, по которой строят всё производство», и применяется она не в малом и среднем бизнесе, а в тяжёлых сферах — оборонная и космическая промышленность, крупное машиностроение, строительные и инженерные проекты. Там, где процессов много и они дорогие, такая степень детализации оправдана.
Это самая интересная часть блока, потому что видно, как методология взрослеет.
До 6-го издания включительно — предельно формализованный, процессный подход: пять групп процессов, 49 процессов, жёсткая структура «вход — выход».
В 7-м издании появляются совершенно другие слова: команда, целостное проектное мышление, лидерство, возможности и угрозы, адаптивность, жизнестойкость проекта. Подход переворачивается: оказывается, проектная деятельность состоит не только из процессов.
➕ Преподаватель не упомянула: в 7-м издании изменение было ещё радикальнее, чем звучало. Руководство перестроили с процессов на 12 принципов и 8 доменов эффективности — то есть вместо «делай эти 49 процедур» стало «удерживай эти принципы, а конкретные процедуры подбери под свой проект». Именно поэтому дальше речь идёт про рост числа доменов, а не про рост числа процессов.
В 8-м издании (по материалам занятия — ноябрь 2025 года, то есть совсем свежее) добавляется:
💡 Понятнее: сравнение изданий — это готовый ответ на вопрос «зачем нам история методологий». PMBOK начинался как инструкция для армии и космоса, где изменения вредны, а пришёл к тому, что сам разрешает гибриды и просит думать о ценности. Причина простая: изменилась среда. Когда рынок меняется быстрее, чем выполняется проект, жёсткая инструкция начинает работать против результата.
Что дал:
За что критикуют:
💡 Понятнее: чтобы почувствовать проектный подход без теории, вспомните организацию отпуска, мероприятия или свадьбы: есть срок, есть бюджет, есть объём работ, и всё это надо совместить. Все когда-то управляли проектами, просто не называли это так.
MRP (Material Requirements Planning) — планирование потребности в материалах, 1960–70-е годы.
Как было до: есть план продаж — закупили всё сразу, а там видно будет. Логика MRP противоположна:
Разверни готовый продукт в детали и закажи каждую деталь ровно к тому моменту, когда она понадобится на сборке.
Классический пример: чтобы собрать 100 велосипедов в пятницу, нужны 100 рам и колёса. Колёса делаются 3 дня, рамы — 5 дней, значит рамы заказываем раньше. Расчёт идёт «назад от конечного спроса»: от даты готовности — к датам заказов.
Обратите внимание, куда сместился акцент. В управлении запасами он был на затоваривании (занимаем площади, морозим деньги). В MRP — на своевременности: вопрос не «много или мало», а «вовремя».
🗣 Преподаватель сказала: первый шаг — самое уязвимое место. Очень много проблем на производстве не от плохих исполнителей, а от того, что плана нет или он нереальный. Пример из практики: в феврале выкатывают план по подбору персонала с баснословным числом людей «в течение месяца», хотя на деле это был план на год — часть должностей нужна к сентябрю, часть к декабрю. Если первый этап не выровнен, всё остальное рушится.
Два термина, которые легко спутать и которые надо разделять.
Валовая потребность — сколько материала требуется непосредственно для выполнения плана, без учёта того, что уже есть на складе.
🗣 Преподаватель сказала: запоминать легко от слова «вал» — весь материал целиком, всё, что нужно по плану.
Чистая потребность — потребность с учётом текущих остатков и запланированных поступлений, то есть сколько реально надо докупить.
Формула чистой потребности:
Чистая потребность = Валовая потребность − Текущие запасы − Запланированные поступления
📐 Разбор формулы:
- Чистая потребность — сколько единиц материала действительно нужно заказать у поставщика;
- Валовая потребность — полное количество материала, которое требует производственный план, как будто склад пуст;
- Текущие запасы — то, что уже физически лежит на складе и годно к использованию (с учётом срока хранения, остатков, качества);
- Запланированные поступления — уже оформленные, «открытые» заказы на поставку, которые придут к нужной дате.
Как работает: заказывать нужно не всё, что требует план, а только разницу — то, чего не хватает. Почему формула именно такая: план задаёт полную потребность, а склад и едущие заказы её частично закрывают, поэтому их вычитают. Если этого не делать, склад будет расти с каждым циклом планирования — вы будете покупать то, что у вас уже есть.
Аналогия: валовая и чистая потребность соотносятся так же, как валовая и чистая прибыль. Сначала считаем «всё целиком», потом вычитаем то, что уже покрыто.
🗣 Преподаватель сказала: масштаб задачи со спецификациями недооценивают. В одной из компаний только по электрике было около 25 000 наименований, которые могли отличаться одной цифрой или буквой. Поэтому снабженец и логист — это отдельные профессии.
Слайд, который преподаватель отдельно вынесла как трудный.
| Что это | На какой вопрос отвечает | Что это по сути |
|---|---|---|
| Управление запасами | как в целом держать запасы под контролем: отслеживать уровень, прогнозировать спрос, определять точки перезаказа | система, в которую входит всё остальное |
| MRP | когда запустить закупку, чтобы материалы прибыли до начала производства; какие материалы, в каком количестве, к какой дате | методология / инструмент планирования |
| EOQ (экономичный размер заказа) | каким объёмом заказывать за один раз, чтобы суммарные затраты были минимальными | инструмент расчёта партии |
Формула экономичного размера заказа (EOQ, Харрис, 1913 — разбиралась ранее по курсу, здесь нужна для сравнения):
Q* = √(2 × D × S ÷ H)
📐 Разбор формулы:
- Q* — оптимальный размер одного заказа, в единицах товара;
- D — годовая потребность в этом товаре (сколько единиц расходуется за год);
- S — затраты на оформление одного заказа: обработка, доставка, административные издержки. От размера партии не зависят;
- H — затраты на хранение одной единицы в течение года: склад, страхование, риск устаревания;
- √ — квадратный корень из всего выражения.
Как работает: здесь борются два противоположных расхода. Заказываешь редко и крупно — экономишь на оформлении заказов, но переплачиваешь за хранение. Заказываешь часто и мелко — наоборот. Общие затраты образуют U-образную кривую, и формула находит её низшую точку. Почему в числителе именно 2 × D × S: в минимуме затраты на заказы и затраты на хранение уравниваются, а корень появляется потому, что одна часть затрат растёт пропорционально размеру партии, а другая — обратно пропорционально ему.
🗣 Преподаватель сказала: делить их «вот это сюда, а это туда» не надо — на практике используются и то, и другое, и третье. Мы смотрим, как нарастала зрелость производства, а не выбираем один правильный метод.
Занятие специально переводило теорию на кухню — удобный способ проверить, понял ли ты разницу:
Отдельно обсуждался вопрос «закупать всё сразу и помногу или к сроку». Верного ответа нет — есть контекст. Это классическая дилемма Just in Time: если поставщики надёжны, выгоднее «точно в срок»; если возможны сбои и форс-мажоры, нужен страховой запас. После пандемии это стало очевидно всем.
💡 Понятнее: современный маркетинг подстроился под ту же логику с обратной стороны. Сервисы предсказывают, когда у вас закончится шампунь или гель для душа — по составу семьи и прошлым покупкам, — и предлагают товар именно к этому моменту. Это тот же MRP, только применённый к покупателю.
Что дал:
Слабости:
➕ Преподаватель не упомянула: ровно на эти две последние претензии ответило развитие метода. MRP II (1980-е) добавил к материалам планирование производственных мощностей и финансов, а ERP (1990-е) — всю остальную деятельность компании. Поэтому на слайде стоит цепочка «60-е → 80-е → 90-е»: это не три разных изобретения, а три уровня одной идеи, где каждый следующий закрывает ограничение предыдущего.
Раньше считалось так: промышленность — это станки, ленты и конвейеры, а услуга — нечто штучное и творческое. В 1970–80-е приходит другое понимание: услугу можно производить так же поточно, как деталь. Ресторан, колл-центр, химчистка, доставка — везде виден конвейер.
Даже там, где работа кажется творческой, за ней стоит набор известных приёмов: парикмахер работает с уже знакомыми ему стрижками и составами, а не изобретает каждый раз заново.
Практический вывод: вместо того чтобы ждать вдохновения от официанта, пишут чёткий регламент — клиент зашёл, улыбнись, прими заказ, передай на кухню в таком-то виде. И конвейер крутится.
Это то, что преподаватель попросила зафиксировать.
Что дало: революцию в сфере услуг и другой взгляд на клиента. Появились сети и франшизы — единый стандарт по всему миру: в каком городе ни зайди в знакомую сеть, она будет плюс-минус одинаковой. Сюда же — «золотой стандарт» фастфуда: булочка жарится столько-то, котлета кладётся такая-то, соус в таком-то количестве. Именно за счёт этого достигается скорость.
За что критикуют: ровно за то, за что критиковали Тейлора. Как только человека в сервисе описали регламентом, он превратился в робота, работающего по скрипту. Если ситуация не предусмотрена «веточкой» скрипта, сотрудник теряется. Вокруг этого выросла целая инфраструктура: кто-то пишет стандарты, кто-то внедряет, кто-то прослушивает звонки и корректирует.
💡 Понятнее: это хороший пример того, как одна и та же идея бывает прогрессивной и вредной в зависимости от времени. В 1970-х массовое обслуживание было прорывом — удавалось обслужить кратно больше клиентов. Сегодня мы на себе чувствуем обратную сторону: разговариваешь с роботом, который тебя не понимает, и хочешь «соединить с оператором».
Массовость, кстати, не отменяет индивидуального подхода: технологии одинаковые, но позиционируется всё как персональное — «эта стрижка только для вас». А кто действительно хочет индивидуальный подход, идёт в ресторан, а не в фастфуд.
Канбан — японский подход, истоки которого уходят в 1940-е, а массовое применение на предприятиях Японии — 1960–70-е. Ключевая идея, живая до сих пор:
Держи на полках лишь то, что нужно клиенту.
Инструмент визуализации — доска с этапами, по которой передвигаются карточки (задачи). Сегодня эта логика заложена во множество электронных систем управления задачами.
⚠️ Уточнение: здесь стоит развести две вещи, которые в объяснении шли рядом. Слово «канбан» по-японски буквально значит «сигнальная карточка», и на производстве Toyota карточка была физическим сигналом на пополнение: забрали ящик деталей — карточка уезжает на предыдущий участок как команда «сделай ещё столько же». Это механизм вытягивания материалов. Доска с колонками для задач — более поздняя адаптация той же идеи к интеллектуальной работе, она оформилась уже в 2000-х. Принцип один (не делай больше, чем вытянул следующий этап), но не стоит представлять, что на заводе Toyota в 1960-х стояла доска с задачами.
Классически называют четыре, преподаватель добавляет пятый:
💡 Понятнее: зачем ограничивать число задач на этапе, если хочется сделать больше? Именно затем, чтобы затор стал видимым. Без ограничения перегруженный этап просто копит работу, и со стороны кажется, что «все заняты». Как только стоит лимит, очередь перед этапом видна сразу, и понятно, где узкое место. Это прямой родственник теории ограничений, о которой речь дальше.
Работает при слаженной команде с хорошей коммуникацией, где все работают в одном темпе. Тогда он даёт точный расчёт нагрузки, правильные ограничения, концентрацию на улучшениях и отличную визуализацию: сразу видно, сколько задач на каком этапе.
Не работает для разрозненных команд с разными темпами и без договорённостей. Канбан будет просто стоять и ждать, пока медленный участник «раскачается». Здесь честнее взять каскад или классический процессный стандарт с нормированием и хронометражем.
Отдельная особенность: в канбане нет жёстких дедлайнов — вместо них балансировка потока. Для человека, привыкшего к классическому планированию, это самая непривычная часть.
Любая система — это цепочка, а цепочка рвётся в самом слабом звене. Найдите это звено — узкое место, «бутылочное горлышко» — и тяните вверх именно его, а не пытайтесь усилить всю цепочку сразу.
🗣 Преподаватель сказала: представьте золотую цепочку, где одно звено стёрто. Можно укреплять все остальные звенья, но порвётся всё равно стёртое. Всё, что вы делаете помимо работы с узким местом, — это иллюзия эффективности.
Формально: система не может производить больше, чем её самое слабое звено.
⚠️ Уточнение: третий шаг стоит прочитать точнее, чем «полечить ограничение». Подчинить систему ограничению значит настроить работу всех остальных участков под ритм узкого места: не загружать их на полную, а выпускать ровно столько, сколько узкое место способно пропустить. Это противоречит интуиции руководителя («пусть все работают на максимум»), но именно здесь эффект: если участки до узкого места работают быстрее него, они лишь копят запасы перед ним, то есть создают потери. А вложение денег в расширение — это уже шаг 4.
Дала: нестандартный взгляд — вместо возни с элементами смотрим на систему целиком. И, что особенно ценно, внедрение давало рост прибыли без инвестиций: не бороться с сотней проблем, а найти одну главную, подчинить ей всё, расшить — и идти дальше.
Минус: это бесконечный процесс. Узкое место будет появляться снова и снова: сегодня заболел сотрудник, завтра сломался станок. Поэтому ТОС — не разовый проект, а постоянная установка руководителя, который всё время ищет узкие места.
Пример: в больнице узкое место — единственный аппарат МРТ. Пациенты ждут, за время ожидания состояние ухудшается, появляются осложнения. Купили второй аппарат — узким местом стало отсутствие квалифицированного специалиста. Расшиваем снова.
TQM (Total Quality Management), 1970–80-е. Основная мысль: за качество отвечает не отдел технического контроля, а все. Не только тот, кто сидит и замеряет соответствие чертежу, а каждый на своём месте.
Здесь впервые системно подключают людей: у работников спрашивают, что можно изменить. Это тот же перелом, что мы видели в канбане и увидим в кайдзене: человек — не робот по регламенту, а источник идей.
И ещё один сдвиг: качество перестаёт быть «иллюзорной целью» и становится функцией организации — не «то, к чему мы стремимся», а «то, как у нас устроена работа».
Уильям Эдвардс Деминг (в переводах встречается и «Дёминг») — ключевая фигура направления. Его базовая позиция: причина низкой эффективности не в работниках, а в системе.
🗣 Преподаватель сказала: третья аксиома на практике даётся тяжелее всего. Не все руководители готовы брать ответственность, и часто её перекидывают на работников — штрафами и увольнениями, «потому что это они плохо работают». Правильная установка другая: «это моя система, я её такой создал, значит, мне её и менять — что я могу с ней сделать?»
Обратите внимание: это ровно тот принцип, который лежит в основе всего курса — плохой выход есть результат работы руководителя, а не свойств отдельных людей.
💡 Понятнее: первую аксиому легко проверить на себе. Посмотрите на своё обучение или написание курсовой как на технологический процесс: какие этапы, где теряется время, что можно улучшить. Вторая аксиома добавляет: обучение — не только присутствие на занятии, а система, в которой есть сон, здоровье, питание и масса других влияющих факторов. Лечить один этап бессмысленно, если сбой в другом.
💡 Понятнее: принцип про поставщиков хорошо проверяется тем же борщом: из гнилой морковки и свёклы нормальный борщ не получится, сколько бы вы ни экономили на закупке. Экономия на входе — это потеря на выходе. Ровно поэтому в курсе с самого начала звучит: плохой вход не даёт хорошего выхода.
Основной лозунг TQM: улучшениям нет предела.
Дало: во многом японское экономическое чудо — хотя, честно говоря, там сошлось много факторов: и уровень оборудования, и сам этап развития. Выросла вовлечённость персонала, снизился процент брака, качество стало конкурентным преимуществом. Именно тогда японская техника — магнитофоны, музыкальное оборудование — была настолько качественной, что её невозможно было купить; служила она десятилетиями, тогда как сегодня для многих бытовых приборов заявляют срок службы 3–5 лет.
Классический пример живого TQM: любой рабочий может остановить конвейер, если заметил дефект. И это не наказывается, а поощряется. Отсюда и надёжность автомобилей той эпохи: каждый чувствовал ответственность за качество.
Критика: TQM — это не смена процедуры, а смена установок в головах, и она не происходит по призыву. Нельзя «призвать всех работать качественно» и получить результат. А когда терпения не хватает, организация скатывается ровно туда, откуда уходила, — в бюрократию, в регламент «кому и что делать». И тогда методология срывается.
⚠️ Уточнение: ещё одна справедливая претензия к TQM, которая на занятии звучала как «теория недостаточно конкретна». «Всеобщее участие» звучит хорошо, но что именно делать в понедельник утром, из него не следует. Именно поэтому дальше появились более операциональные наследники: конкретные инструменты кайдзена и лина и статистически измеримые «шесть сигм» с пошаговым циклом.
1987 год, на основе британского национального стандарта. ISO 9000 — международный стандарт, заложивший фундамент систем менеджмента качества (СМК).
Логика такая: если в компании внедрена система управления качеством, можно заявиться и получить сертификат. Сертификат стал гарантом качества и, что важнее, пропуском на международные рынки: есть бумага — тебя рассматривают как поставщика.
Серии стандартов покрывают разные направления: серия 9000, серия 10000, серия 20000 (ИТ-услуги) и другие.
⚠️ Уточнение: «ISO 9000» в быту используют как общее название, но точнее так: ISO 9000 — это семейство стандартов, где сам ISO 9000 задаёт основные положения и словарь, а сертифицируются организации по ISO 9001 — именно он содержит требования к системе менеджмента качества. Когда говорят «у нас есть сертификат ISO 9000», обычно имеют в виду сертификат по ISO 9001.
➕ Преподаватель не упомянула: вопрос «почему именно 9000, а не 5 или 6» вынесен на слайде как дополнительный материал — нумерация в ISO не содержательная, это просто позиция в общем реестре стандартов организации, где номера выделяются блоками по тематике. К тесту это знать не нужно.
Что дало: компании стали задумываться о репутации и о возможности подтвердить соответствие; появилась целая индустрия сертификации.
Минусы:
Пример: маленькая типография хочет печатать этикетки для крупной фабрики напитков — без сертификата ISO 9000 её даже не рассматривают.
💡 Понятнее: сравнение, которое хорошо показывает суть: мишленовские звёзды ресторана — тоже внешнее подтверждение уровня, только в другой системе. И ГОСТы работали так же: увидел «по ГОСТу» — поверил. Механизм один: сложную внутреннюю систему сворачивают в один внешний знак, которому доверяют.
Кайдзен (яп. «кай» + «дзен» — изменение к лучшему) — «зонтичная» тема японской школы. К 1970–80-м она оформляется в модель непрерывных улучшений.
Ключевое: это философия, а не алгоритм. Никаких революций — «давайте быстро сменим всё оборудование» здесь нет. Система развивается эволюционно, маленькими незаметными шагами.
Арифметика, которой это обосновывают:
1% в день × 365 дней = 365% роста за год
📐 Разбор расчёта:
- 1% — величина одного улучшения: минимальный шаг, который реально сделать, не отвлекаясь от работы;
- 365 — число дней в году, то есть число сделанных шагов;
- 365% — накопленный результат за год, если складывать шаги.
Как работает: смысл расчёта не в точности, а в демонстрации: изменение, настолько маленькое, что его не замечают, за год превращается в кратный рост. Отсюда практический вывод — не ждать возможности «сделать большой рывок», а обеспечить регулярность шагов.
Здесь точнее так: в расчёте проценты складываются, то есть получается «в 3,65 раза от исходного шага». Если считать с накоплением, когда каждый следующий процент берётся от уже улучшенного результата, выйдет 1,01³⁶⁵ ≈ 37,8 — рост почти в 38 раз. Обе цифры условны, потому что улучшать один и тот же процесс на 1% ежедневно бесконечно нельзя. Воспринимайте расчёт как иллюстрацию силы регулярности, а не как прогноз.
Компанией, которая полюбила этот подход, стала Toyota, и вокруг него сложилась производственная система Toyota (TPS). Ключевая роль в разработке принадлежит Тайити Оно.
Столпы TPS (в центре — непрерывное совершенствование):
Результат на выходе системы: отличное качество, низкие затраты, минимальное время выполнения заказа.
Японский подход опирается на цикл Деминга — Шухарта, появившийся в 1930-х и разбиравшийся ранее по курсу: планируй → делай → проверяй → корректируй → внедряй как стандарт. В 1950-х Деминг продвинул эту идею в Японии и убедил Toyota, что начинать нужно именно с постоянного прохождения этого цикла. Это «бесконечная карусель».
➕ Преподаватель не упомянула: у цикла есть тонкость с названием. Его повсеместно зовут «циклом Деминга», но сам Деминг называл его циклом Шухарта, а позже переработал третий шаг: вместо Check («проверяй») — Study («изучай»), получив PDSA. Разница содержательная: «проверяй» подталкивает сравнить факт с планом, а «изучай» — понять, почему получилось именно так. Для практики улучшений второе полезнее.
Плюсы: появляется чёткий пошаговый процесс; вовлекаются сотрудники — а это очень богатый ресурс, потому что они находятся на рабочих местах и видят то, что не видно сверху.
🗣 Преподаватель сказала: пример из практики — коммерческий директор торговой сети раз в квартал вместе с командой спускается в магазины и сам встаёт за прилавок продавать. Не для того, чтобы кого-то унизить, а чтобы почувствовать, что происходит с клиентом и с рынком.
Минусы:
Пример: студент каждый день чуть улучшает свой утренний процесс — нашёл место для ключей, научился быстрее заваривать чай, собрал рюкзак с вечера. Каждое изменение мелкое, но через месяц он выходит из дома на 15 минут быстрее.
1970–80-е, снова Тайити Оно. Суть предельно простая: руководитель спускается на рабочие места и задаёт вопросы. Что нужно, чем помочь, что улучшить.
Что даёт:
Пример: директор пиццерии вместо просмотра отчёта о средней скорости приготовления идёт на кухню и видит, что повар каждый раз ходит за сыром в дальний холодильник. Холодильник переставляют ближе к столу — время приготовления пиццы сокращается на 30 секунд.
🗣 Преподаватель сказала: в российской практике тот же инструмент часто называют «обходом лидера» — генеральный директор проходит по цеху и задаёт вопросы. И в советское время это работало хорошо: руководители тысячного коллектива знали, у кого какие семьи и проблемы, и этот разговор сильно повышал вовлечённость.
Риски: может выродиться в «экскурсию для галочки»; а если обходы прекратились, сотрудники это замечают — «давно не приходил, ну и сделаем как сделаем». При хорошо работающей системе частоту можно сократить, скажем, до раза в полгода.
💡 Понятнее: почему сотрудники сами не видят очевидного вроде дальнего холодильника? Не потому, что они плохие, а потому, что они внутри процесса. Когда ты в процессе, его неудобства становятся нормой и перестают замечаться. Это ровно та причина, по которой в курсе с самого начала звучит установка: чтобы быть хорошим операционным менеджером, надо выйти из процесса и посмотреть на него со стороны.
Toyota, 1960-е, Тайити Оно. Задать вопрос «почему?» пять раз и добраться до корневой причины, а не остановиться на симптоме.
Пример с производства:
Вот и первопричина: дело не в работнике и не в станке, а в нехватке людей.
Что даёт: инструмент бесплатный и элементарный — не нужны ни статистика, ни цифры, ни компьютеры, а до первопричины дойти можно.
Чем опасен:
💡 Понятнее: практическое правило, которое спасает от «ухода не туда»: на каждом шаге проверяйте ответ обратным вопросом — «если это устранить, проблема действительно исчезнет?». Если нет, вы свернули на соседнюю ветку.
Скорее способ мышления, чем инструмент. Руководитель каждый день выделяет время, чтобы задать сотруднику несколько вопросов:
Пять-десять вопросов, которые «прокачивают мышление» и повышают осознанность. Работает не только с новичками: если так разговаривать с директорами по направлениям, думать начнут все.
Плюсы: запускается постоянное обучение; люди начинают думать, а начав думать — начинают предлагать.
Минусы: трудно внедрить, подходит не всем, люди не всегда к этому готовы.
🗣 Преподаватель сказала: близкую технологию в компаниях называют коучингом, и если использовать её как технологию развития персонала, то лучше через сертифицированного специалиста, который умеет задавать вопросы и развивать мышление.
Разделение, которое преподаватель просила зафиксировать:
Лин (Lean, бережливое производство) — это система взглядов и философия управления, а не набор процедур. Главная цель — сделать лучше для клиента, при этом минимизировать всё, что не создаёт ценность. В центре внимания — потери.
🗣 Преподаватель сказала: принцип вытягивания — это вернувшаяся тема push и pull, которая уже была в курсе. Либо мы сначала сконструировали продукт и выталкиваем его на рынок («забери, что мы произвели»), либо начинаем с клиента и маленькими шагами приходим к тому, что ему нужно. Лин — это второй путь.
⚠️ Уточнение: «дзидока» точнее переводить не как «автоматизация», а как автономизация — автоматизация с элементом человеческого интеллекта. Разница принципиальная: обычная автоматизация делает работу быстрее, а дзидока даёт машине право остановить себя, обнаружив отклонение. Это техническое продолжение того же правила TQM, по которому любой рабочий может остановить конвейер, увидев дефект.
💡 Понятнее: зачем нужно табло, если это всего лишь цифра на стене? Оно работает не как отчётность, а как влияние на поведение: человек заходит в цех, видит «брак 0%» и внутренне подстраивается под этот уровень. Дешёвый способ сделать норму видимой.
🗣 Преподаватель сказала: задачи «разделить, какой инструмент принадлежит лину, а какой кайдзену» не стоит. На практике это гибридная смесь — немного оттуда, немного отсюда, лишь бы система работала бесперебойно и эффективно. Тот же вывод, что и про PMBOK с гибридными подходами.
Модель непрерывных улучшений, 1950–60-е, Toyota, Тайити Оно. Три вида проблем, которые взаимосвязаны и все в итоге ведут к потерям:
🗣 Преподаватель сказала: идеально убрать все три, но если не получается — разберитесь хотя бы с мудой.
🗣 Преподаватель сказала: про излишнюю обработку — «у кого синдром отличника, понимайте, что это большая муда». Ценность вы уже создали, а дальше оттачиваете и оттачиваете, теряя время и энергию. Отсюда совет: делай хорошо, не надо делать идеально.
Про дефекты — пример из практики: на предприятии люди «двигались как зомби», потому что работали три месяца без выходных. Итог закономерный: почти каждое изделие шло с браком, несмотря на отдел технического контроля и технологов. Перегрузка (мури) напрямую превращается в брак (муда).
Про неиспользованный потенциал — «мы элементарно не спрашиваем людей, что они думают и как можно изменить».
💡 Понятнее: три «М» удобно проверить на бытовом примере, который разбирали на занятии. Муда: студент пять минут ищет носки — потеря времени; если бы носки лежали на своём месте, потери бы не было. Мура: в понедельник собрался за 30 минут, во вторник за час, потому что во вторник всё разбросано, — неравномерность, которую он устроил себе сам. Мури: спит по четыре часа, чтобы всё успеть, — перегрузка, из-за которой утром встаёт разбитым и всё делает медленно и некачественно. И обратите внимание, как мури порождает муду: недосып даёт брак.
Что дала теория: инструмент, который позволяет увидеть, где именно потери. А потери есть в любой организации, и их очень много.
Критика: термины кажутся абстрактными, а менеджеры смешивают терминологию и не всегда умеют применять. Серьёзный минус — методология требует более глубоких управленческих компетенций, чем есть на многих предприятиях. Отсюда типичная жалоба: «мы внедряем бережливое производство, а что-то оно не внедряется».
«Шесть сигм» (Six Sigma) — 1980-е, инженер компании Motorola. В отличие от философий, здесь жёсткая статистическая цель:
3,4 дефекта на миллион операций (возможностей)
📐 Разбор показателя:
- сигма (σ) — стандартное отклонение, мера разброса значений процесса вокруг среднего;
- «шесть сигм» — расстояние от среднего значения процесса до границы допуска, измеренное в этих стандартных отклонениях: чем больше сигм влезает в допуск, тем меньше вероятность выйти за него;
- 3,4 на миллион — доля дефектов, соответствующая уровню шести сигм (с учётом принятой в методологии поправки на смещение процесса);
- в процентах это 99,99966% годной продукции — практически 100%, но не 100%.
Как работает: идея в том, чтобы мерить качество не «примерно хорошо», а разбросом процесса. Почему именно разброс, а не среднее: процесс с прекрасным средним, но большим разбросом всё равно будет регулярно выдавать брак, потому что отдельные значения улетают за границы допуска. Уменьшая разброс, вы уменьшаете саму вероятность дефекта, а не отлавливаете дефекты после. Вывод уровня сигм на занятии не разбирался, и в итоговом тесте его не будет.
Пример пересчёта: колл-центр хочет, чтобы каждый звонок обрабатывался с первого раза, без перезвонов. Сейчас 95% успеха.
95% успеха → 5% ошибок → 50 000 ошибок на миллион звонков
📐 Разбор расчёта:
- 95% — доля звонков, обработанных с первого раза;
- 5% — доля неудачных, то есть 1 − 0,95;
- 50 000 на миллион — та же доля, выраженная в дефектах на миллион: 0,05 × 1 000 000.
Как работает: пересчёт в «дефекты на миллион» нужен, чтобы сопоставлять несопоставимое. «95% — это же почти отлично» звучит убедительно, пока не переведёшь в абсолютные числа: против цели в 3–4 ошибки это разрыв почти в 15 тысяч раз. Именно поэтому в методологии принято говорить не в процентах, а в дефектах на миллион — проценты маскируют масштаб проблемы.
Циклический подход к улучшению процесса. Читается по буквам (D-M-A-I-C), а не как слово.
🗣 Преподаватель сказала: два акцента, которые важнее остальных.
Первый — этап Define самый важный, потому что очень часто определяют не ту проблему: «начинаешь лечить, а оказывается, лечишь симптом, а не то, из-за чего это происходит».
Второй — мало внедрить изменение, важно его закрепить. Типичная история: изменение запустили, заработало, руководитель переключился на другое — а изменение откатилось назад, и потом никто не может сказать, когда это случилось.
Завод автокомпонентов, исходное время переналадки — 120 минут, цель — сократить до 30 минут за 3 месяца.
По фазам DMAIC:
➕ Преподаватель не упомянула: приёмы из этого кейса — не общая идея «наведём порядок», а конкретная методика SMED (быстрая переналадка) Сигэо Синго, ещё один элемент производственной системы Toyota. Её ключевой ход ровно тот, что применили в кейсе: разделить операции на внутренние (выполняются только при остановленном оборудовании) и внешние (можно сделать заранее, пока станок работает), а затем максимум внутренних перевести во внешние. Теневые доски — из 5S: у каждого инструмента нарисованное место, и сразу видно, чего не хватает.
Дало: в своё время спасло от банкротства General Electric и Motorola; научило системному мышлению на языке цифр.
Минус: высокий порог входа для обычного сотрудника — нужны статистические данные и умение с ними работать. Это не тот инструмент, который вводится «по призыву».
Если убрать даты и названия, за всем блоком стоит одно движение, и его стоит держать в голове целиком:
И то, что связывает это с первым разделом курса: результат на выходе — следствие того, как построена система, а не свойств отдельных людей. Деминг сформулировал это как аксиому, Голдратт — как метафору цепочки, лин — как список потерь. Управленческий вывод один: вопрос не «кто виноват», а «что в системе даёт такой результат».
Быстрое возвращение к предыдущему занятию, чтобы структурировать восприятие истории дисциплины. Уже разобраны: моделирование производственной деятельности, теория очередей, теория принятия решений, методы сетевого планирования проектов и начало проектной деятельности, графики закупок, управление запасами. От программирования как темы договорились отказаться — на него не хватает времени. Подбирались к управлению проектами, но занятие прервала контрольная точка.
Дальше — шаг в 1950–60-е годы, где появляются осмысленные представления об управлении проектами.
До этого этапа CPM и PERT были скорее заходами в проектную деятельность из задачи «есть производство, надо его организовать». Теперь подход становится зрелее: проект — это уникальное дело, у него есть начало и конец, а также критические параметры, за которые нельзя перескочить: время, стоимость, объём работ.
1969 год — появляется Институт управления проектами (PMI), который начинает представлять уже оформленную концепцию.
Преподаватель показала руководство на экране: объём порядка 400–500 страниц (учить его не надо). В содержании чётко прописано: что такое управление проектом, что такое управление портфелем, какая бизнес-ценность, жизненный цикл проектов, процессы управления проектом и интеграции, вход и выход каждого процесса, содержание проекта.
Этапы (группы процессов), прописанные в руководстве: инициирование, планирование, исполнение, мониторинг, контроль, завершение.
Сначала руководство было маленьким, но постепенно разрослось; на слайде показаны семь изданий (с последним — восемь). Каждое издание — результат проработки института: туда включаются практики, принципы и формируется общая терминология. Слово «инициирование» сегодня очевидно, а тогда его надо было подтянуть к специфике и обсудить с научным и практическим сообществом.
PMBOK — это классический (процессный) проектный менеджмент. Истоки — в США, применялся в оборонной и космической промышленности; в основу лёг процессный подход, а задача была описать процедуру так, чтобы к ней подтягивались лучшие практики и складывалась методология (или даже философия). Если agile — это философия, то PMBOK — это скорее чёткая инструкция и методология.
Применяется он не в малом и среднем бизнесе, а в серьёзных процессах: оборонная и космическая промышленность, крупное машиностроение, где большие группы процессов, — там это настольная книга, по которой строят всё производство.
Хронологию фиксировать не требуется — вопросов по ней не будет, она непринципиальна. Отмечено: 1969 год — появление PMI; 8-е издание — ноябрь 2025 года (ему ещё нет года).
До 5–6-го издания — группы процессов, которых было то 45, то 49; предельно формализованный подход.
7-е издание — появляются команда, целостное проектное мышление, лидерство, возможности и угрозы, адаптивность, жизнестойкость проекта. Меняется сам взгляд: проектная деятельность состоит не только из пяти групп и 49 процессов.
Что нового в 8-м издании:
На этом месте преподаватель сделала отступление в современность: бизнес уже понял, что взять готовую проработанную методологию и просто внедрить её у себя не даёт такого качества, как внутренняя разработка из разных подходов — «понабрали немного оттуда и оттуда, адаптировали под себя, и вот оно работает». Гибриды сегодня интересны всем; на практике смешивают, например, канбан со скрамом или классический каскад со скрамом либо канбаном. Тему разных методологий курс разберёт отдельно.
Минусы процессного подхода:
Преимущества:
Применение по отраслям: в 1970–80-е — не только оборонная, военная и космическая промышленность, но и строительные и инженерные проекты. В этих сферах PMBOK встречается до сих пор.
Бытовая проверка подхода: все когда-то организовывали отпуск, мероприятие или свадьбу — когда нужно продумать всё сразу и совместить. Это и есть проектное управление.
Переход к 1960–70-м годам, где продолжает развиваться тема закупок и материалов — параллельно с управлением проектами.
Как было раньше: есть план продаж — закупили всё сразу, а там видно будет. Суть MRP: «стоп, давайте развернём готовый продукт в детали и закажем их ровно к тому моменту, когда они понадобятся на сборке».
Пример: чтобы собрать 100 велосипедов в пятницу, нужно заказать 100 колёс и 100 рам. Колёса делаются 3 дня, рамы — 5 дней, значит рамы заказываем раньше. Расчёт идёт от конечного спроса.
Акцент здесь уже не столько на затоваривании и занятых площадях, сколько на том, чтобы делать всё вовремя.
Группе был задан вопрос, как удобнее — закупить всё сразу и помногу, пусть лежит, или закупать к сроку. Ответы разделились: часть выбрала «сразу и много» (удобно убрать по местам, если есть место; «смотря что»; для неповторяющихся товаров с постоянным спросом оптовые закупки снижают общую стоимость владения за счёт эффекта масштаба), часть — «золотую середину» и умеренную стратегию, часть — «закупаю к сроку», в том числе с контролем остатков через приложения.
Отмечено, что это классическая дилемма Just in Time против создания страхового запаса, и что подходы разных поколений сильно отличаются: старшее поколение закупало сахар килограммами, потому что в магазинах ничего не было. После пандемии привычка запасаться вернулась и к остальным. Прозвучало и наблюдение про ограниченную рациональность Саймона: невозможно держать в голове остатки всех упаковок.
Отдельная линия — маркетинг подстроился: продвинутые системы предлагают продукт тогда, когда он потенциально заканчивается, зная состав семьи и историю покупок.
Слайд, который преподаватель назвала трудным и попросила потом перечитать подробнее:
Вывод: делить их жёстко не надо, на практике применяются все; мы смотрим, как развивались теория, подходы и взгляды, — как нарастала зрелость производства как такового.
Отступление про план. Очень много проблем на производстве возникает из-за того, что плана нет или он нереальный. Пример из практики: в феврале выкатывают план по подбору персонала с баснословным количеством людей «в течение месяца», хотя это был план на целый год — часть должностей нужна к сентябрю, часть к декабрю. Если первый этап алгоритма не выровнен, всё остальное рушится.
Отдельно отмечено, что в командной экономике эта теория работала особенно легко: можно было чётко спрогнозировать, сколько одинаковых шкафов должно быть произведено по стране. Сегодня такой определённости нет.
Формула:
Чистая потребность = Валовая потребность − Текущие запасы − Запланированные поступления
📐 Разбор формулы:
- Чистая потребность — сколько нужно фактически заказать у поставщика;
- Валовая потребность — полный объём материала по производственному плану;
- Текущие запасы — годные остатки на складе;
- Запланированные поступления — открытые заказы, которые придут к нужной дате.
Как работает: из полной потребности вычитается то, что уже покрыто складом и заказами в пути, — заказывать нужно только разницу. Почему так: план задаёт потребность «как будто склад пуст», и если не вычитать имеющееся, запасы будут расти с каждым циклом планирования.
Ограничения:
Группе предложили применить три подхода к приготовлению борща (ингредиенты: говядина, картофель, морковь, свёкла, специи, сметана, вода).
Плюсы: новое осмысление планирования; складские запасы резко сократились.
Оговорка: в условиях, когда поставщики могут подвести и возможны форс-мажоры, запасаться заранее рационально — особенно если нужен конкретный товар или конкретное качество.
Наследие: MRP легла в основу всех автоматизированных ERP-систем по планированию производства, которые используются сегодня.
Минус: жёсткая система — при сбое всё может пойти не так. Примеры: заказ футболок к событию, срок сдвинули — футболки уже не нужны; не привезли одно колесо — сборка встала.
Пример работы: завод собирает холодильники, план — 20 холодильников через 5 дней. Система разворачивает спецификацию в потребности, и всё можно спокойно распланировать — но при условии стабильных поставок и надёжных поставщиков.
Развитие теории: на слайде показана цепочка 1960-е → 1980-е → с 1990-х на Западе (к нам приходит позже), когда формируется комплексная система, содержащая всё это внутри себя.
Параллельно продолжает развиваться теория очередей, а новым становится другое: производить можно не только продукты, но и услуги, и услуга — это тоже производство. Примеры: служба доставки, где идёт полноценный производственный процесс (одни собирают, другие передают, третьи выдают), салоны красоты и множество других услуг.
Раньше считалось: промышленность — это станки, ленты, конвейеры, а услуги — нечто штучное. Теперь услуги начинают рассматривать как конвейер: ресторан, колл-центр, кейтеринг. Даже в творческой работе виден конвейер: стилист опирается на известные ему стрижки и составы.
Практический ход: вместо ожидания вдохновения от официанта прописывается чёткий регламент — клиент зашёл, улыбнись, прими заказ, передай на кухню в определённом виде, на кухне шеф-повар распределяет работу. Отсюда развитие фастфуда — и рекомендация посмотреть фильм о том, как начинался известный фастфуд-бренд.
Важная деталь позиционирования: массовость не отменяет индивидуального подхода на словах — технологии одинаковые, но продаётся всё как персональное («эта стрижка только для вас», «сегодня привезли специально»). Кто хочет настоящего индивидуального подхода, идёт в ресторан.
Дало: революцию в сфере услуг и другой взгляд на клиента и на производство услуг. Появились сети и франшизы с единым стандартом по всему миру: знакомая сеть магазинов в любом городе плюс-минус одинаковая. Пример «золотого стандарта»: булочка жарится столько-то, котлета кладётся такая-то, соус в таком-то количестве — за счёт этого всё двигается очень быстро, и в таком заведении реально видно конвейер.
Критика: к 1970-м на человека только начали смотреть как на ресурс, и тут же он снова стал превращаться в робота — теперь по скрипту. Если «веточка» в скрипте не предусмотрена, сотрудник теряется. Возникла отдельная инфраструктура: кто создаёт стандарты, регламенты и скрипты, кто их внедряет, прослушивает и корректирует (около 2010 года колл-центры активно переходили на автоматизированные базы, и тому, что говорят операторы, уделялось очень много внимания; сейчас акцент сместился на качество).
Сегодняшняя обратная сторона: разговор с роботом, который не понимает, и желание «соединить с оператором». Но в то время это было революционно и позволяло обслужить кратно больше клиентов. В российских парикмахерских 1990-х тот же поток был виден напрямую: одинаковые стрижки, очередь.
Япония уже в 1960–70-е творит чудеса, истоки — в 1940-х. Канбан как подход, дающий баланс, начинает использоваться на многих японских предприятиях. В 1980–90-е японская продукция была настолько инновационной, что её было не купить.
Ключевая идея: держи на полках лишь то, что нужно клиенту.
Как выглядит: доска с этапами, по которой передвигаются карточки-задачи. Логика заложена во многие современные системы управления задачами. Главный плюс — визуализация: видно, на каком этапе сколько задач.
Живая история из практики обучения этим методологиям (2018–2019 годы): участник рассказывал, что его утро начиналось с того, что все карточки лежали на полу и их надо было разобрать по этапам. Сегодня эта проблема снята электронными досками.
Классически четыре, преподаватель добавляет пятый:
На слайдах показано, как именно ограничение выглядит: на одном этапе может быть три задачи, на другом только две, и приходится балансировать — какую задачу пустить вперёд, а какую притормозить.
Работает при слаженной, сплочённой команде с хорошей коммуникацией, где все активны и работают в одном темпе.
Не работает, если есть разные темпы и нет договорённостей: канбан будет просто стоять и ждать, пока участник «раскачается». В этом случае лучше каскад или процессный стандарт для больших компаний, где всё прописано вплоть до хронометража и нормирования.
Особенность: в канбане нет чётких дедлайнов — вместо них балансировка.
Что даёт: точный расчёт нагрузки на команду, правильную расстановку ограничений, концентрацию на постоянном улучшении.
Дальше начинается другой этап: если первый этап курса был про классическое производство, а второй — про управление запасами и планирование, то третий — это системное мышление и качество, которые дают совершенно другие инструменты. Перерыв 20 минут.
Переход к тому, что вся система целостна: это не только оборудование, ресурсы, склады и запасы. Теория ограничений рекомендована как инструмент аудита систем — и в работе руководителя, и в личной жизни.
Главная мысль: любая система — это цепочка, а цепочка рвётся в самом слабом звене. Найдите это звено — узкое место, «бутылочное горлышко» — и тащите вверх именно его, а не пытайтесь усилить всю цепочку сразу. Аналогия: золотая цепочка со стёртым звеном — можно укреплять все остальные звенья, но порвётся стёртое.
Формально: система не может производить больше, чем её самое слабое звено. Всё остальное — «иллюзия эффективности».
Примеры узких мест: на конвейере порвана лента или зацепляется; на участке стоит неквалифицированный сотрудник, который не замечает брак, когда по ленте идут буханки хлеба или конфеты.
Дала: нестандартный подход — вместо отдельных элементов смотрим на систему целиком. Внедрение давало рост прибыли без инвестиций: не бороться с сотней проблем, а найти одну главную, подчинить ей всё, вылечить — и идти дальше.
Минус: процесс бесконечен, в системе постоянно что-то нарушается: сегодня заболел один сотрудник, завтра другой, потом сломался станок. Нужно постоянно держать руку на пульсе — это фактически внутренняя установка руководителя.
Пример: в больнице узкое место — единственный аппарат МРТ. Пациенты ждут, за время ожидания уходят в осложнения. Расшили (купили второй аппарат) — узким местом стало отсутствие квалифицированного специалиста. Лечим снова.
Направление 1970–80-х, которое «снесло голову многим». Основная идея: за качество отвечают все, а не только отдел технического контроля, который замеряет соответствие чертежу.
К 1970-м приходит другое осознание того, кто такие работники (пока ещё «работники», не «сотрудники»), — прежде всего в западных компаниях и в США: оказывается, людей можно подключать, они тоже несут ответственность за то, что делают, и у них можно спросить, что стоит изменить.
Ещё один сдвиг: качество перестаёт быть иллюзорной целью и становится функцией организации.
Причина низкой эффективности — не в работниках, а в системе. У Деминга (в переводах встречается и «Дёминг») была целая программа менеджмента качества.
Аксиомы, разобранные на занятии:
Основной лозунг TQM: улучшениям нет предела.
Дала: японское экономическое чудо (хотя факторов сошлось много — в том числе оборудование и этап развития). Вовлечённость персонала выросла, процент брака снизился, качество стало идеей и конкурентным преимуществом. Японское оборудование той эпохи — магнитофоны, музыкальная техника — было суперкачественным и служило десятилетиями, тогда как сегодня для многих бытовых приборов заявляют срок службы 3–5 лет.
Пример живого TQM: любой рабочий может остановить конвейер, если заметил дефект, — это не влечёт наказания, а поощряется. Поэтому автомобили Toyota любили и ломались они реже.
Критика: здесь речь не о смене процедуры, а об изменении установок в головах. Нельзя «призвать всех» и получить качество. Когда терпения не хватает, приходится уходить в бюрократию — кому и что делать, — и методология срывается. Некоторые считают теорию недостаточно конкретной: «всеобщее участие» звучит хорошо, но что за этим стоит и что именно делать — неясно.
1987 год, на основе британского национального стандарта. Появляется идея, что качественный продукт может быть сертифицирован: если в компании внедрена система управления качеством, можно заявиться и получить сертификат. Многие организации тогда этого очень хотели.
ISO 9000 — международный стандарт, заложивший фундамент систем менеджмента качества. Сегодня так и говорят: «система менеджмента качества построена по такой-то линии — 9000, 10 000 и так далее». Проработки здесь такие же фундаментальные, как в PMBOK: ссылки на бизнес-практики, на технологии.
Серии связаны с разными направлениями: 9000, 10 000, 20 000 (ИТ-услуги) и другие. Вопрос «почему именно 9000, а не 5 или 6» и устройство нумерации вынесены как дополнительный материал — в итоговом тесте этого не будет.
Что дало:
Минусы:
Пример: маленькая типография хочет печатать этикетки для крупной фабрики напитков — без сертификата ISO 9000 её даже не рассматривают.
Параллели: мишленовские звёзды ресторана — тоже внешний показатель уровня в другой системе. И ГОСТы: раньше люди спрашивали сертификат качества в магазине, сейчас — почти нет; но «сделано по ГОСТу» до сих пор воспринимается как подтверждение.
Японская школа продолжает развиваться, и кайдзен становится «зонтичной» темой. Процессы начались в 1940–50-х, а к 1970–80-м появляется оформленная модель непрерывных улучшений: маленькие, незаметные, постепенные изменения к лучшему.
Революционного внедрения («сменим всё оборудование, сменим все технологии») здесь нет — система развивается эволюционно.
Кай-дзен (яп.) — изменение к лучшему. Это философия, а не конкретный алгоритм, но с большим количеством мелких практик.
Арифметика: шаг на 1% в день × 365 дней = 365% роста за год.
📐 Разбор расчёта:
- 1% — размер одного улучшения, минимальный шаг;
- 365 — число дней, то есть число шагов за год;
- 365% — накопленный эффект при простом сложении шагов.
Как работает: расчёт показывает, что из незаметных шагов складываются крупные результаты, — это аргумент в пользу регулярности, а не разовых рывков. Если считать с накоплением (каждый следующий процент от уже улучшенного результата), получится 1,01³⁶⁵ ≈ 37,8, то есть рост почти в 38 раз. Точность здесь не главное: улучшать один и тот же процесс на 1% ежедневно бесконечно нельзя, цифра иллюстративная.
Компанией, полюбившей эту методологию, стала Toyota; сложилась производственная система Toyota (TPS), ставшая фундаментом для философии. Ключевая роль в разработке принадлежит Тайити Оно; над системой работало несколько поколений его семьи.
Столпы системы (в центре — непрерывное совершенствование):
Результат: отличное качество, низкие затраты, минимальное время выполнения заказа.
История развития производственной системы Toyota дана на отдельном слайде как дополнительный материал — на экзамене её не будет.
Инструменты, показанные на схеме: Just in Time, дзидока, хейдзунка.
Японский подход берёт корни в цикле Деминга — Шухарта, появившемся в 1930-х и уже изученном по курсу: планируй → делай → проверяй → корректируй → внедряй как стандарт. В 1950-х Деминг продвинул эту тему в Японии и убедил Toyota начать именно с постоянного прохождения цикла — «бесконечной карусели».
Плюсы: появляется планирование и пошаговый процесс; вовлечение сотрудников — очень богатый ресурс, потому что именно они на рабочих местах и работают с клиентами.
Пример из практики: коммерческий директор торговой сети раз в квартал вместе с командой спускается в магазины, встаёт на рабочие места и сам продаёт — чтобы почувствовать, что происходит с клиентом и рынком.
Критика: медленно, а среда 1970–80-х уже требовала быстрой реакции; в некоторых компаниях всё превращается в большую бюрократию — можно «провалиться» в контроль или планирование. ТОС в этом смысле живее: разрулил — пошёл дальше.
Ограничение: когда нужно спасаться, а не улучшать на 1% (компания входит в кризис), кайдзен не работает — включается антикризисное управление. Контекст важен.
Пример: студент каждый день улучшает процесс сборки — нашёл место для ключей, научился быстрее заваривать чай, собрал рюкзак с вечера. Каждое изменение мелкое, но через месяц выходит из дома на 15 минут быстрее.
Суть: руководитель спускается на рабочие места и задаёт вопросы — что нужно, чем помочь, что улучшить. В российской практике это часто называют «обходом лидера»: генеральный директор проходит по цеху и задаёт вопросы.
Что даёт:
Риски: может превратиться в «экскурсию для галочки»; если обходы прекратились, сотрудники это замечают («давно не приходил, сделаем как сделаем»). При хорошо работающей системе частоту можно снизить, например, до раза в полгода.
Пример: директор пиццерии вместо отчёта о средней скорости приготовления идёт на кухню и видит, что повар каждый раз ходит за сыром в дальний холодильник. Холодильник переставляют ближе к столу — время приготовления сокращается на 30 секунд. Работники сами этого не видят не потому, что плохие, а потому что находятся внутри процесса.
Задать «почему?» пять раз и добраться до глубины.
Пример с производства: заказ не изготовлен в срок → не работал станок → работник не запустил его вовремя → был занят другими задачами → не хватает работников. Дошли до первопричины.
Бытовой пример: почему опоздал на пару → проспал → не зазвенел будильник → телефон разрядился → и далее.
Плюсы: инструмент простой, не нужны ни статистика, ни цифры, ни компьютеры, а до первопричины дойти можно. Очень часто до неё вообще не доходят.
Осторожность: уже на первом «почему» можно уйти не туда. Пример: «почему я не сдал курсовую» — научный руководитель не выходил на связь / проворонил время / не нашёл нужную литературу. Пошли не тем путём — корневую проблему не найдём. Также важна компетентность того, кто задаёт вопросы и отвечает.
Скорее способ мышления, чем инструмент: руководитель каждый день выделяет время, чтобы задать вопросы — какая у тебя цель, какой следующий шаг, какие проблемы видишь, с чем можешь столкнуться, каких ресурсов может не хватить, всё ли есть. Пять-десять вопросов, которые помогают «прокачать мышление» и повышают осознанность.
Работает не только с новичками: если так разговаривать с директорами по направлениям, думать начнут все. Пример из практики: директор по персоналу крупного предприятия перед встречей отпрашивалась на пять минут — «сбегать к руководителю, он мне позадаёт вопросы»; сама она называла это коучингом.
Плюсы: люди начинают думать, а начав думать — предлагать; запускается постоянное обучение.
Минусы: внедрить сложно, подходит не всем, люди не всегда готовы. Как технологию развития персонала коучинг лучше вести через сертифицированного специалиста.
Итог по кайдзену: он выводит на уровень осознанности всё, что делают люди, и создаёт другую среду, культуру и отношение. Неслучайно японцы стали самыми эффективными производителями в мире.
Переход от философии непрерывных улучшений к технологии Лин (бережливое производство).
Различие, которое преподаватель просила зафиксировать:
Лин — это система взглядов и философия управления. Главная цель — сделать лучше для клиента; при этом есть задача прибыли, поэтому минимизируется всё, что её не создаёт. В центре внимания — потери (по-японски муда): например, перепроизводство или ожидание.
Здесь же возвращается тема push и pull, уже знакомая по курсу: либо сначала сконструировали и выталкиваем на рынок («забери, что произвели»), либо начинаем с клиента и маленькими шагами приходим к тому, что ему нужно. Лин — второй путь.
Важная оговорка: задачи разделить, какой инструмент «из лина», а какой «из кайдзена», не стоит — на практике это гибридная смесь, лишь бы система работала бесперебойно и эффективно.
У Toyota бережливое производство стояло на двух столпах — Just in Time и дзидока, — а помогали внедрять их канбан, хейдзунка и табло.
Модель непрерывных улучшений, 1950–60-е, Toyota, Тайити Оно. На семинаре концепцию будут отрабатывать практически.
Дала: инструмент, позволяющий увидеть, где потери, — а их в любой организации очень много. Мура и мури в итоге тоже дают потери, но, работая с этим системно, можно сильно повысить эффективность.
Критика: термины кажутся абстрактными; менеджеры смешивают терминологию и не всегда могут применять. Серьёзный минус — методология требует более глубоких управленческих компетенций, чем есть на многих предприятиях. Типичная жалоба: «внедряем бережливое производство, а оно не внедряется». При этом критика не мешает японским и российским компаниям применять этот подход.
Появляется в 1980-х, концепт связан с инженером компании Motorola.
Жёсткая статистическая цель: 3–4 (точнее 3,4) дефекта на миллион операций. В процентах это почти 100% (99,99966%), но не 100%.
📐 Разбор показателя:
- сигма (σ) — стандартное отклонение, мера разброса значений процесса;
- шесть сигм — сколько стандартных отклонений укладывается от среднего значения процесса до границы допуска;
- 3,4 дефекта на миллион — доля брака, соответствующая такому уровню;
- 99,99966% — та же величина в виде доли годной продукции.
Как работает: качество измеряется не средним результатом, а разбросом. Процесс с хорошим средним, но большим разбросом всё равно будет давать брак, потому что отдельные значения выходят за границы допуска. Уменьшая разброс, снижают саму вероятность дефекта. Вывод самого показателя (почему именно шесть сигм) вынесен как дополнительный материал — в итоговом тесте его не будет, потому что там уже включается статистика.
Циклический подход к улучшению процесса; аббревиатура читается по буквам (DMAIC), а не как слово.
Завод по производству автокомпонентов. Исходное время переналадки — 120 минут, цель проектной команды — сократить до 30 минут за 3 месяца.
Вывод: сделано шагами и командой, один человек этого не сделает.
Дала: в своё время спасла General Electric и Motorola от банкротства; научила системному мышлению.
Минус: большая сложность внедрения для обычного сотрудника — нужны статистические данные.
Пример пересчёта: колл-центр ставит цель, чтобы каждый звонок обрабатывался с первого раза, без перезвонов. Сейчас 95% успеха, то есть 50 000 ошибок на миллион звонков, а для уровня шести сигм нужно 3–4 ошибки на миллион. Внедряют новую базу знаний и скрипты — через год уровень заметно вырастает.
📐 Разбор пересчёта:
- 95% — доля звонков, обработанных с первого раза;
- 5% = 1 − 0,95 — доля ошибок;
- 50 000 на миллион = 0,05 × 1 000 000 — та же доля в дефектах на миллион.
Как работает: перевод процентов в дефекты на миллион нужен, чтобы увидеть масштаб. «95%» звучит почти отлично, но против цели в 3–4 ошибки на миллион разрыв оказывается почти пятнадцатитысячекратным. Проценты маскируют разницу, абсолютные числа — нет.
Управление качеством не перестаёт быть актуальным. Инструменты продолжают развиваться и опираются на статистику — здесь и дашборды, о которых уже говорили (всё видно на одном экране), и всеобщее управление качеством, и «шесть сигм», и статистический контроль, и инспекции, и аудиты.
Общий вывод раздела: курс идёт от Тейлора, для которого всего этого и представить было нельзя, к «грандиозному рывку в глубину, в качество».
Занятие завершилось традиционной рефлексией: что запомнилось и что можно взять для личной жизни. В ответах группы чаще всего звучала философия кайдзен — небольшие улучшения, которые не требуют много времени и не отвлекают от работы, а также применимость темы к саморазвитию.
Анонсы на следующие занятия:
Методологии и подходы, названные поимённо: PMBOK и PMI (пять групп процессов, 49 → 40 процессов, домены эффективности, гибридные подходы); MRP (алгоритм, валовая и чистая потребность, данные для расчёта, результат 20–35% снижения запасов, наследие в ERP); отличие MRP, EOQ и управления запасами; методы организации процессов в услугах (поточно-операционный, бригадно-операционный, индивидуальный); канбан (пять столпов, ограничение задач на этапе, отсутствие дедлайнов); ТОС Голдратта (пять шагов, три типа ограничений); TQM (три аксиомы и 14 принципов Деминга, пять принципов TQM); ISO 9000 (1987, серии, СМК); кайдзен (философия, TPS, столпы, цикл Деминга — Шухарта); прогулка Гемба, «пять почему», Toyota Kata; лин (пять принципов, инструменты: канбан, пока-ёкэ, JIT, 5S, дзидока, хейдзунка, табло); три «М» и восемь видов потерь; «шесть сигм» (3,4 дефекта на миллион, DMAIC).
Что в тест не войдёт: хронология изданий PMBOK, устройство нумерации ISO, история развития производственной системы Toyota, вывод показателя «почему шесть сигм».
Загружаю транскрипт…