Входим через Telegram…
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Первое занятие — вводное: чем вообще занимается операционный менеджмент и почему это «сердце бизнеса».
Занятие открылось простым вопросом: почему нельзя просто работать как работали? Оборудование есть, люди есть, продукт продаётся — зачем тратить силы на изменения?
Ответ складывается из нескольких давлений сразу:
Отсюда общий вывод, который проходит через весь курс: изменения в процессах — это не мода, а способ сохранить деньги и место на рынке.
Здесь была важная терминологическая развилка. Новшество — это просто новое знание, метод, изобретение. Само по себе оно ничего не меняет: изобрести можно что угодно и положить в стол.
Инновацией новшество становится только тогда, когда выполняются два условия:
И к инновациям относятся не только новые товары и услуги, но и новые процессы производства и новые бизнес-модели — а это уже прямо наша дисциплина.
➕ Преподаватель не упомянул: в классификации инноваций различают продуктовые (меняется сам продукт) и процессные (продукт тот же, но меняется способ его производства). Операционный менеджмент почти целиком живёт во второй группе — мы редко придумываем новый товар, зато постоянно переделываем то, как он делается.
Тему инноваций в экономическую науку ввёл австро-американский экономист Йозеф Шумпетер. Он выделил пять типовых изменений в организации; к операционному менеджменту напрямую относятся три из них: использование новой техники, новых технологических процессов и изменения в организации производства. Обратите внимание: всё это — микроуровень, то есть то, что происходит внутри одной организации.
Дальше разбирались две линейные схемы — как продукт вообще доходит до покупателя.
Модель 1 (сначала сделали, потом продаём):
разработка → инжиниринг → производство → сбыт
Мы решили, что нужно рынку, всё разработали, произвели — и теперь думаем, как это «вытолкнуть» на рынок. Риск очевиден: покупатель может просто не принять продукт, и вся работа окажется напрасной.
Модель 2 (сначала поняли потребность, потом сделали):
потребность рынка → разработка → производство → сбыт
Сначала смотрим, что нужно потребителю, и только потом вкладываем деньги в разработку. Риск тут другой: пока мы разрабатываем, конкуренты могут нас опередить или потребность успеет измениться.
💡 Понятнее: у этих двух схем есть привычные названия — технологический толчок (technology push) и рыночная тяга (market pull). Первая — «мы придумали крутую штуку, теперь найдём, кому её продать». Вторая — «мы узнали, чего людям не хватает, и сделали именно это».
Вторая модель считается более разумной, и это тоже разговор об экономии: она не даёт вложить деньги в то, что никому не нужно.
Если посмотреть на организацию со стороны, изменения можно вносить в пять разных плоскостей:
| Тип трансформации | О чём это | Пример с занятия |
|---|---|---|
| Локационная | где что физически лежит и как перемещается | склады маркетплейсов, логика раскладки товара в магазине; «зачем вставать 10 раз, если лист можно положить рядом» |
| Физическая | меняем сами материалы или их свойства | замена материала на производстве или через поставщика |
| Временная | меняем сроки — хранения, цикла, доставки | молоко и сливки, которые теперь хранятся без холодильника месяцами |
| Физиологическая | меняем состояние человека-клиента | больше про сервисные, «услуговые» производства |
| Информационная | меняем то, как в системе движутся данные | аналитика, учётные системы |
Локационная трансформация в последние годы используется особенно активно — в том числе методы бережливого не только производства, но и хранения.
Формальное определение, которое стоит зафиксировать:
Операционный менеджмент — отрасль управленческой науки, предметом которой является проектирование, управление и совершенствование производственных и сервисных систем, преобразующих входные ресурсы в выходные результаты, обладающие ценностью для потребителя, при минимизации совокупных затрат.
Разложим на части:
Из этой схемы следуют два практических вывода, на которых преподаватель особо настаивал:
💡 Понятнее: «производство» здесь — не обязательно завод. Приготовление кофе в кофейне — тоже производство: на входе зерно, вода, бариста и оборудование, на выходе — чашка кофе, за которую платят. Всё, что вы видите вокруг себя — окна, стол, стул — прошло через чьи-то операции.
Основную цель дисциплины преподаватель сформулировала предельно коротко: получить лучший результат за меньшие деньги.
Когда мы говорим «сделать столько же или больше, потратив меньше ресурсов на единицу продукта», в классическом операционном менеджменте это называется производительностью.
➕ Преподаватель не упомянул: у производительности есть простая формула, которую полезно держать в голове — она превращает разговор об эффективности в число.
Формула производительности:
Производительность = Выход ÷ Вход
📐 Разбор формулы:
- Выход — то, что система произвела за период: количество изделий, обслуженных клиентов, обработанных заказов, либо стоимость выпуска в рублях.
- Вход — ресурсы, потраченные на этот выпуск за тот же период: часы работы людей, киловатт-часы, тонны сырья, рубли затрат.
- ÷ — деление: сколько результата приходится на единицу потраченного ресурса.
Как работает: производительность отвечает на вопрос «сколько результата мы снимаем с одной единицы ресурса». Повысить её можно двумя путями: увеличить числитель (произвести больше тем же составом) или уменьшить знаменатель (произвести столько же меньшими силами). Именно поэтому формула такая простая — операционному менеджеру важно не абсолютное количество выпуска, а соотношение: завод, который производит вдвое больше, но потратил втрое больше ресурсов, стал работать хуже, а не лучше.
Если в знаменатель ставят только один ресурс (например, человеко-часы), это частная производительность — производительность труда. Если туда сводят все ресурсы в деньгах — это совокупная производительность.
Дальше вспомнили иерархию управления. Она пронизывает весь курс, поэтому её стоит держать в голове постоянно.
Стратегический уровень — про видение и долгосрочность. Здесь решают, каким мы хотим видеть производство в принципе: автоматизировать ли его, строить ли новый цех или перестраивать старый, с какими технологическими партнёрами работать, в каких регионах размещаться.
🗣 Преподаватель сказал: на слайде был показан «старый» горизонт стратегического планирования — 10 лет, и это было сделано специально, как иллюстрация устаревшего подхода.
⚠️ Уточнение: сегодня десятилетний горизонт для большинства компаний нереалистичен. Разумный срок — 3–5 лет, и к стратегии возвращаются заметно чаще: за год могут появиться новые конкуренты, товары-заменители или измениться сама потребность покупателя.
Тактический уровень — горизонт примерно до года. Здесь появляются планы, бюджеты, ассортимент, цены, прогнозы продаж и поступления денег. Сюда же относится всё, что связано с запасами и складами, логистикой внутри цеха, управлением очередями, распределением мощностей («строить ли вторую линию и когда её запускать»), а также подготовка людей — вплоть до создания корпоративного университета, если нужных специалистов на рынке просто нет.
Оперативный уровень — здесь и сейчас: эта смена, этот день, эта минута. Сменные задания, движение конкретных заказов, наличие запчастей. Преподаватель называет это «уровнем семечек».
➕ Преподаватель не упомянул прямо, но подчеркнул примером: типичная управленческая ошибка — когда топ-менеджер «зависает» на оперативном уровне и не поднимается до тактики и стратегии. У руководителя высшего уровня основную долю времени должна занимать стратегия, меньшую — тактика, а оперативки он должен касаться лишь чуть-чуть.
Пример из практики, который иллюстрирует всю иерархию сразу: трубопрокатный завод в Челябинске полностью поменял технологию. До реорганизации на площадке работало около полутора тысяч человек, после — около двухсот, а в центре огромного автоматизированного цеха сидели три оператора в будке с высокой зарплатой. Решение «переходить ли на такую технологию вообще» — стратегическое. «Где взять и как обучить людей, как разместить оборудование» — тактическое. «Есть ли на складе нужная запчасть» — оперативное.
Отсюда же — важная мысль о том, почему цифровизация в стране идёт медленнее, чем ожидалось: дело не только в деньгах, но и в неподготовленности персонала и в социальных последствиях. Никому не нужна социальная революция, а массовая автоматизация означает, что людям нужно куда-то деваться.
Логика такая: стратегия компании → функциональные стратегии (финансовая, HR, маркетинговая) → операционный уровень, где операционный менеджмент занимается всеми процессами разом.
Отсюда и появление должности операционного директора (директора по операциям) — человека, который специально «залезает вглубь» процессов и ищет там ресурсы и возможности. При этом преподаватель честно оговорилась: таких специалистов пока мало и не все из них эффективны, поэтому большую часть этой работы по-прежнему делают обычные руководители на своих местах.
Заодно прозвучало интересное наблюдение о разнице культур: в российском бизнесе управленцем часто считают того, кто умеет делать всю работу руками лучше подчинённых, тогда как в западной традиции управленец — это тот, кто одинаково способен управлять и продажей туалетной бумаги, и производством космических кораблей. Но и вторая позиция не отменяет необходимости понимать тонкости: не понимая, что происходит «внизу», оптимизировать процессы невозможно.
Была разобрана модель, разработанная исследователями Гарвардской школы бизнеса в 1970–80-е годы, когда стало ясно, что бизнес-система требует особого умения ею управлять. Её элементы:
⚠️ Уточнение: на занятии модель прозвучала то как «модель 5», то как «четыре P». В классическом изложении это 5P операционного менеджмента: People (люди), Plants (предприятия и площадки), Parts (материалы и комплектующие), Processes (процессы), Planning and control systems (система планирования и контроля). Перечисленные на занятии пять пунктов ей и соответствуют. Не путайте её с маркетинговой моделью 4P (product, price, place, promotion) — это другая модель из другой дисциплины.
Ключевая установка при работе с этой моделью: чтобы быть хорошим операционным менеджером, нужно выйти из процессов и смотреть на них со стороны, а не изнутри.
Полноценный разбор будет на следующих занятиях, пока — крупными мазками.
1. Научный менеджмент (начало XX века). Появляются серьёзные заводы. Ключевые фигуры — Фредерик Тейлор и Генри Форд. Что нового: понятие операции, хронометраж (сколько времени нужно на конкретное действие), первая идея оптимизации («если операция занимает 15 минут — как сделать за 10?»), конвейер и разделение труда со специализацией. Заметьте: о минимизации затрат и доходности тогда ещё не думали — думали только о том, как поменять сам способ работы.
2. Эра качества. Процессы уже отладили, и производственники начинают спрашивать: а что ещё можно улучшить? Появляются методы контроля качества, в том числе статистический контроль.
3. Японское чудо. Огромный пласт методов, из которых нас в первую очередь интересуют подходы и технологии — например, канбан.
4. Глобализация и ИТ (1990-е). Появляется теория ограничений систем (TOC) — та самая идея «бутылочного горлышка»: в любой организации есть узкое место, которое ограничивает весь поток, и расширять надо именно его. Причём как только одно горлышко расшито, обязательно обнаружится следующее — поэтому работа эта постоянная. Сюда же — цепочки ценности и приход ERP- и CRM-систем.
⚠️ Уточнение по именам и аббревиатурам: автор теории ограничений — Элияху Голдратт (Eliyahu Goldratt), а сама теория по-английски называется Theory of Constraints, отсюда сокращение TOC. Учётные системы предприятия называются ERP (Enterprise Resource Planning), системы работы с клиентами — CRM.
5. Операционный менеджмент четвёртого поколения. Цифровые двойники и прочие технологии, которые пока внедряются медленно — дорого, нет подготовленных людей и есть управленческий страх перед изменениями.
Иллюстрация к пользе ИТ из личного опыта преподавателя: на огромной производственной площадке путь от одного её конца до другого занимал 40 минут, а согласование документа означало обойти пятнадцать кабинетов, оставляя бумагу на столах. Электронные системы согласования убрали именно эти потери времени — а время это деньги.
Зафиксируйте эту тройку — она объясняет, почему операционный менеджмент это всегда компромисс:
Производство ↔ Затраты ↔ Качество
Задача операционного менеджера — сбалансировать эти три вещи, а не выжать одну из них до предела. Для этого нужен аналитический склад ума и системный взгляд.
Разобрали пять задач со слайда (и ещё одну добавили в обсуждении).
1. Увеличить отдачу от имеющихся ресурсов. Организовать процессы так, чтобы всё работало рационально: не делать лишних движений, не брать неподходящие материалы, не терять время. Простыми словами — сделать столько же или больше, потратив меньше ресурсов на единицу продукта. Сюда же относится устранение «пустого времени» в рабочих процессах и автоматизация рутины.
💡 Понятнее: хороший бытовой критерий, который прозвучал на занятии — считать клики. Если сотрудник в системе делает 150 переходов там, где можно сделать 15, то работа по сокращению этих кликов и есть повышение отдачи от ресурса под названием «рабочее время».
Здесь же прозвучала мысль о том, как правильно оценивать вспомогательные службы: ИТ-специалисты и ремонтники по-хорошему должны получать деньги за то, что система работает и ничего не ломается, а не за количество закрытых аварийных заявок. Много закрытых заявок означает, что всё это время кто-то не работал.
2. Разумно уменьшать расходы. Ключевое слово — разумно. Типичная ошибка: получили план «сократить всё на 20%» и побежали резать по живому — уволили половину людей, урезали закупки. Правильный порядок — сначала анализ, потом решение: убирать пустые затраты, бесполезные звенья, лишние процессы; смотреть, что можно автоматизировать; считать на перспективу.
Иллюстрация: руководитель на эмоциях уволил офис-менеджера — и на следующее утро в компании был хаос, потому что никто не знал, где договоры, где архивы и куда что подавать. Человек не создавал прямой добавленной стоимости, но система без него встала.
3. Уменьшать расходы, сохраняя текущий уровень дохода. Это уже сложнее. Расходы срезать легко, а вот удержать при этом доход — трудно. Классический сценарий провала: продукт выходит на рынок отличного качества, потом «приходит оптимизация», материал заменяют на подешевле, коробку уменьшают — и покупатель начинает искать замену. Формально это называется лидерством по издержкам, но и оно должно быть разумным. Здесь же смотрят на деление затрат на постоянные и переменные.
Отдельная оговорка про мелочную экономию: подсчёт копий на принтере или выдача «20 рулонов на месяц» экономит копейки, но стоит лояльности сотрудников — а потеря людей обходится дороже сэкономленного.
4. Повышать качество продукции и услуг. Означает запуск комплекса организационно-технических и управленческих мер, приближающих продукт к ожиданиям потребителя. Два ключевых слова:
💡 Понятнее: вариабельность — это разброс. Если из десяти чашек кофе три отличные, пять нормальных и две плохие, у вас проблема с вариабельностью, даже если «в среднем неплохо». Клиент запоминает именно плохую.
Пример с маркетплейсами: разные площадки заняли разные позиции по качеству и тем самым сформировали разную аудиторию — потребитель заранее знает, за каким уровнем куда идти.
5. Вовремя вносить изменения. Не раньше и не позже. Пример «раньше времени»: в 1990-е знакомый преподавателя привёз в Россию биметаллические радиаторы отопления — и продукт не пошёл. Чугунные батареи служили десятилетиями, менталитет не был готов к замене работающего, а эстетические требования к дому ещё не сформировались. Продукт был хороший — момент неподходящий.
Формально: вовремя вносить изменения — это способность операционной системы своевременно распознать сигналы внешней и внутренней среды и начать управленческие воздействия до того, как станет поздно. Ориентир простой: «оно ещё работает, но завтра может не работать».
6. Работать со вспомогательными процессами (эту задачу добавили в обсуждении). Означает управленческое воздействие на процессы, которые не создают прямой добавленной стоимости для клиента, но необходимы, чтобы крутились основные профильные процессы.
Соблазн понятен: «пусть основной процесс фурычит, остальное приложится». Но образ, которым это опровергается: повозка на трёх колёсах вместо четырёх — поедет, но медленно, хромая, и в конце концов перевернётся. Важных и неважных процессов в организации нет.
Иллюстрация: компания, производившая модульные здания, косячила на каждом проекте и всё переделывала. В цехе люди двигались «как зомби» — оказалось, они третий месяц работали без выходных. Уставшие люди делают брак, брак переделывают, переделка стоит денег. Экономия на отдыхе обернулась ростом затрат.
Операция — это законченное действие или совокупность действий, преобразующих имеющиеся ресурсы в продукт с заданными свойствами, востребованный кем-то — конечным потребителем, другим отделом или следующим участком.
Примеры операций: просверлить отверстие (продукт — отверстие), упаковать товар (продукт — упакованный подарок).
Масштаб операции — от нескольких минут до нескольких часов. Налить воду в кружку — операция. «Попить чай» — уже процесс, состоящий из многих операций.
Практика на занятии: утро студента, которому к 8:00 нужно быть на экзамене, а на часах 7:15.
Смысл провокации — показать, что операция дробится до мельчайших действий, а привычные «умыться» и «одеться» — это уже процессы, каждый из которых распадается на десяток операций.
Дальше операции разложили по типам:
💡 Понятнее: этот же разбор один в один переносится на любой рабочий процесс. Возьмите свою типовую рабочую задачу, распишите её по операциям и разметьте каждую как «создаёт ценность», «вспомогательная» или «лишняя». Лишние — это ваш немедленный резерв времени; вспомогательные — кандидаты на автоматизацию.
Вводная пара по дисциплине. Формат — онлайн, с активной работой в чате: вопросы задавались всей группе, ответы разбирались вслух. Между двумя половинами занятия был перерыв 30 минут. В конце — рефлексия: каждый пишет, что взял для себя. Такую рефлексию обещали делать каждый раз.
Отдельно проговорили: посещение не входит в формулу оценки — присутствие ценно тем, что на занятии многое обсуждается и «включается в голове», но само по себе баллов не даёт.
Занятия проходят раз в неделю, в это же время. Записи выкладываются.
Занятие началось с открытого вопроса в чат. Ответы группы: построение операционных процессов; регулярно выполняемые операции, которые надо делать эффективнее; без лишних затрат и издержек.
Преподаватель отметила смену фокуса дисциплины: раньше существовал только производственный менеджмент, который смотрел исключительно внутрь производства — склады, графики, себестоимость. Сейчас говорят об операционном менеджменте, и фокус смещён: не бухгалтерия и не экономика (это дадут другие дисциплины), а скорость денег и то, как устроен сам процесс.
Вопрос в чат: зачем вообще что-то менять, если оборудование есть и люди есть?
Ответы и разбор:
Отсылка к исследованию мегатрендов, сделанному более семи лет назад: ожидалось, что за 10 лет мы пройдём автоматизацию и цифровизацию.
Что вышло на практике:
Отдельно прозвучал социальный аспект: полная автоматизация означает высвобождение людей, и общество будет тормозить эти процессы. Отсылка к мультфильму «ВАЛЛ-И» как к образу мира, где всё делают роботы.
При этом прогресс всё равно идёт: растёт сложность и продукции, и оборудования.
Ключевое разграничение:
К инновациям относятся не только товары и услуги, но и новые процессы производства и новые бизнес-модели.
Классификация технологических инноваций: продуктовые и процессные. Процессные могут внедряться на уровне мира, страны или конкретного предприятия. Меняться может всё: вход в процесс, сам процесс, выход из него.
Йозеф Шумпетер — австро-американский экономист, поднявший тему инновационных изменений в организации. Он выделил пять типовых изменений; к нашей дисциплине относятся три: использование новой техники, новых технологических процессов и изменения в организации производства. Всё это — микроуровень, то есть внутри организации.
В записи фамилия прозвучала как «Шимпетр» — правильно Шумпетер.
Модель 1: разработка → инжиниринг → производство → сбыт. Сначала сделали, потом думаем, как «вытолкнуть» на рынок. Риск: покупатель может не принять продукт, вся работа зря.
Модель 2: потребность рынка → разработка → производство → сбыт. Сначала выясняем, что нужно потребителю. Риск: пока разрабатываем, могут появиться товары-заменители или конкуренты успеют первыми.
Вывод занятия: первая модель нелогична и неразумна; вторая интереснее для тех, кто выводит свой продукт. И это тоже разговор об экономии денег — не вкладываться в ненужное.
Оговорка: без производства не обходится ни одна из моделей.
Изменения можно вносить в пять плоскостей:
Операционный менеджмент — отрасль управленческой науки. Предмет: проектирование, управление и совершенствование производственных и сервисных систем, которые преобразуют входные ресурсы в выходные результаты, обладающие ценностью для потребителя, при минимизации совокупных затрат.
Основная цель: сделать производство наиболее эффективным, то есть получить лучший результат за меньшие деньги.
Под «производством» понимается и производственная площадка, и сервисная компания. Всё вокруг — окна, столы, стулья, чашка кофе — произведено благодаря операционному менеджменту.
Направления, куда дисциплина заглядывает: управление логистикой, управление качеством, управление сервисными процессами.
Про ценность: ценность рассматривается с разных точек зрения, и время — одна из главных ценностей современного человека (стоять 40 минут в очереди или часами в медицинской организации — это потеря ценности для клиента).
Две зафиксированные мысли:
Пример по хранению: раньше молоко часто портилось по дороге в магазин — организованное хранение это устранило, и это прямая экономия денег, а не просто списанный товар. Сейчас добавились маркировка и запрет продажи просрочки, а магазины заранее продают товар со скидкой перед истечением срока.
Личная история преподавателя (о делегировании и уровнях ответственности): придя руководителем отдела из 25 человек, она обнаружила, что предыдущий руководитель приучил людей идти к начальнику с любым вопросом; рабочий день фактически начинался в 18:00, когда все расходились. Около четырёх месяцев ушло на то, чтобы переучить людей: на каждый вопрос задавался встречный — «а вы сами как думаете, какие есть предложения?». Это не перекладывание ответственности, а запуск мышления. Вывод: у сотрудника выше исполнительского уровня должна быть своя зона ответственности и понимание, какие решения он принимает сам. Для чисто механических работ по-прежнему пишутся инструкции и регламенты — этим ещё Тейлор занимался, и о нём будет речь на следующем занятии.
Стратегический уровень. Формируем видение, смотрим вдолгую. На слайде был показан старый горизонт — 10 лет; группа сама заметила, что это устарело, и преподаватель подтвердила: это иллюстрация «как было раньше», сегодня реальный горизонт — до 3–5 лет, и к стратегии возвращаются чаще, потому что могут появиться новые конкуренты, товары-заменители, измениться потребность.
Характеристики стратегического уровня: почему и зачем существует компания, куда направлено внимание менеджмента, поиск возможностей, учёт фактора времени.
Иллюстрация: вместо «давайте наберём новый персонал и раздуем штат» правильный вопрос — «от каких функций можно отказаться, что можно автоматизировать».
Пример полной трансформации — трубопрокатный завод в Челябинске (около 12 лет назад). Завод одним из первых полностью поменял технологию. Огромный цех, трубы движутся, перекатываются, обмываются — а людей не видно; в центре цеха будка, в ней три оператора с высокой зарплатой и автоматизированными рабочими местами. До реорганизации на площадке работало около 1 500 человек, после — около 200. Реорганизация далась тяжело с финансовой точки зрения. Социальных потрясений не было только потому, что в городе много других заводов и люди распределились.
Тактический уровень (горизонт примерно до года): планы, бюджеты, ассортимент, цены; прогноз продаж, прогноз поступления денег, производительность; управление запасами и складами; логистика; управление очередями; распределение мощностей; ERP-системы и пересмотр бизнес-процессов; дорожные карты внедрения.
Пример с очередями: колл-центры телеком-операторов. Раньше была одна линия и дозвониться было почти невозможно; сделали несколько линий и автоинформатор, который на первой линии снимает простые запросы, — очередь разгрузилась.
Оперативный уровень: здесь и сейчас — этот день, эта смена, эта минута; сменные задания, движение заказов, наличие запчастей. Пример: службы быстрой доставки, которые постоянно работают над скоростью и над размещением точек, чтобы охватить больше территории.
Важная оговорка: топ-менеджер не должен «зависать» на оперативном уровне. У него больше стратегии, меньше тактики и лишь немного оперативки.
Дана картинка полностью автоматизированного производства будущего; сейчас там просто станки, за станками люди. Вопрос: какие решения принимаются на каком уровне?
Стратегический уровень (ответы группы и разбор):
Тактический уровень:
Оперативный уровень: наличие запасных деталей и прочая «текучка» — «уровень семечек».
Вывод: любое предприятие состоит из огромного количества мелких элементов, которые нужно продумать; поэтому это отдельная сфера деятельности и отдельная профессия.
Все мелкие операции внутри организации генерируют денежный поток — поэтому операционную деятельность называют сердцем бизнеса. Она часто незаметна, и руководителю не нужно туда лезть постоянно — только когда что-то оптимизируем.
Замечание о двух управленческих культурах: в российском бизнесе управленцем часто считают того, кто умеет всё делать руками лучше остальных; в западных компаниях управленец — тот, кто способен управлять и продажей туалетной бумаги, и производством космических кораблей. Но и в этом случае без понимания тонкостей оптимизировать процессы невозможно.
Отсюда — появление должности операционного менеджера / директора по операциям (операционного директора). Оговорка: специалистов пока мало, и не все эффективны — здесь нужен особый склад ума и внутренняя организация.
Примеры процессов и операций: производство хлеба (бункера, конвейер, десятки операций); конвейер на кондитерской фабрике с участками, по которым движутся конфеты; приготовление кофе по рецепту. Процессы и операции сопровождают всю нашу жизнь — за один тридцатиминутный перерыв человек проделывает колоссальное их количество.
Место операционного менеджмента в компании: стратегия компании → функциональные стратегии (финансовая, HR, маркетинговая) → операционный уровень, где операционный менеджмент занимается всеми процессами.
Модель, разработанная исследователями Гарвардской школы бизнеса в 1970–80-е годы (в тот период на Западе оформилось понимание, что бизнес-система своеобразна и ею нужно уметь управлять). Элементы, названные на занятии:
На занятии модель прозвучала то как «модель 5», то как «четыре P». В классическом изложении это 5P операционного менеджмента: People, Plants, Parts, Processes, Planning and control systems. Перечисленные пять пунктов ей соответствуют. С маркетинговой моделью 4P её путать не следует.
Установка: чтобы быть хорошим операционным менеджером, нужно выходить из процессов и смотреть на них со стороны.
Наблюдение из практики: огромные организации часто продолжают крутиться так, как их построили 40 лет назад, — отсюда установка «работает — не трогай».
Крупными мазками; подробный разбор — со следующего занятия.
Уточнение по именам: автор теории ограничений — Элияху Голдратт; в записи фамилия звучит по-разному. Аббревиатуры: TOC (Theory of Constraints), ERP, CRM.
Личный пример про потери времени: на крупной производственной площадке путь от одного конца до другого занимал 40 минут; согласование документа означало обойти около 15 кабинетов, оставляя бумагу на столах и потом забирая её. Электронные системы согласования убрали именно эти потери — экономия времени и, соответственно, затрат.
Операционный менеджмент сосредоточен на основной деятельности; главное для нас — повышение эффективности процесса.
В фокусе внимания три направления, которые постоянно находятся в конфликте между собой:
Производство ↔ Затраты ↔ Качество
Задача операционного менеджера — сбалансировать эти три вещи. Требуется аналитический склад ума и системный подход.
Разбирались через вопросы в чат: на каждую задачу группа сначала формулировала своими словами, потом давалось определение.
Ответы группы: повысить КПД процессов; больше прибыли за те же деньги; увеличить результат теми же ресурсами; увеличить выработку при текущем количестве; более рационально использовать всё, что есть; увеличить выход продукции, изменяя процессы; эффективно использовать время; устранить пустое время в рабочих процессах; автоматизировать рутину; убрать «мусорные» процессы; устранять бутылочные горлышки.
Фиксация: увеличить отдачу от имеющихся ресурсов — значит организовать процессы так, чтобы всё работало рационально. Простыми словами — сделать столько же или больше, потратив меньше ресурсов на единицу продукта. В классическом операционном менеджменте это рассматривается под названием производительность.
Сопутствующие мысли:
Ответы группы: не срезать, а просчитать; убирать пустые затраты; урезать только в нужных местах; сначала анализ — потом решение; убирать лишние звенья в процессах; оптимизировать с помощью технологий. Прозвучало и типичное «уволить половину сотрудников, сократив фонд оплаты труда» — именно с этого обычно и начинают, и именно это чаще всего неразумно.
Фиксация: сократить затраты так, чтобы не пострадали качество и уровень сервиса.
Примеры:
Расходы и доходы связаны: можно сэкономить на материале и потерять клиентов, которые заметят падение качества. Типичный сценарий: продукт выходит отличного качества, а к пятой-шестой покупке коробка меньше, материал другой — и покупатель начинает искать замену.
Правильный путь — искать в процессах слабые точки и работать с ними, а не резать всё на 20% по плану. Формально это лидерство по издержкам, и оно тоже должно быть разумным. Смотрим на постоянные и переменные затраты, держим объёмы и доходы.
Про мелочную экономию: подсчёт копий на принтере или лимит «20 рулонов на месяц» экономит копейки, но теряется лояльность, а следом и люди — это дороже.
Фиксация: повышать качество — значит оптимизировать процессы производства и запускать комплекс организационно-технических и управленческих мер, приближающих продукт к ожиданиям потребителя.
Ключевые слова: соответствие ожиданиям и снижение вариабельности — делать одинаково хорошо каждый раз.
Наблюдения:
Не опаздывать и не спешить.
Пример «слишком рано»: в 1990-е знакомый преподавателя привёз в Россию биметаллические радиаторы отопления — продукт не пошёл. Причины: чугунные батареи служили десятилетиями; менталитет не был готов менять работающее; эстетические требования к жилью ещё не сформировались.
Фиксация: вовремя вносить изменения — это способность операционной системы своевременно идентифицировать сигналы внешней или внутренней среды и начать управленческие воздействия. Ориентир: «оно ещё работает, но завтра может не работать».
Ответы группы: ловить тренды заранее; не ждать, пока обстоятельства заставят; соответствовать текущему спросу; реагировать на первые признаки недовольства аудитории.
Наблюдение: топ-менеджмент некоторых торговых сетей (мебель, ювелирные изделия) выходит на рабочие места в магазинах, чтобы своими глазами увидеть потребителя.
Анекдотическая иллюстрация про «можно внести изменения, но зачем?» — так делать не надо: при появлении идеи грамотный руководитель хотя бы проведёт анализ и поймёт, откуда она взялась.
Фиксация: осуществлять управленческое воздействие на процессы, которые не создают прямой добавленной стоимости для клиента, но необходимы, чтобы крутились основные профильные процессы.
Образ: повозка на трёх колёсах вместо четырёх — поедет медленно, хромая, и в конце концов перевернётся. Важных и неважных процессов в организации нет; даже мелкий процесс может сильно повлиять на основной.
Примеры:
Кратко перечислены: ориентация на потребителя, взгляд на процессы, качество работы, ответственность, постоянное совершенствование, внимание к затратам. Отдельный акцент — на этических нормах: они формируют имя компании, а имя влияет на доходы.
Операция — законченное действие или совокупность действий, направленных на преобразование имеющихся ресурсов в продукт с заданными свойствами, который может быть кем-то востребован. Продукт при этом не обязательно предназначен конечному потребителю — он может быть нужен другому участку или отделу.
Примеры: просверлить отверстие (продукт — отверстие), упаковать товар (продукт — упакованный подарок).
Масштаб: операция длится от нескольких минут до нескольких часов. «Налить чай в кружку» — операция; «попить чай» — уже процесс из многих операций.
Соотношение уровней: операционное управление входит в оперативное управление — то, что происходит здесь и сейчас: менеджер по продажам разговаривает с клиентом, кладовщик разгружает товар, бухгалтер заводит первичные документы.
Условие: студент просыпается в 7:15, к 8:00 ему нужно быть на занятиях, у него экзамен.
Операции, названные группой: протянуть руку и нажать на будильник, открыть глаза, встать с кровати, дойти до ванной, включить кран, взять зубную щётку и пасту, почистить зубы, принять душ, найти носки, надеть носок на правую ногу, надеть носок на левую ногу, одеться, взять ключи, положить тетрадь в рюкзак, выйти из дома.
Смысл провокации: «умыться» и «одеться» — это процессы, а не операции; каждый из них раскладывается на множество микроопераций. Перечислять их можно бесконечно — и в этом суть: операция дробится до мельчайших действий.
Типы операций, разобранные на примере:
| Тип операции | Что это | Пример из «утра студента» |
|---|---|---|
| Создающие ценность | без них результата не будет | встать с кровати; в более широкой рамке процесса — сдача экзамена |
| Вспомогательные | нужны, но ценность напрямую не создают | положить тетрадь в рюкзак, взять ключи |
| Лишние (потери) | можно убрать без ущерба | гладить вещи с утра, завязывать шнурки, кипятить чайник, из которого никто не пьёт, разбрасывать носки |
| Сервисные, приносящие ценность поставкой | чужой сервис экономит наш ресурс | вызвать такси, заказать доставку завтрака |
| Добавляющие ценность (стоимость) | делают результат ощутимо лучше | заранее договориться, чтобы заняли удобное место на экзамене |
Практический вывод, прозвучавший на занятии: привычка собирать вещи с вечера и заранее решать, что наденешь, — это и есть устранение лишних операций.
В конце занятия каждый писал, что взял для себя. Прозвучало: деление на процессы и операции; основная терминология; понимание того, что изучает дисциплина и какую область менеджмента она охватывает; три уровня менеджмента; задачи операционного менеджмента; ощущение, что в теме очень много всего.
Оргмоменты:
Загружаю транскрипт…