Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Второй семинар семинарского блока посвящён качеству. Разбирали один кейс — пекарню «Утренний хлеб», которая каждое утро печёт круассаны для трёх кофеен и получает из них возвраты: часть изделий бледная и непропечённая, часть подгоревшая снизу, часть мягкая и не хрустящая. За неделю вернули 105 изделий из 2000 — около 5% выпуска.
Группа разделилась на три команды, у всех был один кейс и одинаковые четыре задания: применить выборочный контроль качества по Шухарту, разобрать ситуацию через TQM, предложить решения по вовлечённости и непрерывным улучшениям и сравнить два подхода. Затем — общий разбор: по каждому заданию отвечала одна команда, остальные дополняли.
Главная мысль занятия: возвраты и брак — это свойство системы, а не свойство пекаря. У «виноватых» в кейсе есть удобный кандидат (новый сотрудник, который работает два месяца), но динамика брака идёт по всей неделе, а в данных видны плавающая температура печи, две разных партии муки и полное отсутствие записей. Поэтому первый вопрос руководителя — не «кого уволить», а «что в системе, которую я построил, даёт такой результат».
Контрольной точки по историческому блоку в этот день не было — преподаватель предупредила об этом заранее.
Курс к этому моменту прошёл историю дисциплины: от Тейлора и научного управления до эры качества и японской школы. Семинарский блок нужен, чтобы те же теории применить руками. Первый семинар был про производство (Тейлор, диаграмма Ганта, теория ограничений Голдратта), второй — про качество. Качество в хронологии курса начинается с Уолтера Шухарта и его контрольных карт (конец 1920-х) и доходит до TQM — всеобщего управления качеством.
Кейс для семинара бытовой специально: пекарня, круассаны, кофейни. На понятном примере проще увидеть, что инструменты качества работают не только на заводе.
Пекарня «Утренний хлеб» производит круассаны для трёх кофеен города. Каждое утро к 7:00 курьер привозит свежую партию. Производственный процесс выглядит просто и линейно:
замес теста → раскатка → выпечка → охлаждение → упаковка
Проблема: из кофеен приходят возвраты, и причины разные — бледные и непропечённые изделия, подгоревшие снизу, мягкие и не хрустящие. То есть брак не одного типа, а «разный», и это уже важная подсказка.
Дополнительные данные кейса:
🗣 Преподаватель сразу обозначила ловушку кейса: «все, конечно, сейчас подумали» на нового сотрудника, но динамика брака идёт по всей неделе, значит дело не только в нём. Температура печи похожа на найденную причину, но это ещё не разбор: причина названа, а процесс не изменён. Чаще всего руководители «не смотрят в глубину» — увидели, что человек работает два месяца, и уволили, — а настоящие вопросы в том, как устроена и как функционирует сама система.
Владелец в кейсе говорит: «Зачем проверять каждую партию? Мы же не можем съесть все круассаны, чтобы понять, вкусные ли они». Нужно было объяснить, почему это опасная позиция, и предложить конкретные шаги в логике Шухарта — без проверки всех 300 изделий.
Разбор строился на трёх претензиях к такой позиции.
1. Информация приходит слишком поздно. Это классический контроль на выходе: брак обнаруживается только в готовой партии или вообще по возвратам из кофеен. Но если брак уже произведён, ресурсы пекарни — мука, труд, электричество, время печи — уже потрачены впустую. Деньги не вернёшь, их можно только не потерять в следующий раз.
2. Сплошной контроль невозможен или не нужен. Владелец прав в том, что съесть 300 круассанов нельзя. Это пример разрушающего контроля — проверка уничтожает изделие, поэтому проверить всё физически невозможно. Для неразрушающих проверок сплошной контроль возможен, но экономически нецелесообразен: слишком дорого и слишком медленно. Отсюда и ответ: 100% проверять не нужно, нужно проверять выборку.
3. Игнорируется вариабельность. Это ядро идеи Шухарта. Любой процесс подвержен вариабельности — изменчивости: даже при одинаковых действиях результат немного «гуляет». Задача не в том, чтобы отбраковать плохие изделия, а в том, чтобы понять, находится ли процесс в статистически управляемом состоянии, и вовремя заметить вмешательство особой причины — например, сбой температуры печи или другую влажность муки.
💡 Понятнее про два типа причин. Вариабельность бывает двух видов. Обычные (общие) причины — естественный разброс, который встроен в процесс: тесто чуть теплее, противень чуть иначе встал. С ними ничего делать не надо, это «дыхание» нормального процесса. Особые причины — внешние сбои, которых в нормальном процессе быть не должно: печь ушла на 210, пришла мука другой влажности. Именно их и надо ловить. Главная управленческая ошибка — реагировать на обычный разброс как на сбой: процесс начинают «подкручивать» туда-сюда, и разброс от этого только растёт.
Что предложил бы Шухарт — два конкретных шага.
Шаг первый — выборочный статистический контроль. Берём не всю партию, а репрезентативную выборку: например, каждый час отбираем пять изделий и проверяем их по ключевым параметрам — цвет, хруст, вес, температура внутри (на пищевых производствах её измеряют специальными приборами). По выборке с высокой вероятностью судят о качестве всей партии, не уничтожая её целиком.
Шаг второй — контрольная карта. Результаты замеров заносятся на график во времени: по центру — среднее значение процесса, сверху и снизу — границы допустимых значений. Пока точки колеблются внутри границ, процесс в порядке и вмешиваться не нужно. Как только точка выходит за границу — в процесс вмешалась особая причина, и нужно остановить процесс и настроить его до того, как будет испечена целая партия брака. По этому же принципу работают технологические карты на производствах: в них зафиксировано, какие параметры считаются нормой для готового продукта.
Как считаются границы карты (это давали в лекционном блоке):
Верхняя граница = x̄ + 3σ, Нижняя граница = x̄ − 3σ
📐 Разбор формулы:
- x̄ («икс с чертой») — среднее значение показателя по множеству замеров: центральная линия карты, та величина, вокруг которой нормальный процесс колеблется. Для кейса это, например, средняя температура выпечки или средний вес изделия.
- σ (греческая «сигма») — стандартное отклонение, то есть мера разброса: насколько в среднем отдельный замер отличается от x̄. Маленькая σ — процесс стабильный, большая σ — процесс «гуляет».
- 3σ — три стандартных отклонения; это ширина коридора в каждую сторону от среднего.
- + и − — коридор строится симметрично: вверх до верхней границы, вниз до нижней.
Как работает: в стабильном процессе почти все значения (около 99,7%) сами собой укладываются в коридор ±3σ. Поэтому точка, вышедшая за границу, почти наверняка означает не случайность, а реальный сбой — особую причину, которую надо искать. Почему именно три сигмы, а не две: это компромисс между двумя ошибками. Слишком узкий коридор даёт ошибку первого рода — ложную тревогу, процесс останавливают зря. Слишком широкий даёт ошибку второго рода — сбой не замечают и спокойно печут брак. ±3σ — та ширина, при которой ложных тревог мало, а реальные сбои всё ещё видны.
➕ Чего в кейсе не хватает для карты: записей. В пекарне есть термометр, но нет данных, а контрольная карта — это инструмент, который работает только на накопленных замерах. Поэтому самый первый практический шаг для такой пекарни даже не карта, а журнал: записывать температуру печи и партию муки по каждой выпечке. Без этого ни одна статистика невозможна.
Второе задание — разобрать ту же ситуацию через TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством) и привести минимум три примера проблем, вызванных системой, а не пекарем.
Смысл TQM в одной фразе: качество создаёт не один исполнитель, а система, и за систему отвечает руководство. В кейсе владелец делает обратное — перекладывает ответственность на пекарей («старайтесь лучше») и не видит проблемы в устройстве процесса. Разбор назвал это иллюзией контроля: претензия предъявлена, ощущение управления есть, а процесс не изменился ни на шаг.
Примеры системных проблем, которые нашли команды:
Вывод задания: основная ответственность лежит на руководителе — он должен выстроить систему так, чтобы она работала отлаженно, и задать понятные стандарты.
🗣 Преподаватель на этом настаивала отдельно: руководитель всегда должен задавать себе вопрос «что в моей системе, которую я создал, не так?». Увольнять людей, когда в системе «проблем ой-ой-ой», — удивительная стратегия, и именно разбором системы должен заниматься операционный директор или менеджер, а в малой и средней компании — сам владелец.
⚠️ Уточнение к «TQM = вся ответственность на руководителе». Так сформулировать правильно, но важно не перевернуть смысл: TQM не снимает ответственность с исполнителя, а распределяет её иначе. Руководитель отвечает за то, чтобы в процессе были стандарты, данные и право остановить работу при отклонении; исполнитель — за то, чтобы этим правом пользоваться, а не печь дальше «как получится». В японской школе это и называется дзидока — остановить процесс при обнаружении дефекта.
💡 Где здесь цикл PDCA. В разборе прозвучало, что в пекарне «не работает логика: планируй — делай — проверяй — улучшай». Это цикл Деминга — Шухарта (Plan — Do — Check — Act). В кейсе есть только «делай»: планирования параметров нет, проверки по ходу нет, улучшения по итогам нет. Поэтому процесс и не может стать лучше сам — петли обратной связи просто не существует.
Третье задание — что делать с вовлечённостью сотрудников и непрерывными улучшениями.
Ситуацию в кейсе описали как потерю знаний и страх предложений: сотрудники не вовлечены в улучшение процессов, и это проблема организационной культуры. Там, где за жалобу клиента говорят «старайтесь лучше», человек не принесёт наблюдение «мука сегодня другая» — за наблюдение можно получить по голове.
Что предложили:
💡 Почему это именно инструмент качества, а не «про атмосферу». Пекарь у печи видит то, чего не видно из кабинета: что тесто сегодня липнет, что противень греет неровно, что мука из второго мешка другая. В логике непрерывных улучшений (кайдзен) именно эти мелкие наблюдения дают улучшения маленькими шагами. Отсутствие вовлечённости — это не «грустные сотрудники», а потерянный источник данных о процессе.
Различие — в масштабе и в типе инструмента. Подход Шухарта даёт статистические инструменты для контроля конкретного процесса: выборку, замеры, контрольные карты, сигнал «процесс вышел из-под контроля». TQM даёт систему управления качеством для всей организации: ответственность руководства, вовлечение всех сотрудников, культуру улучшений. Проще говоря, Шухарт даёт пекарю конкретный инструмент, основанный на данных, а TQM даёт владельцу понимание, что качество — свойство системы и отвечает за него он, а не один сотрудник.
Общее:
И главное — они дополняют друг друга. TQM сам по себе довольно общий: он говорит «качество создаёт система», но не говорит, в какой точке и по какому признаку ловить отклонение. Это как раз делает Шухарт — даёт конкретные сигналы по конкретному процессу. А Шухарт сам по себе не объясняет, кто обеспечит замеры, стандарты и реакцию на сигнал, — это даёт TQM.
🗣 Преподаватель добавила к сравнению: визуально на графике изменения заметить легче, чем в колонке цифр, — поэтому карта Шухарта это ещё и инструмент видимости. А TQM она назвала подходом скорее философским: про лидерство, вовлечённость и готовность слушать людей. Инструменты при этом совершенно разные, и путать их не нужно.
Причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Отсюда практическая рекомендация, которой закончился семинар: не искать виноватых, а спрашивать «как так вышло, что процесс даёт такой результат?».
🗣 Преподаватель сделала к этому честную оговорку: постоянный вопрос «как же я мог создать такую систему?» легко превращается в «управленческую паранойю», и не всё в компании действительно зависит от одного человека. Но если ты руководитель и выстраиваешь систему — другого способа нет: прежде чем кричать, что кто-то чего-то не делает, нужно задать себе вопрос, почему процесс устроен именно так. Поиск виноватого — не тот путь, который увеличивает деньги и развивает бизнес.
Занятие прошло в сдвинутое время: расписание семинарского блока поменялось, и в этот день сначала занималась группа, у которой это был второй семинар, а группа, у которой первого семинара ещё не было, подключалась позже, следующей парой, в 18:10. О переносе группам сообщали с начала недели, но служебную записку с подтверждением отправить забыли — отсюда путаница в вопросах. Вывод тот же, что и после первого семинара: расписание семинаров разделено по группам, время нужно сверять перед занятием.
Второй организационный момент: студент спросил, не является ли работа контрольной точкой. Ответ — нет, это обычная семинарская работа; контрольную точку по историческому блоку преподаватель обещала в этот день не проводить и слово сдержала.
Технический сюжет: на первом семинаре онлайн-доска открылась только для чтения, поэтому к этому разу платформу перенастроили. Запись на досках заработала — при подключении большой группы, а не пяти человек, это проверялось впервые. Преподаватель предупредила, что если и дальше будут сбои, со следующего раза перейдёт на другую программу, чтобы не кидать группу туда-сюда.
Тема семинара — качество. По хронологии курса это Шухарт (контрольные карты, выборочный контроль) и TQM с его идеями вовлечённости и непрерывных улучшений. Преподаватель сразу обозначила ограничение формата: за одно занятие полноценно построить все карты не получится, но познакомиться с методом и разобрать его на кейсе — вполне.
Формат как и в первый раз:
🗣 Отдельная установка преподавателя про нейросети. Семинар — для того, чтобы думать, а не чтобы разделить вопросы между собой и получить ответы от нейросети. Аргумент был практический: модель уверенно выдаёт то, чего нет, а потом извиняется, — а управлять процессом так нельзя. Пользоваться презентациями, видеолекциями и интернетом можно и нужно; смысл в том, чтобы обсудить в команде и сгенерировать свои идеи, даже если получится не идеально.
Что за бизнес. Пекарня производит круассаны для трёх кофеен города, каждое утро к 7:00 курьер привозит свежую партию.
Процесс: замес теста → раскатка → выпечка → охлаждение → упаковка.
Проблема. Из кофеен идут возвраты, причём брак разнородный: бледные непропечённые изделия, подгоревшие снизу, мягкие и не хрустящие.
Данные кейса:
| Факт из кейса | Что он означает для разбора |
|---|---|
| Один пекарь работает 5 лет, второй — 2 месяца | Напрашивается «виноват новичок», но брак идёт всю неделю |
| Температура печи плавает: 190–210 вместо 200 | Похоже на причину, но причина не устранена и не отслеживается |
| Термометр есть, показания никто не записывает | Данные доступны, но не собираются |
| Мука от двух поставщиков, влажность разная, не проверяется | Нестабильный вход даёт нестабильный выход |
| Владелец: «главное, чтобы клиент был доволен; надо просто лучше стараться» | Ответственность переложена на людей, система не меняется |
| Записей по процессу нет, всё на глаз | Нет основы ни для карты, ни для стандарта |
| За неделю вернули 105 изделий из 2000 (≈5%) | Измеримые потери, которые никто не считает |
Четыре задания:
Отвечала первая команда, остальные дополняли.
Позицию владельца («зачем проверять каждую партию, мы же не можем съесть все круассаны») назвали классическим примером контроля на выходе, который Шухарт считал тупиком. Три аргумента:
Два предложенных шага:
Дополнения других команд при разборе: проверять каждое изделие нецелесообразно и по времени (300 штук — это очень долго); одна из команд предложила провести отдельное исследование и установить нормы для двух сотрудников, проанализировав их работу отдельно, и уже во время исследования выборочно тестировать несколько изделий. Преподаватель отметила, что эта команда «посмотрела в сторону людей», и зачла основной смысл: выборка вместо сплошной проверки.
Отвечала вторая команда.
Смысл TQM: качество создаёт не один пекарь, а система. В кейсе владелец перекладывает ответственность на пекаря и не видит проблемы в системе; логика «планируй — делай — проверяй — улучшай» не работает вообще. Перекладывание ответственности создаёт иллюзию контроля, а процессы при этом страдают.
Выделенные системные проблемы:
Кто отвечает: основная ответственность на руководителе — он должен выстроить систему так, чтобы она работала отлаженно, и задать понятные стандарты.
Третья команда добавила свои примеры: нерегулярное качество сырья, нестабильная температура печи, проблемы с контролем и работой с обратной связью. Первая команда сформулировала общий вывод: причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены именно в системе.
Отвечала третья команда. Ситуацию назвали потерей знаний и страхом предложений: недостаточная вовлечённость сотрудников в улучшение процессов и проблема организационной культуры.
Предложения:
Преподаватель обратила внимание на рисунок одной из команд к этому вопросу: у человека над головой стрелка и молния — у сотрудника действительно могут быть самые разные идеи, и эти идеи надо слушать.
Отвечала третья команда, остальные дополняли.
Различия: подход Шухарта даёт статистические инструменты для контроля процесса (выборка, замеры, карты); TQM даёт систему управления качеством для всей организации — ответственность руководства, вовлечение всех сотрудников, культуру улучшений. Шухарт даёт пекарю конкретные инструменты, основанные на данных; TQM даёт владельцу понимание, что качество — свойство системы и ответственность лежит на нём, а не на одном сотруднике.
Общее:
Взаимодополнение: TQM сформулирован не конкретно — конкретику даёт Шухарт, который указывает на конкретный процесс и даёт сигналы отклонения. А TQM отвечает за ответственность, людей и ресурсы для этого.
Дополнение второй команды: Шухарт — статистический подход (карты, выборка), и визуально на графике изменения увидеть легче, чем в цифрах; TQM — более философский подход, про лидерство, вовлечённость и обмен идеями. Общее: оба требуют анализа данных, оба смотрят на процесс, а не только на конечный результат, итоговая цель — улучшение качества и снижение производственных потерь. Первая команда сформулировала то же иначе: TQM — философия в системе, Шухарт — методология и инструмент.
Загружаю транскрипт…