Лекция 5 — Цифровая эра: реинжиниринг, электронная коммерция, Agile и операционный менеджмент 4.0

С чего начинается эта лекция

Весь предыдущий блок курса шёл по одной линии: люди придумывали, как улучшить производство, и каждый раз улучшали часть системы. Тейлор мерил секундомером отдельную операцию. Гилбреты сокращали движения руки. Шухарт ставил контрольную карту на один параметр. Тайити Оно и кайдзен шли ещё дальше, но тоже маленькими шагами — «улучшаем на 1% в день».

И вот к 1990-м появляется мысль, которая всё это переворачивает: а что если подкручивать винтики больше нельзя?

🗣 Преподаватель сказала: образ, который задаёт тон всей лекции, — станок, который стоит в цехе 60 лет, а его всё подкручивают и подкручивают. В какой-то момент выясняется, что латать больше нечего: устарело и оборудование, и технология, и сами ресурсы, которыми эта технология выполняется.

Дальше лекция идёт тремя слоями:

1. Как перестраивать процессы, когда улучшать уже нечего — реинжиниринг.
2. Что перестроило процессы само, без чьего-то решения — электронная коммерция и Agile.
3. Чем перестраивают сегодня — цифровые технологии, и как всё это уложить в одну схему (таксономию).

Реинжиниринг: взрыв вместо подкручивания

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR, Business Process Reengineering) — это радикальное переосмысление и перепроектирование ключевых бизнес-процессов ради прорывных улучшений. Ключевая формулировка — «начать с чистого листа».

➕ Преподаватель не упомянула: авторы подхода — американцы Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, их книга «Реинжиниринг корпорации» вышла в 1993 году. Отсюда и аббревиатура BPR, которая стоит в углу слайда.

Самое важное здесь — понять разницу с кайдзеном, потому что это два полюса одной шкалы:

	Кайдзен	Реинжиниринг
Что делаем с процессом	улучшаем существующий	проектируем заново с нуля
Темп	эволюция, маленькие шаги	революция, разовый скачок
Затраты	низкие	очень высокие
Риск	низкий	высокий
Результат	постепенный	прорывной

Пример, к которому преподаватель возвращается, — Челябинский трубопрокатный завод: там не меняли по участку, а снесли и построили всё с нуля. Если бы меняли частями — «вот тут давайте новое оборудование, а вот здесь вроде ещё ничего, оставим» — результат был бы совершенно другим.

🗣 Преподаватель сказала: «реинжиниринг круче, чем оптимизация — массовее, фундаментальнее».

⚠️ Уточнение: точнее говорить не «круче», а другого масштаба и другого риска. Реинжиниринг не лучше оптимизации сам по себе: это инструмент под конкретную ситуацию. Если процесс в принципе работоспособен, перестройка с нуля — это выброшенные деньги. Реинжиниринг оправдан именно там, где оптимизация уже не даёт эффекта.

Когда реинжиниринг действительно нужен

Четыре признака из лекции:

1. Латать больше нечего — устарели и оборудование, и технология, и люди, которые по этой технологии работают.
2. Процесс создаёт избыточные издержки — и подлатать их уже не получается.
3. Процесс не позволяет внедрить новые технологии или масштабировать бизнес.
4. Технологии стали нерентабельными из-за изменений на рынке.

Третий пункт преподаватель разворачивает отдельно: у бизнеса бывают разные амбиции. Один собственник говорит «мне достаточно пяти человек и миллиона прибыли» — и тогда масштабирование ему не нужно. Другой ориентирован на рост, и вот ему старый процесс быстро становится тесен.

💡 Понятнее: связка с жизненным циклом компании, о которой преподаватель говорит дважды. Думать о перестройке надо на этапе роста, а не на этапе спада. Когда точка безубыточности пройдена и пошла прибыль — вот тогда и закладывают новые направления, потому что на этом этапе вкладываться легко. Если дождаться, когда всё посыпалось, потребуется в разы больше денег, ресурсов и энергии. Отсюда и деление реинжиниринга на два вида по состоянию компании: кризисный (спасаем, что осталось) и реинжиниринг развития (перестраиваем, пока хорошо). Второй — правильный, но люди устроены так, что когда хорошо — об этом не думают, а когда плохо — уже поздно.

Принципы реинжиниринга

• Мыслить от нуля — не «как улучшить то, что есть», а «как это выглядело бы, если строить заново».
• Фокус на клиенте — к 2000-м становится понятно, что продукт не выпихивают на рынок, а создают ценность для конечного потребителя.
• Кросс-функциональный подход — организация как целостная система, а не набор отделов, где один главный, а остальные «гуляйте».
• Цепочка создания ценности как объект работы.
• Опора на технологии.
• Быстрые и значимые изменения.

🗣 Преподаватель сказала: почему изменения должны быть быстрыми. Если растянуть перестройку — «вот сейчас тут, а потом там» — она часто просто не доходит до конца: где-то денег не хватило, где-то потратили больше плана, и всё остановилось на середине. Этапность бывает вынужденной, но она сама по себе риск.

Этапы и виды

Этапы: подготовка (чего хотим и что это даст) → анализ текущего состояния «как есть» → проектирование новых процессов → внедрение изменений → мониторинг.

Виды реинжиниринга:

• по способу — революционный (снести и построить: дороже, но быстрее приводит к результату) и эволюционный (дольше и слабее меняет ситуацию);
• по состоянию компании — кризисный и реинжиниринг развития.

Инструменты и методы: привлечение внешних экспертов и консультантов, моделирование процессов (нотации BPM, имитационное моделирование), бенчмаркинг, платформы автоматизации.

Про бенчмаркинг и консультантов преподаватель дала два практических предостережения:

• Консультанта надо проверять по проектам — что именно он делал, как эти проекты заканчивались, какими этапами шли. Рынок консультационных услуг неоднороден.
• Идеи берутся из живого обмена, а не из интернета. Ездить в другие компании по обмену опытом, на форумы и конференции: такие вещи, как правило, в сеть не выкладывают. Сравнивать себя можно не только с конкурентами, но и с лидерами, до которых пока далеко.
• Платформы автоматизации выбирать с возможностью доработки под себя. Это дороже, но закрытый продукт, в котором нельзя менять код, придётся подгонять под себя организационно — а не наоборот.

Главный риск — люди

Этому в лекции отведено больше места, чем самому реинжинирингу, и не случайно.

Снести оборудование — полдела. Нужны головы и руки, которые будут работать по новой технологии. А если люди много лет делали всё только по существующим процессам, переучить их мгновенно нельзя. Надеяться, что всех наберёшь с рынка заново, тоже не стоит.

🗣 Преподаватель сказала: готовить людей надо начинать за полтора-два года до перестройки. Присматриваться, кого-то потихоньку доучивать, на кого-то делать ставки, кого-то вовлекать в обсуждение — чтобы войти в изменения хотя бы с костяком действующей команды.

Два реальных риска, которые разбирались:

• Массовый набор убивает бизнес. Пример: в компании было 150 человек, пришёл крупный проект, набрали огромное количество людей — и компания не выстроила процессы, управленческого звена не хватило. Бизнеса не стало.
• Вложения в обучение не защищены. Клиент преподавателя обучил четырёх руководителей на 3,6 млн рублей, а когда бизнес встал на год, все четверо ушли. Ученический договор был подписан, деньги формально вернули — но людей и капитализации знаний в компании не осталось.

➕ Преподаватель не упомянула прямо, но это важно для понимания: типичная ошибка реинжиниринга — расхождение стратегии и процессов: на бумаге прописали одно, а процесс выстроили по другой логике. И вторая — забыть, что для сотрудника изменение процесса это вопрос базового уровня пирамиды Маслоу: на что он будет жить и сколько получать. Сопротивление изменениям — не упрямство, а рациональная реакция.

Примеры

• Ford Motor Company, 1990-е: реинжиниринг производственных процессов, сокращение числа уровней управления, внедрение новых технологий.
• Nokia: компания начиналась с производства бумаги и вовремя развернулась на выпуск телекоммуникационного оборудования.
• Банки: реинжиниринг позволил срезать многолетнюю бюрократию за один-два года. Те, кто к тому моменту терял гибкость, «стали молодыми и быстрыми». Сегодня банковская сфера снова входит в похожий период и пытается переформатироваться — причём дело не в деньгах, а в том, что технологии начали тормозить развитие.

Сквозной пример «старый банк против нового»:

Было	Стало
клиент приходит за кредитом	клиент заполняет анкету онлайн
бумага ходит по пяти отделам	отделы убраны
две недели на решение	кредитную историю проверяет алгоритм за 10 минут

Минусы тоже назывались прямо: огромные затраты, риск сломать то, что работает, и тяжёлые последствия для людей.

Электронная коммерция

Электронная коммерция — сектор экономики, который охватывает покупку и продажу товаров, услуг и прав на информацию через интернет-каналы. Началась с первых интернет-магазинов в середине 1990-х.

Главное, что она сделала с точки зрения операционного менеджмента: полностью перестроила цепочку покупки. Раньше клиент шёл в магазин, возможно в несколько. Теперь он в час ночи заходит на маркетплейс, за пару минут находит нужное и оплачивает.

Что изменилось и продолжает меняться:

• структура рынка — маркетплейсов становится больше;
• системы платежей и логистики — заказал сегодня, получил завтра;
• география — заказать можно из другой страны, несмотря на сложность логистических цепочек;
• издержки — ниже, чем у офлайн-торговли;
• персонализация — ленты и предложения подстраиваются под историю покупок.

💡 Понятнее, как работает персонализация: вы купили шампунь, система видит интервал между первой и второй покупкой — два или три месяца — и через этот срок сама напомнит о товаре. Это не магия, а предсказание по истории заказов: тот же механизм, что в предиктивной аналитике на производстве, только применённый к покупателю.

Ограничения тоже назывались: товар нельзя потрогать, высокая стоимость логистики «последней мили».

🗣 Преподаватель сказала: важный поворот для нашего курса — электронная коммерция открывает производству прямой канал сбыта. Не все же выпускают станки: многое из того, что производится, можно продавать напрямую через маркетплейс.

⚠️ Уточнение: на лекции прозвучало, что маркетплейсы «не ориентированы на работу с юридическими лицами». Сегодня это уже не совсем так — у крупных площадок есть отдельные направления для корпоративных покупателей. Точнее будет сказать: массовый B2B-сбыт через маркетплейсы пока не стал нормой, но канал технически открыт, и бизнес-модели площадок меняются быстро.

Agile: не метод, а философия

В 2001 году в американском штате Юта инициативная группа программистов создаёт манифест гибкой разработки программного обеспечения. Это точка, с которой принято отсчитывать Agile.

🔴 Самое важное и самое часто путаемое: Agile — это не метод и не инструмент. Это философия (методология), которая, как зонтик, объединяет множество фреймворков. Фреймворк — это набор правил, по которым выстраивается работа. Под зонтик Agile попали Scrum, Канбан, экстремальное программирование, лин.

⚠️ Уточнение: фреймворки под этим зонтиком старше самого зонтика. Канбан — японская практика 1940–70-х, лин выросла из производственной системы Toyota. Про Scrum на лекции прозвучало «1986 год, японцы» — речь о статье Такеучи и Нонаки, где командную работу сравнили с игрой в рэгби (откуда и слово scrum); как оформленный фреймворк Scrum появился уже в середине 1990-х в работах Сазерленда и Швабера. То есть Agile не придумал эти практики — он задним числом объяснил, что у них общего, и собрал их под одно имя.

Четыре ключевые идеи Agile

1. Эффективное взаимодействие превыше всего.
2. Работающий продукт — главная ценность, и создаётся он вместе с клиентом.
3. Изменения приветствуются.
4. Документация вторична.

Agile против Waterfall

Это сравнение разбиралось подробно, потому что водопадную модель курс уже проходил.

	Waterfall (каскад)	Agile
Планирование	жёсткое, один раз	итеративное, по частям
Требования клиента	менять нельзя	меняются в процессе
Документация	первична: нет ТЗ — нет работы	вторична
Результат	виден только в конце	сдаётся частями, спринтами
Ценность для клиента	в конце проекта	прирастает на каждой итерации

💡 Понятнее, зачем нужны итерации. Смысл не в скорости, а в том, что клиент видит продукт на каждом шаге и может сказать «не то» раньше, чем потрачены все деньги. Преподаватель приводит себя в роли заказчика: посмотрела на результат первой итерации и сказала «Боже, что вы мне показываете, одна кнопочка». И тут же добавляет: это абсолютно нормально и даже лучше, когда включаешься в создание продукта вместе с командой.

Обратная сторона честно проговаривается: итеративность рискованна по затратам, потому что можно переделывать бесконечно. Поэтому рамки всё равно нужны.

🗣 Преподаватель сказала: со стороны Agile кажется спасением, но сами разработчики нередко говорят, что это утопия и что они Agile не особенно любят. Отсюда и появляются гибриды.

Гибриды

Брать готовый фреймворк и внедрять «как в книжке» — рискованно: у каждой организации внутри свой живой организм. Поэтому компании собирают свои модели из частей разных подходов:

• Scrumban — Scrum плюс Канбан;
• Waterfall + Scrum — жёсткие этапы там, где нужна предсказуемость, итерации там, где нужна гибкость.

🗣 Преподаватель сказала: «Я за гибриды. Я за то, что мы создаём под свои системы нужные инструменты — с пониманием, как мы пришли туда, где мы есть». Это и есть ответ на вопрос, зачем курс так подробно разбирал всю историю: чтобы собирать свой набор инструментов осознанно, а не по моде.

Технологии 2000-х: четыре блока

С 2000-х в операционном менеджменте появляются технологии, которые меняют облик самой дисциплины. На лекции они разложены по четырём блокам.

1. Цифровые операции и Индустрия 4.0

Операции становятся киберфизической системой — гибридом физического процесса и его цифровой модели.

• Цифровые двойники — виртуальные копии реального процесса. На копии можно «поиграть», прежде чем менять что-то в реальности. Прямое продолжение темы моделирования и имитации из предыдущих лекций.
• Интернет вещей (IoT) — датчики на оборудовании, складах и транспорте непрерывно передают данные: температуру, вибрацию, местоположение. Пример: склад с продуктами, где «улетела» температура — без датчика это многомиллионный убыток, с датчиком это сигнал.
• Предиктивная аналитика на базе ИИ — алгоритмы машинного обучения прогнозируют поломки и дефицит ресурсов до того, как они случились.
• Роботизированная автоматизация процессов — программные и физические роботы выполняют рутину. Отдельно: роботов в первую очередь ставят на вредные и опасные работы. Дорого, но это не жизнь человека.

2. Устойчивость и адаптивность операций

Запрос на это сформировался после 2019 года, когда оказалось, что хрупко в этой жизни буквально всё: встают логистические цепочки, появляются проблемы, с которыми раньше не сталкивались.

• Инженерия устойчивости (resilience engineering) — инструменты, которые при любой поломке быстро перестраиваются сами и тем минимизируют риски.
• Lean-Agile — гибрид бережливости и гибкости, активно применяемый на производстве.
• Управление распределённым производством — элементы системы работают как автономные агенты, и при сбое одного нагрузка перераспределяется между остальными.

💡 Понятнее, в чём разница устойчивости и эффективности. Эффективная система выжимает максимум из ресурсов и поэтому не имеет запаса. Устойчивая система сознательно держит запас — резервного поставщика, свободную мощность, второй маршрут — и поэтому в обычное время работает «хуже». Весь смысл этого блока в том, что после 2020 года цена такого запаса перестала казаться завышенной.

3. Устойчивое развитие и зелёные операции

Если предыдущий блок про устойчивость процессов, то этот — про процессы, которые обеспечивают развитие компании: социальная ответственность, эффективность, экология.

• Зелёные операции — методики, которые отслеживают вред по конкретным критериям и позволяют снижать углеродный след, энергопотребление и отходы на всех этапах.
• Циркулярные (замкнутые) цепочки поставок — технологии переработки, при которых материал возвращается в цикл.
• Системный подход к проектированию продуктов — продукт проектируют так, чтобы можно было заменить сломавшийся элемент, а не выбрасывать изделие целиком.

Примеры, на которых это объяснялось: пластик, который находят в желудках китов (и это чаще сети, а не бутылки); разлагающиеся пакеты, которые через время превращаются в крошку; упаковка с ограниченным сроком хранения именно потому, что она разлагаемая. Пластиковые бутылки пока балансируют между разлагаемостью и безвредностью для человека.

4. Новые методологии принятия решений

Это ответ на главный вопрос эпохи: как принимать решения, когда ничего не определено.

• Многокритериальное принятие решений (MCDM) — программа взвешивает множество критериев, которые человеческий мозг одновременно удержать не может. Типичное применение — выбор поставщика.
• Нечёткие множества (fuzzy logic) — работа с оценками вида «скорее да», «вероятно, нет» вместо жёсткого «да/нет».
• Робастное планирование — составление расписания, устойчивого к неопределённости.
• Процессная аналитика — инструмент аудита процессов (ему будет посвящена отдельная часть курса).

⚠️ Уточнение: на лекции прозвучал вопрос «а разве это не то же самое, что искусственный интеллект». Ответ преподавателя: нет, это не тот уровень зрелости программ. Стоит добавить, чем они различаются по сути: многокритериальный анализ и нечёткая логика — это заданные человеком правила и веса, модель считает ровно то, что в неё заложили. Машинное обучение само выводит зависимость из данных. Поэтому в первом случае всегда можно объяснить, почему решение такое, а во втором — далеко не всегда.

💡 Понятнее, зачем нужны нечёткие множества. Человек сам думает нечётко: «скорее подойдёт», «вероятно, не успеем». Проблема не в том, что это плохие оценки, а в том, что их нельзя сложить: из трёх «скорее да» и двух «вероятно, нет» вывод руками не выводится. Нечёткая логика — это способ посчитать именно такие формулировки, не заставляя человека врать себе и ставить жёсткое «да».

Эволюционная таксономия операционного менеджмента

Это итоговая схема всего раздела. Таксономия здесь — просто способ разложить историю дисциплины по уровням зрелости.

	Период	Суть	Ключевой показатель
ОМ 1.0	1910–1940-е	«Эра одного лучшего способа»: нашли один приём и внедряем его — хронометраж, нормирование, администрирование	производительность
ОМ 2.0	1950–1980-е	Эра качества (Шухарт, Деминг): контроль на каждом этапе, поиск точки, где теряется качество	коэффициент дефектности, процент брака
ОМ 3.0	1980–2000-е	Бережливость: муда, мура, мури, защита от дурака; управление потоком создания ценности	время выполнения заказа, гибкость
ОМ 4.0	с 2010-х по сегодня	Цифровые операции: киберфизические системы, цифровые двойники, IoT, предиктивная аналитика	скорость денег, удовлетворённость клиента, возврат клиента

🗣 Преподаватель сказала: про ОМ 1.0 — «куда-то кидало производственников: а давайте сейчас самое главное административное управление, или самое главное хронометраж». Для того времени это была революция, и смотреть на хронометраж снисходительно неправильно. Главное отличие от более поздних уровней: цеплялись за что-то одно, а не за систему.

Вторая версия той же таксономии — по критериям, а не по периодам:

Критерий	Было (ОМ 1.0)	Стало (ОМ 4.0)
Объект управления	отдельная операция	информационная траектория
Метод	нормирование	предиктивная оптимизация
Роль человека	исполнитель, который стоит и выполняет операцию	тот, кто смотрит на цифры и принимает решения
Временной горизонт	смена, рабочий план	секунды, обновление дашборда в реальном времени
Данные	исторические	реальное время
Структура	своё производство	сеть партнёров через платформы
Приоритет	минимизация затрат	устойчивость вместо «дёшево, но хрупко»

🔴 Главный вывод, ради которого таксономия и даётся: уровни не вытесняют друг друга. Из ОМ 1.0 можно взять нормирование, из 2.0 — контрольную карту, из 3.0 — канбан, из 4.0 — прогноз. Задача — оказавшись в конкретной ситуации, выбрать подходящий инструмент, располагая всем накопленным опытом.

🗣 Преподаватель сказала: возможно, сейчас уже идёт операционный менеджмент 5.0, просто мы этого не осознаём — такое, как правило, становится понятно только позже.

Пиццерия через все четыре уровня

Самый наглядный пример лекции — одно и то же дело, разобранное на четырёх уровнях зрелости:

• ОМ 1.0 — чёткая инструкция: столько-то граммов, столько-то минут выпечки. Это обычный рецепт, и он у каждого на кухне до сих пор.
• ОМ 2.0 — оказывается, печки бывают разные и не в каждой получится вкусная пицца; надо следить за качеством продуктов.
• ОМ 3.0 — канбан на складе: сыр вытягивается по факту заказов, а не закупается «на всякий случай».
• ОМ 4.0 — система по прогнозу погоды, праздникам и истории заказов за два часа до пика меняет режим работы пекарни, перераспределяет курьеров, а при сбое поставщика муки за 15 минут переключает на резервного. Всё это видно на дашборде.

Обратная сторона цифровизации

Два предостережения, которые преподаватель даёт отдельно, и они важнее, чем кажется:

• Дашборд не читается целиком. Человек способен удержать и связать два-три показателя, а не все сразу. Попытка «прикопаться к цифрам» обычно заканчивается плохо именно для людей — поэтому для сведения показателей и нужны новые инструменты.
• Удовлетворённость клиента от новых технологий может падать. Пример из личного опыта: попытка дозвониться в службу поддержки провайдера, где чат-бот так и не соединил с оператором. Технология внедрена, а клиенту стало хуже — а ведь удовлетворённость клиента это ключевой показатель ОМ 4.0.
• Цифровая зрелость — главное ограничение сегодня. Технологии приходят даже в технические университеты с задержкой на два-три года после того, как их начали внедрять в бизнесе.

Что из всего этого запомнить

Весь лекционный блок прошёл путь от стабильности к неопределённости: от традиционного менеджмента с инструкциями и регламентами — к управлению изменениями в условиях, когда стабильности нет вообще, и к запросу на устойчивость. Параллельно сместился и предмет внимания: не детали в цехе, а скорость денег, удовлетворённость клиента и его возвращаемость.

Оргмоменты в начале занятия

• Это последняя лекция модуля. Со следующей недели начинаются семинары.
• Нужно заранее зарегистрироваться на платформе «Холст» — задания на семинарах будут выполняться на онлайн-досках, чтобы можно было работать командами. Сделать это стоит заблаговременно, чтобы не терять время на самом занятии.
• Посещаемость семинаров будет отмечаться. Формально семинары необязательны, но отметки будут, причём в случайный момент занятия — ни в начале, ни в конце гарантированно.
• Контрольные точки по этому модулю — две:
  1. Первая — на ближайшем семинаре, по всему большому историческому блоку до цифровой эры: разные теории и подходы. Нужно повторить.
  2. Вторая — по цифровым технологиям 2000-х, то есть по материалу этой лекции. Она будет небольшой и пройдёт после семинара, посвящённого современным технологиям. Задача — чтобы ключевые технологии отложились в памяти.
• Записи занятий выкладываются файлами на отдельный ресурс (не ссылками: по ссылкам заходили не все). Конвертация занимает два-три дня.
• Презентации выкладываются в Smart LMS, там же ссылка на папку с записями.
• Занятие было короткое — одна пара вместо сдвоенной.

Отдельная установка преподавателя о том, зачем нужен этот материал: мы не технические специалисты и не должны уметь внедрять эти технологии руками. Но знать, что такие возможности существуют, нужно обязательно — чтобы на рабочем месте уметь задать технической команде вопрос «а почему бы здесь не использовать вот это?». Из личной практики преподавателя: часто именно такой вопрос запускает поиск решения, которое специалисты сами не предложили.

1. Управление изменениями: реинжиниринг

Откуда он взялся

Авторы подхода — Хаммер и Чампи. Они посмотрели на весь пройденный путь от Тейлора и задались вопросом: зачем бесконечно подкручивать винтики, если всё ломается? Образ преподавателя: станок стоит в цехе 60 лет, а его всё подкручивают.

Если кайдзен — это про подкручивание винтиков, то реинжиниринг — это взрыв и перестройка, прямо с нуля.

Определение

Реинжиниринг (BPR, Business Process Reengineering) — радикальное переосмысление и перепроектирование ключевых бизнес-процессов, нацеленное на прорывные улучшения. Формулировка-девиз: «начать с чистого листа».

Пример: Челябинский трубопрокатный завод — снесли всё и построили заново. Решение очень смелое и требует огромных затрат, но результат принципиально иной, чем от частичной замены оборудования. Важная оговорка: «если получится» — поэтому такие изменения просчитывают и планируют, это не «пять копеек вложить».

Когда реинжиниринг необходим

1. Латать больше нечего — устарели оборудование, технология и ресурсы (в том числе человеческие), которыми эта технология реализуется.
2. Процесс создаёт избыточные издержки, и подлатать их уже нельзя.
3. Процесс не позволяет внедрить новые технологии или масштабировать бизнес.
4. Технологии стали нерентабельными из-за изменений на рынке.

По третьему пункту: амбиции бизнеса бывают разные. Один собственник ограничивает себя пятью-десятью сотрудниками и миллионом прибыли (по сегодняшнему рынку — скромно), другой ориентирован на масштабирование, и для него старый процесс становится препятствием.

Связь с жизненным циклом компании

Мысль, которую преподаватель повторяет дважды: думать о новых направлениях надо сразу, как пройдена точка безубыточности и пошла прибыль, потому что на этапе роста вкладываться в развитие легко. Некоторые собственники на этом этапе радуются, покупают недвижимость и уезжают — это тоже нормально, но параллельно стоит закладывать новый жизненный цикл: новый продукт, новые технологии. Иначе перестройку придётся делать на спаде, когда денег, ресурсов и энергии потребуется кратно больше.

Принципы реинжиниринга

• Мыслить от нуля.
• Фокус на клиенте — к 2000-м годам становится ясно, что продукт не выпихивают на рынок (отсылка к первой лекции курса), а создают ценность для конечного потребителя.
• Кросс-функциональный подход — организация как целостная система. Типичная ошибка руководителей — неверные приоритеты: «для нас важны только айтишники, остальные гуляйте» или «что скажет бухгалтерия, то и делаем».
• Цепочка создания ценности.
• Опора на технологии.
• Быстрые и значимые изменения — растянутая перестройка часто останавливается на середине: где-то не хватило денег, где-то потратили больше плана.

Этапы проведения

1. Подготовка — чего хотим, что это даст. Как правило, пересматривают не одну модель, а несколько вариантов.
2. Анализ текущего состояния — как есть сейчас.
3. Проектирование новых процессов.
4. Внедрение изменений.
5. Мониторинг.

В одиночку это не делается: нужна команда профессионалов или приглашённые эксперты, которые смогут не только показать схему на бумаге, но и представить модели с помощью новых технологий, чтобы всё можно было просчитать детально.

Виды реинжиниринга

По способу:

• революционный — снести и построить: дороже, но быстрее приводит к конечному состоянию; на это нужно решиться;
• эволюционный — дольше и не так сильно меняет ситуацию.

По состоянию компании:

• кризисный — когда уже совсем не устраивает и надо выбирать вариант, чтобы компания не загнулась (чаще всего встречается именно он);
• реинжиниринг развития — то, что должно быть на этапе роста и расцвета. Правильный вариант, но наша психология устроена так, что когда хорошо — об этом не думают, а когда плохо — думать уже поздно.

Инструменты и методы

• Внешние эксперты и консультанты — когда не хватает собственных интеллектуальных ресурсов на этапе обдумывания. 🔴 Консультанта обязательно проверять по его проектам: что делал, как эти проекты заканчивались, какими этапами шли. Рынок консультационных услуг неоднороден.
• Моделирование процессов — нотации BPM, имитационное моделирование. Этому будет посвящён второй модуль курса.
• Бенчмаркинг — сравнение себя с другими компаниями: конкурентами или лидерами, до которых пока далеко. Брать новинки стоит из живого обмена опытом: поездки в другие компании, форумы, конференции. В интернет такие вещи, как правило, не выкладывают — оттуда можно взять идеи, но для выводов этого мало.
• Платформы автоматизации — выбирать с возможностью доработки под себя. Это дороже, зато получается продукт под специфику компании; закрытые продукты, где нельзя менять код, придётся подгонять организационно.

Типичные ошибки и риски

• Стратегия прописана одна, а процесс выстроен по другой логике.
• Не учтены люди. Для сотрудника изменение процесса — это вопрос первого, базового уровня пирамиды Маслоу: как он будет жить, на что есть, сколько получать.
• Расчёт на то, что персонал наберут с рынка заново. Если идти с теми же людьми, подготовку стоит начинать за полтора-два года: присматриваться, доучивать, делать ставки, вовлекать в обсуждение, чтобы войти в изменения хотя бы с костяком команды. Это долго и муторно, но в головах быстро не меняется.
• Массовый набор. Реальный пример: в компании было 150 человек, пришёл крупный проект, набрали огромное количество людей — и компания загнулась, потому что не смогла выстроить процессы. Не хватило управленческого мастерства.
• Люди уходят вместе с вложениями. Пример из практики: клиент обучил четырёх руководителей на 3,6 млн рублей в 2017 году; когда бизнес (игровое оборудование) встал на год, все четверо ушли. Ученический договор был, деньги формально вернули — но знания в компании не капитализировались.

Примеры из практики

• Ford Motor Company, 1990-е: реинжиниринг производственных процессов, сокращение числа уровней управления, внедрение новых технологий.
• Nokia: начиналась с производства бумаги, вовремя развернулась на телекоммуникационное оборудование.
• Банки: реинжиниринг позволил срезать многолетнюю бюрократию за один-два года. Те, кто терял гибкость и был в небольшом кризисе, «стали молодыми и быстрыми». Сегодня банковская сфера снова входит в похожий период и переформатируется — причём причина не в деньгах, а в том, что технологии стали тормозить развитие.

Сквозной пример «банк до и после»:

Старый банк	После реинжиниринга
клиент приходит за кредитом лично	клиент заполняет анкету онлайн
бумага ходит по пяти отделам	отделы убраны
решение две недели	кредитную историю проверяет алгоритм за 10 минут

Плюсы и минусы. Плюс — срезанная бюрократия и скорость. Минусы — огромные затраты, риск сломать то, что работает, и тяжёлые последствия для людей.

Домашняя задача к блоку

Преподаватель оставила на самостоятельный разбор: чем реинжиниринг отличается от оптимизации. Подсказка: реинжиниринг массовее и фундаментальнее.

2. Электронная коммерция

Электронная коммерция — сектор экономики, охватывающий покупку и продажу товаров, услуг и прав на информацию через интернет-каналы.

Когда началось: середина 1990-х, первые интернет-магазины. Сегодня это реальность, которую уже не изменить: развитие будет идти в этом направлении, пока не появится принципиально новая технология.

Что перестроилось: полностью — цепочка покупки. Не нужно идти в магазин, и возможно не в один. Покупатель в час ночи заходит на маркетплейс, за пару минут находит нужное и оплачивает.

Что меняется прямо сейчас:

• структура рынка — маркетплейсов становится больше;
• системы платежей;
• системы логистики — заказал сегодня, получил завтра;
• технологии.

Что дала электронная коммерция:

• географическую безграничность — несмотря на сложности, заказывать можно из других стран; логистические цепочки тяжёлые, но перестроились достаточно быстро;
• снижение издержек;
• персонализацию — ленты и предложения подтягиваются под интересы. Пример: система знает интервал между вашими покупками шампуня (два-три месяца) и сама напомнит о товаре к этому сроку. Дальше персонализация будет только усиливаться за счёт нейросетей и искусственного интеллекта.

Ограничения: товар нельзя потрогать, высокая стоимость логистики «последней мили». Идеального варианта не существует.

Важное для курса: электронная коммерция открывает производству прямой канал сбыта. Не все выпускают станки — многое из производимого можно продавать напрямую. Пользоваться этим каналом или нет — вопрос стратегии и тактики конкретной компании. Отдельно прозвучало, что отношение маркетплейсов к работе с юридическими лицами может измениться в ближайшие годы, и тогда продукция будет уходить напрямую, минуя розничные точки.

3. Управление проектами: Agile

Манифест

2001 год, американский штат Юта — инициативная группа программистов создаёт манифест гибкой разработки программного обеспечения. До России подход доходит позже.

🔴 Agile — не метод и не инструмент. Это философия (методология), которая как зонтик объединяет множество фреймворков — наборов правил, по которым выстраивается работа.

Под этот зонтик попали уже существовавшие практики: Scrum, Канбан, лин, экстремальное программирование. Канбан родился не в 2000-м, лин пришёл из Toyota, Scrum ведёт начало от японских работ 1986 года по проектному менеджменту. Истоки лежат там, где курс их и разбирал, — Agile лишь объединил их под одним именем.

Про применимость: экстремальное программирование требует особых знаний и для управленца неприменимо, а Scrum и Канбан — вполне адаптивные фреймворки, которые может использовать практически любой человек на рабочем месте. Но только когда есть реальная потребность, а не потому что это модно.

Четыре ключевые идеи Agile

1. Эффективное взаимодействие превыше всего.
2. Реально работающий продукт — главная ценность; создаётся вместе с клиентом.
3. Изменения приветствуются.
4. Документация вторична — в противоположность Waterfall, где без технического задания работы нет, а при изменениях ТЗ переписывают.

Сравнение с Waterfall

Критерий	Waterfall	Agile
Планирование	очень жёсткое	итеративное, небольшими частями
Требования клиента	главное — не допускать изменений	меняются в процессе
Документация	первична	вторична
Результат	виден только в завершении	сдаётся частями, спринтами
Ценность для клиента	в конце	прирастает на каждой итерации

Механика итераций: запустились → обсудили → сделали → попробовали, и на каждом этапе клиент видит результат и прирост ценности. Пример от преподавателя в роли заказчика: посмотрела результат первой итерации и сказала «что вы мне показываете, одна кнопочка» — и это абсолютно нормально; лучше, когда включаешься в создание продукта вместе с командой.

Обратная сторона: по затратам итеративность рискованна, можно переделывать и доделывать бесконечно. Вопрос техники — держать определённые рамки.

Отдельная оговорка: со стороны Agile выглядит спасением, но сами разработчики нередко считают его утопией и не особенно любят. Отсюда и появляются гибриды.

На занятии показали анимационный ролик про Agile и Scrum; его обещали выложить вместе с материалами.

Гибриды

Брать готовый фреймворк и внедрять как есть — рискованно: внутри каждой организации свой живой организм. Поэтому компании собирают свои модели:

• Scrumban — гибрид Scrum и Канбана;
• Waterfall + Scrum — жёсткие этапы плюс итерации.

Из практики преподавателя: в одной компании собрали собственную модель из элементов разных методологий, даже не пытаясь дать ей название.

Период 2000-х — это именно период гибкости: понимание, что производство (товаров, продуктов, услуг) — специфичный организм, к которому надо относиться гибко.

4. Современные теории операционного менеджмента

С 2000-х в дисциплине появляются технологии, меняющие её облик. Учебника, по которому это можно было бы выучить целиком, фактически нет: материал собран здесь и сейчас, и через пять лет будет уже о другом.

Блок 1. Цифровые операции и Индустрия 4.0

Операции становятся киберфизической, гибридной системой.

Технология	Что это
Цифровые двойники	виртуальные копии реального процесса; на копии можно экспериментировать, прежде чем менять реальность — продолжение темы моделирования и имитации
Интернет вещей (IoT)	датчики на оборудовании, складах и транспорте передают данные: температура, вибрация, местоположение. Пример: склад с продуктами, где «улетела» температура — без датчика это многомиллионные убытки
AI-предиктивная аналитика	алгоритмы машинного обучения прогнозируют поломки и дефицит ресурсов заранее
Роботизированная автоматизация процессов	программные роботы выполняют рутинные операции; физических роботов в первую очередь ставят на вредные и опасные работы — например, прокладку трубопровода под водой. Дорого, но это не жизнь человека

Блок 2. Устойчивость и адаптивность операций

Запрос сформировался после 2019 года, когда стало ясно, что хрупко всё: встают логистические цепочки, появляются проблемы, с которыми раньше не сталкивались. Вопрос, который теперь задают системе: насколько она сможет функционировать, если что-то случится, и насколько её можно быстро изменить.

• Инженерия устойчивости (resilience engineering) — инструменты, которые при любой поломке быстро перестраиваются сами и берут на себя функцию перестройки; это минимизирует риски.
• Lean-Agile — гибрид бережливости и гибкости; на производстве применяется очень активно.
• Управление распределённым производством — элементы системы работают как автономные агенты, и при сбое происходит перераспределение нагрузки. Это и даёт устойчивость.

Термины на слайде даны по-английски с русским переводом рядом.

Блок 3. Устойчивое развитие и зелёные операции

Если предыдущий блок про устойчивость процессов, то этот — про процессы, обеспечивающие развитие компании, включая саморазвитие, социальную ответственность, эффективность и экологию. Логика простая: этот мир нужно передать следующим поколениям, и думать об этом должно в первую очередь производство.

• Зелёные операции — методики, отслеживающие вред организации по определённым критериям и позволяющие снижать углеродный след, энергопотребление и отходы на всех этапах.
• Циркулярные (замкнутые) цепочки поставок — технологии переработки, возвращающие материал в цикл.
• Системный подход к проектированию продуктов — продукт разбирается на мелкие элементы так, чтобы можно было заменить сломавшуюся часть, а не выбрасывать изделие целиком. Сейчас количество товаров, которые приходится выбрасывать из-за одной поломки, огромно.

Примеры: пластик в желудках китов (чаще сети, а не бутылки); разлагающиеся пакеты, которые со временем превращаются в крошку; упаковки с пометкой о разлагаемости и ограниченным сроком хранения. Пластиковые бутылки пока балансируют между разлагаемостью и безвредностью для человека.

Блок 4. Новые методологии принятия решений в условиях неопределённости

• Многокритериальное принятие решений (MCDM) — программный продукт взвешивает множество критериев, которые человеческий мозг одновременно удержать не может, и выдаёт оценку. Типичное применение — выбор поставщика.
• Нечёткие множества (fuzzy logic) — работа с нечёткими оценками: «скорее да», «вероятно, нет». Нужны именно там, где человек зацикливается на таких формулировках и не может свести их к «да» или «нет».
• Робастное планирование — составление расписания в условиях неопределённости.
• Процессная аналитика — инструмент аудита процессов; о ней будет отдельный разговор дальше по курсу.

Оговорка: все эти методики сегодня дорогостоящие и физическому лицу недоступны, но это дело времени. И отдельно: это не искусственный интеллект — уровень зрелости программ другой.

5. Эволюционная таксономия операционного менеджмента

Итоговая систематизация всего раздела.

Уровень	Период	Суть эпохи	Ключевой показатель
ОМ 1.0	1910–1940-е	«Эра одного лучшего способа» — цеплялись за что-то одно: либо административное управление, либо хронометраж. Для своего времени — революция	производительность: как выжать побольше из системы (нормирование, хронометраж, жёсткие условия)
ОМ 2.0	1950–1980-е	Эра качества — Шухарт, Деминг; поиск этапа, на котором теряется качество; контроль и на входе, и на выходе; рост объёмов с сохранением качества	коэффициент дефектности, процент брака
ОМ 3.0	1980–2000-е	Бережливость — муда, мура, мури, защита от дурака; системный подход, управление потоком создания ценности (ценность для клиента и для бизнеса)	время выполнения заказа, гибкость
ОМ 4.0	с 2010-х по настоящее время	Цифровые операции — цифровые двойники, киберфизические системы, интернет вещей, предиктивная аналитика, дашборды	скорость денег, удовлетворённость клиента, возврат клиента; ограничение — цифровая зрелость

Вторая подача той же таксономии — по критериям:

Критерий	Было	Стало
Объект управления	отдельная операция (Тейлор, Форд)	информационная траектория
Метод	нормирование	предиктивная оптимизация
Роль человека	исполнитель, выполняющий операции	тот, кто смотрит на цифры и принимает решения
Временной горизонт	смена, рабочий план	секунды, обновление дашборда
Данные	исторические	реальное время, хронометраж каждой секунды
Структура	собственное производство	сеть партнёров, взаимодействующих через платформы
Приоритет	минимизация затрат, «дёшево»	устойчивость вместо «дёшево, но хрупко»; заменяемые части вместо одноразового

🔴 Зачем это изучают: чтобы, оказавшись в конкретной ситуации — на производстве, в своём отделе, где угодно, — уметь выцепить подходящий метод из любого уровня, распоряжаясь всем накопленным опытом. Уровни друг друга не отменяют.

Отдельно прозвучало: возможно, мы уже находимся в операционном менеджменте 5.0 и просто не осознаём этого — такие вещи, как правило, становятся понятны позже.

Пиццерия на четырёх уровнях

Уровень	Что это в пиццерии
ОМ 1.0	чёткая инструкция: столько-то граммов, столько-то минут выпечки. Обычный рецепт — инструмент ОМ 1.0, который есть на каждой кухне до сих пор
ОМ 2.0	печки бывают разные, не в каждой получится вкусная пицца; надо следить за качеством продуктов
ОМ 3.0	канбан на складе: сыр вытягивается по факту заказов
ОМ 4.0	система по прогнозу погоды, праздникам и истории заказов за два часа до пика меняет режим работы пекарни, перераспределяет курьеров, а при сбое поставщика муки за 15 минут переключает на резервного; всё видно на дашборде

Предостережения по цифровизации

• Дашборд целиком не читается. Человек может совместить два-три показателя и вывести из них логическую цепочку, но не всё сразу. Попытки «прикопаться к цифрам» обычно плохо кончаются для людей — именно поэтому для сведения показателей и подключают новые инструменты.
• Удовлетворённость клиента от новых технологий может падать. Пример из личного опыта: чат-бот провайдера так и не соединил с оператором. Технология есть, клиенту хуже — а ведь это ключевой показатель ОМ 4.0.
• Цифровая зрелость — главное ограничение. Даже технические университеты получают новые технологии с задержкой на два-три года после начала их внедрения в бизнесе, и это тормозит развитие.

Итог раздела

Лекционный блок прошёл путь от традиционного менеджмента, славившегося стабильностью, инструкциями и регламентами, — к управлению изменениями в условиях полной неопределённости и к запросу на устойчивость. Разрыв между классическим и современным операционным менеджментом очень большой, и главный смысл пройденного — не выучить хронологию, а получить набор инструментов из всех четырёх уровней.

Что дальше

• Со следующей недели — семинары. Один из них будет целиком посвящён технологиям из этой лекции: группа делится на подгруппы, каждая разбирает методы и примеры их реализации. Преподаватель готовила примеры к лекции, но в одну пару они не поместились, поэтому лекция дала только обзор.
• На семинарах по возможности попробуют руками поработать со Scrum и Канбаном; часов на практику мало, но попытка будет.
• Принципы Agile подробнее — тоже на семинарах, если останется время.
• Первая контрольная точка — на ближайшем семинаре, по всему материалу до цифровой эры.
• Вторая, небольшая, — после семинара по современным технологиям.

Рефлексия на выходе

Традиционный вопрос в конце занятия: с чем уходите, что взяли, на что обратили внимание. Из прозвучавшего: разобрались, как должен работать Agile и как это соотносится с личным опытом работы владельцем продукта; обсудили, сколько времени уходит на многозадачность; задали вопрос про операционный менеджмент 5.0.

Ответ преподавателя на последний: Agile — это философия, и у вас может быть любой гибрид, который вы придумали под себя. Это нормально и правильно — создавать под свою систему нужные инструменты, понимая, как мы пришли туда, где находимся.