Лекция 2 — Операционная система как «чёрный ящик» и истоки дисциплины: от Тейлора до Шухарта

Операционная система: из чего она состоит

На прошлом занятии разбирали операцию — самое мелкое законченное действие вроде «надеть левый носок». Если собрать все операции организации вместе, получится операционная система. Это открытая динамическая система: она постоянно обменивается ресурсами с внешней средой (что-то получает на входе, что-то отдаёт на выходе) и всё время меняется.

В ней выделяют три подсистемы:

Подсистема	Что делает	Кто это в компании
Перерабатывающая	непосредственно производит продукт или услугу	цех, кухня, мастер в салоне, оператор колл-центра
Обеспечения	снабжает переработку ресурсами	отдел персонала (люди), закупки и склад (материалы), IT-служба (программы и «железо»)
Планирования и контроля	решает, что и сколько делать, и проверяет, как сделано	планово-диспетчерская служба, руководители

💡 Понятнее: представьте ресторан. Кухня — перерабатывающая подсистема. Закупщик, который привозит продукты, и менеджер, который нанимает поваров, — подсистема обеспечения. Шеф, который составляет меню на день и пробует блюда перед подачей, — подсистема планирования и контроля. Если хоть одна из трёх «проседает», страдает гость.

Производство здесь, как и на первом занятии, понимается широко: услуги — тоже производство. Торговлю в курсе рассматривают немного отдельно, основной акцент — на производственной системе.

Почему операционная система — «чёрный ящик»

Модель чёрного ящика означает, что систему изучают по тому, что в неё входит и что из неё выходит, не погружаясь в каждую деталь внутри. Преподаватель назвала четыре причины, почему с операционной системой приходится работать именно так.

1. Нельзя заглянуть без остановки. Завод часто работает круглосуточно. Чтобы увидеть, что происходит внутри, надо остановить конвейер, вскрыть станок, провести аудит и диагностику, а это деньги и потерянное время.
2. Система слишком сложна, в ней есть эмерджентность. Можно проверить, что все детали на месте, включить станок — и он не заработает. Взаимодействие частей рождает эффекты, которых нет ни у одной части по отдельности.

   🗣 Преподаватель сказала: это как экзамен — выучил все билеты, а на экзамене включились волнение и обстоятельства, и результат оказался не таким, как рассчитывал.

3. Кибернетический взгляд. На вход подаётся сигнал, на выходе принимается результат, а внутри идёт преобразование, которое изучать очень трудно. Билет выучил — а на выходе не помнишь, что там было.
4. Информационный шум. Параметров внутри огромное количество, а следить приходится за несколькими основными.

Белый ящик, наоборот, прозрачен: всё видно и понятно. Для инженера станок может быть «белым ящиком» — он знает, что стоит в правом углу. Но для операционного менеджера, управляющего всей системой, это чёрный ящик: он контролирует вход, выход и контрольные точки между ними.

💡 Понятнее: студент проспал, и у него 45 минут на сборы. Внутри — хаос из десятков операций: найти носок, почистить зубы, поставить чайник. Родителям неважно, открывал ли он холодильник, им важно, поел ли он. Поэтому они проверяют всего три вещи: во сколько встал, собрал ли рюкзак с вечера, во сколько вышел. Это и есть контроль чёрного ящика по контрольным точкам.

Тот же принцип в офисе: оформление одного приёма на работу занимает 40–60 минут и состоит из множества бумаг. Руководитель физически не может проверить каждую, поэтому выборочно смотрит несколько документов — остальное для него работает как чёрный ящик. И даже само занятие для преподавателя — чёрный ящик: знание материала не гарантирует, что он «долетит» до студента, который едет в транспорте или думает об ужине.

Кейс «Пекарня»: где сломалась система

Условия: в цехе пять пекарей, два кондитера и один курьер. Муку закупают раз в неделю по заявке пекарей. Вчера пришёл крупный заказ от отеля — 200 круассанов к утру. Утром выяснилось, что муки высшего сорта нет, круассаны вышли бледными и жёсткими.

Как найти, в какой подсистеме сбой:

• мука закончилась — проблема планирования (не предусмотрели, что бывают крупные заказы);
• мука не приехала — проблема обеспечения;
• мука испортилась — проблема контроля.

Вывод разбора: сбой задел все три подсистемы, потому что они связаны между собой. Больше всего претензий к обеспечению и планированию. Закупка раз в неделю — признак негибкости: такая компания при таком подходе расти не сможет. Итог — пострадали клиенты и репутация, а деньги на сырьё потрачены впустую.

Кто такой операционный директор

В компаниях появляется должность операционного менеджера / операционного директора. На заводе его может не быть — там ту же роль играет директор по производству, но его взгляд ограничен производством.

Главное, чем занимается операционный директор, — сквозные процессы. Обычно каждый отдел смотрит только на свой кусок: у закупок свой процесс, у логистики свой. Проблемы же возникают на стыках, и именно ими, как правило, никто не занимается.

Его главная функция — обеспечить выполнение стратегии теми ресурсами, которые есть, удерживая три параметра: качество, скорость и стоимость. Если стратегии в компании нет, он по факту занимается только бизнес-процессами.

Ключевые функции:

• стратегическое планирование — расставляет приоритеты и связывает бизнес-стратегию с тем, что происходит на производстве;
• управление процессами и ресурсами;
• контроль через дашборды — все показатели на одном экране;
• автоматизация — без неё сегодня эта работа невозможна;
• поиск новых технологий: генеральный директор не может следить за инновациями во всех направлениях, операционный приносит их с форумов и конференций.

Каким должен быть такой человек: системное, аналитическое и стратегическое мышление; умение «руками потрогать» процессы; очень высокая коммуникабельность (перестроить процесс — значит убедить людей, которые привыкли работать по-старому); умение говорить на языке цифр; гибкость, адаптивность, владение новыми технологиями. Преподаватель упомянула набор инструментов операционного менеджмента 4.0 — цифровые двойники и прогнозную аналитику — к нему курс вернётся позже.

⚠️ Уточнение: в большой компании (300, 500, 1000 человек) операционный директор не лезет в каждую деталь сам, а работает через руководителей отделов. В маленькой пекарне отдельного операционного директора не будет вовсе — эти функции выполняет сам владелец или руководитель.

Про дашборды прозвучало важное предупреждение: у нас их часто используют неправильно. Смотрят на показатели и делают вывод «Петров плохо работает». Правильный вопрос руководителя — «это моя система, я её так выстроил; что в ней можно расшить?».

Отдельно преподаватель объяснила, почему функции разделяют между директорами. У финансового и операционного директора естественный конфликт интересов: финансист всегда будет «придерживать» деньги, а развитию бизнеса бывает нужно, например, поднять зарплаты или нанять людей. Если один человек совмещает обе роли, этот конфликт некому уравновесить. Каждый должен быть на своём месте.

Как оценивают операционную деятельность

Два основных показателя — производительность и эффективность, и их важно не путать. Формулы были на слайде.

Производительность:

Производительность = Выход ÷ Вход

📐 Разбор формулы:

• Выход — результат за период: штуки, обслуженные клиенты, выпуск в рублях.
• Вход — ресурсы, потраченные на этот результат за тот же период: человеко-часы, сырьё, энергия, деньги.

Как работает: показывает, сколько результата снимается с одной единицы ресурса. Растёт, если производить больше тем же составом или столько же — меньшими силами.

➕ Преподаватель не упомянул: распространённая формула эффективности в операционном менеджменте сравнивает факт с нормой.

Эффективность:

Эффективность = Фактический выпуск ÷ Плановый (нормативный) выпуск × 100%

📐 Разбор формулы:

• Фактический выпуск — сколько реально сделали за период.
• Плановый (нормативный) выпуск — сколько должны были сделать при нормальной работе за то же время.
• × 100% — переводит результат в проценты.

Как работает: производительность отвечает на вопрос «сколько мы получаем с ресурса», а эффективность — «насколько хорошо мы работаем относительно того, что сами себе поставили». Цех может быть очень производительным благодаря новому оборудованию, но работать неэффективно, если выдаёт лишь 70% от того, что это оборудование способно дать.

⚠️ В разных учебниках эффективность определяют по-разному (иногда как отношение результата к затратам) — на контрольной ориентируйтесь на формулу со слайда.

Другие показатели зависят от специфики компании:

• загрузка мощностей — насколько используется оборудование (может, половина станков стоит сломанной или работает с перебоями);
• процент брака — операционный менеджер не разбирает каждую бракованную деталь, а по принципу чёрного ящика ищет, почему на выходе это произошло;
• логистика и цепочки поставок — приходит ли всё вовремя и в полном объёме (кейс с пекарней показал провал именно здесь);
• для сервисных операций — например, среднее время ответа в колл-центре или удержание клиентов.

Коэффициент загрузки мощностей:

Загрузка мощностей = Фактический выпуск ÷ Максимально возможный выпуск × 100%

📐 Разбор формулы:

• Фактический выпуск — сколько оборудование реально произвело за период.
• Максимально возможный выпуск — сколько оно могло бы произвести за то же время при полной работе без простоев.
• × 100% — перевод в проценты.

Как работает: 60% означает, что 40% возможностей простаивает — из-за поломок, переналадки, нехватки сырья или заказов. Показатель подсказывает, где искать резервы, прежде чем покупать новое оборудование.

История: откуда взялся операционный менеджмент

Управленческая мысль развивалась «ломано». Сначала была школа научного управления — это и есть корень нашей дисциплины. Потом общий менеджмент ушёл своей дорогой: административная школа (Файоль с его 14 принципами, Вебер), школа человеческих отношений, в 1950–70-е — переосмысление роли человека и выделение социологии, организационного поведения и управления персоналом в отдельные науки. Операционный (тогда — производственный) менеджмент пошёл параллельной веткой. На курсе берут из каждого направления то, что относится к производству и операциям.

Школа научного управления (конец XIX — начало XX века)

Контекст: начинается массовое производство стандартной продукции — одна модель на всех. Вспомните, что в советское время во многих квартирах были одинаковые ковры и холодильники — ровно об этом фильм «Ирония судьбы». Через этот же период проходят Первая мировая война и экономическая депрессия, после которых производство приходилось поднимать почти с нуля.

Что дала школа: наблюдения, замеры и анализ; изучение операций ручного труда; механизацию (тогда — механизация, сейчас — автоматизация); нормы (без них производство сегодня невозможно); первые стимулирующие выплаты (кто выполняет больше нормы, тот больше получает); специализацию (каждый делает своё дело); начало планирования. Объект исследования — производственная подсистема. Интересовал объём выпуска, о прибыли тогда почти не говорили.

⚠️ Уточнение: границы школы условны. На слайде — примерно 1885–1915 годы; «начался 1880-й — всё, новая школа» здесь не работает, рамки плавающие.

Фредерик Тейлор — «гуру» операционного менеджмента

Главный инженер сталелитейной компании, автор книг «Управление предприятием» и «Принципы научного управления». Его ключевой вывод: главное препятствие росту производительности — низкий уровень менеджмента, а не «плохие рабочие». Сегодня руководители иногда говорят «люди плохо работают», а Тейлор уже тогда понимал, что всё решает система.

Метод хронометража и анализа рабочего времени держится на четырёх шагах:

1. Разбить операцию на элементы — тогда их называли микродвижениями.
2. Зафиксировать время — рядом с рабочим стоит наблюдатель с секундомером.

   💡 Понятнее: современный аналог — «фотография рабочего времени». Когда человеку выдают бланк и просят самому записывать, чем он занимался, получается анекдот: вышел покурить, а записал «созванивался с партнёром». Честный замер возможен, только когда человек не знает, что за ним наблюдают, — иначе он ведёт себя по-другому.

3. Выбрать эталон. Тейлор брал самых квалифицированных и ловких рабочих и подтягивал под них всех остальных.

   ⚠️ Уточнение: сегодня от этого отошли. Ориентироваться на самых талантливых — значит строить потогонную систему. За эталон берут среднего работника, может быть, чуть лучше среднего.

4. Установить нормы времени и выработки.

Знаменитый опыт с лопатой: Тейлор искал, сколько руды или угля оптимально брать за один бросок. Перегрузишь лопату — быстро устанешь, недогрузишь — не успеешь. Только за счёт изучения движений дневная норма выросла с 12,5 до 47,5 тонны, и зарплата рабочих тоже выросла. Ещё одно его изобретение — быстрорежущая инструментальная сталь: попробуйте порезать тупым и острым ножом и засеките время.

💡 Понятнее: на фабрике упаковки конфет рабочий раньше сам решал, как брать коробку и закрывать крышку. Тейлор засёк время, выяснил, что коробку быстрее брать левой рукой, а крышку закрывать правой, и обучил всех. Упаковка ста коробок стала занимать 25 минут вместо часа.

Современная история о пользе наблюдения: у менеджера по продажам сбрасывались звонки, разработчики две недели изучали мониторинги, а оказалось, что блокнот лежал на ноутбуке и нажимал клавишу, когда в нём писали. Найти это можно было, только посмотрев, как человек работает.

Критика Тейлора: система потогонная, социальные факторы игнорируются, человек превращается в придаток машины («двигай рукой так, ходи так»). Для творческих и инновационных проектов это не работает. У людей формируется установка «работаю только по инструкции». Для производства это нормально — есть токари, которые работают только по операционным картам.

🗣 Преподаватель сказала: похожую критику сегодня получают ключевые показатели эффективности (KPI). Не выполнил показатель — не получил деньги; с точки зрения бизнеса логично, но если выстроить систему неграмотно, она становится потогонной.

Фрэнк и Лиллиан Гилбрет — изучение трудовых движений

Фрэнк Гилбрет был каменщиком и строителем — сам «потрогал руками» тяжёлый труд и захотел убрать из него неэффективные движения. Его инструменты:

• киносъёмка рабочих, чтобы изучать каждое движение;
• микрохронометр — часы, фиксирующие мельчайшие отрезки времени, встроенные в кинокамеру;
• хроноциклография — к рукам рабочих крепили лампочки и фотографировали траекторию движения.

Терблиг — мельчайший элемент действия, ещё мельче операции. Слово — это фамилия Гилбрет, прочитанная задом наперёд. Гилбреты выделили базовые движения и назвали их глаголами: искать, находить, выбирать, захватывать и так далее. Получился свой язык описания труда.

➕ Преподаватель не упомянул: обычно выделяют 17–18 терблигов, в том числе «переместить», «использовать», «отпустить», «проверить», а также «непредотвратимую задержку» и «отдых». Смысл классификации — отделить движения, которые приближают результат, от тех, что можно убрать.

Результат: при кладке кирпича число движений сократилось с 18 до 5, а для внутренней кладки — до 2. Заодно Гилбрет думал о здоровье: каменщику предложили работать с прямой спиной, без постоянных наклонов.

Лиллиан Моллер Гилбрет — психолог. Её интересовали психологические аспекты труда, подбор персонала, эргономика (куда поставить телефон, чтобы не заработать остеохондроз). На примере приготовления клубничного пирога она ввела принцип кругового маршрута: число операций сократилось с 97 до 64, число шагов — с 281 до 45. По кругу сегодня организуют сборку автомобилей, роботизированные линии, кухни, кафе и бары.

Генри Форд — движущийся конвейер

Каждый рабочий выполняет одну операцию, а изделие движется к нему само. Что это дало:

• оборудование размещается по ходу движения, предметы меньше перемещаются;
• задаётся равномерный ритм — и человек обязан под него подстроиться;
• экономятся время, материалы и энергия человека: он повторяет одну операцию, вырабатывает темп и делает её качественно;
• массовое производство — рост объёмов и доходов;
• взаимозаменяемость деталей и узлов;
• на такие места можно привлекать людей с инвалидностью — например, неслышащих на шумное производство.

Ограничение: конвейер хорошо работает только на стандартной продукции. Чтобы выпускать другую, нужна переналадка, и на неё планируют отдельное время. Критика та же — дегуманизация труда. Преподаватель рассказала о кондитерской фабрике, где работница по 11 часов стоит у ленты и выбирает бракованные конфеты.

От конвейера мы не уйдём, но людей на нём всё чаще заменяют роботами — это ещё и безопаснее. Пример — цех трубопрокатного завода в Челябинске, где людей на линии уже нет.

💡 Понятнее: мытьё посуды. Вариант 1 — каждую тарелку проводим через весь цикл: очистили, намылили, ополоснули, вытерли, поставили, берём следующую; много лишних движений (губку снова мочить, снова мылить). Вариант 2 — «конвейером»: сначала очистили всё, потом всё намылили, потом всё ополоснули; время экономится. Вариант 3 — сначала рассортировать жирную и нежирную посуду, чтобы не пачкать чистое. А посудомоечная машина — это уже чёрный ящик.

Генри Гант — график план-факт

Последователь Тейлора (с Фордом он не работал, но подхватил его идею отображать план и факт). Гант интересовался операциями и трудом и одним из первых начал видеть в человеке движущую силу производства. Он заметил, что результат зависит от заинтересованности людей: без интереса человек тянет время.

🗣 Преподаватель сказала: сотрудница заочного отделения на вопрос начальника «за сколько сделаешь?» ответила «три дня» — два с половиной дня писала курсовую, а работу сделала за три часа. Руководителю нужно понимать процессы, чтобы знать реальные сроки.

Изначально Гант построил двухосевой график, где отмечались фактические и прогнозные (целевые) результаты. Сегодняшняя диаграмма Ганта — горизонтальные полосы на календарной шкале — это уже развитие его идеи. По ней видно отставания, пересечения работ и зависимости: одни задачи можно вести параллельно (пока греется чайник, готовим сахар и заварку), другие — только последовательно (пока не вдел нитку в иголку, шить не начнёшь). Особенно полезна, когда проектов много: у преподавателя был опыт работы в компании примерно с тремястами параллельными проектами.

Итог школы научного управления: рост производительности в 2–3 раза на некоторых заводах, понимание, что ресурсы для роста есть внутри компании, планирование, разделение работ, появление должности инженера по организации производства. Многие руководители узнают о Тейлоре только сейчас — и удивляются.

Элтон Мэйо — скрытые факторы

Известен Хоторнскими экспериментами. Для операционного менеджмента важно, что он ввёл более детальный выборочный анализ рабочих заданий и начал искать скрытые факторы. Оказалось, что общение, взаимодействие и причины текучести кадров влияют на работу сильнее, чем плохое освещение или шум.

Критика: внешние факторы не учитывались — продолжительность рабочего дня, система оплаты, изменения в обществе и на рынке труда.

Харрис — экономичный размер заказа (EOQ)

Производства росли, материалов нужно было всё больше, их надо было где-то хранить и возить. Так появилась ветка закупок и логистики. Харрис заложил основы в 1913 году, а активно теорию развили ближе к 1940-м.

⚠️ Уточнение: в разных источниках встречается и «экономичный», и «экономический» размер заказа — это разница перевода английского Economic Order Quantity (EOQ).

Суть: какой объём заказывать у поставщика за один раз, чтобы суммарно тратить меньше всего денег и при этом не затовариваться. Работают две силы:

• издержки хранения растут, когда заказываем много: площадь, отопление, особые условия (муке нужна своя температура, растениям — свет);
• издержки на размещение заказа растут, когда заказываем часто и мало: каждая поставка стоит денег.

На графике общих затрат получается U-образная кривая, и её низшая точка находится там, где пересекаются кривые затрат на заказ и на хранение. Это и есть оптимальный размер заказа.

➕ Преподаватель не упомянул вслух: формулу показали на слайде без подробного разбора. Классическая формула Харриса — Уилсона такая, и пример с занятия считается именно по ней.

Формула экономичного размера заказа:

Q* = √(2 × D × S ÷ H)

📐 Разбор формулы:

• Q* — оптимальный (экономичный) размер одного заказа, в штуках.
• D — годовой спрос: сколько единиц товара нужно за год.
• S — затраты на один заказ: оформление, доставка, приёмка, в рублях за заказ.
• H — затраты на хранение одной единицы товара в течение года, в рублях.
• 2 — возникает, потому что средний запас на складе равен половине заказа (Q ÷ 2): партия расходуется равномерно от полной до нуля.
• √ — квадратный корень.

Как работает: годовые затраты на заказы равны (D ÷ Q) × S — чем больше партия, тем реже заказываем. Затраты на хранение равны (Q ÷ 2) × H — чем больше партия, тем больше лежит на складе. Сумма минимальна там, где эти два слагаемых равны. Если приравнять их и выразить Q, получится именно эта формула. Поэтому в оптимуме траты на заказы и на хранение одинаковы.

Пример с занятия: магазин канцтоваров продаёт 1000 упаковок бумаги в год, один заказ стоит 500 ₽, хранение одной упаковки — 100 ₽.

Q* = √(2 × 1000 × 500 ÷ 100) = √10000 = 100 упаковок.

Значит, в год нужно 10 заказов: на заказы уйдёт 10 × 500 = 5000 ₽, на хранение — (100 ÷ 2) × 100 = 5000 ₽. Затраты равны — это и есть точка пересечения на графике.

Допущения, которые мешают применять модель:

• спрос постоянен во времени (продаём примерно по четыре торта в день, а не сегодня 4, завтра 100);
• средний запас равен половине заказа — это верно только при равномерном расходе;
• время поставки постоянно и известно (если канцтовары привозят на следующий день, свой склад держать незачем);
• модель не учитывает оптовые скидки.

Поэтому EOQ — хороший базовый инструмент, но только при стабильном спросе. Сегодня эта логика встроена в ERP-системы, и считать вручную обычно не нужно. Продавцы маркетплейсов пользуются похожими калькуляторами, чтобы решить, сколько коробок отправить на склад.

🗣 Преподаватель сказала: одна компания отказалась от очень выгодного заказа, потому что производство не вытянуло бы такой объём: «Если бы я взял этот заказ, мы бы перестали существовать». В бизнесе «то густо, то пусто» модель EOQ не подходит.

Уолтер Шухарт — выборочный контроль и контрольные карты

Физик, работал в Western Electric Company (телефонное оборудование), автор книги «Экономическое управление качеством промышленной продукции» — базовой для специалистов по качеству. Теория появилась в конце 1920-х.

Раньше проверяли каждую деталь: рабочий сдавал изделие в отдел технического контроля, там всё измеряли. На ответственных производствах (например, в космической отрасли) так делают до сих пор. Но при массовом выпуске — скажем, 200 000 бутылок сока за смену — проверить всё невозможно.

Идея Шухарта: не надо проверять всё. Берите выборку — например, 5 изделий в час, — измеряйте и наносите точки на график. Если точки выпрыгивают за контрольные границы, процесс разладился: его останавливают и настраивают, пока не наделали брака.

💡 Понятнее: на заводе по розливу сока каждый час берут 5 бутылок и взвешивают. Допуск — плюс-минус 2 грамма. Если вес вышел за границу, станок останавливают и калибруют.

Процедура: сформировать выборку (методы — случайный, систематический — например, каждое сотое изделие, слепой, многоступенчатый отбор) → проверить образцы → обработать данные и нанести на график → принять решение: работать дальше или остановить линию → задокументировать.

Контрольная карта — график, на который последовательно наносят измерения. На ней есть центральная линия (среднее значение) и верхняя и нижняя контрольные границы. Примерно 99,7% значений должны попадать внутрь. Если выходы повторяются или значения уходят за границы, это сигнал тревоги.

⚠️ Уточнение: на занятии прозвучало «за пределы трёх десятых» — речь о трёх сигмах. Контрольные границы обычно ставят на расстоянии трёх стандартных отклонений от центральной линии, отсюда и 99,7%.

Контрольные границы карты Шухарта:

ВКГ = μ + 3σ НКГ = μ − 3σ

📐 Разбор формулы:

• ВКГ — верхняя контрольная граница.
• НКГ — нижняя контрольная граница.
• μ («мю») — среднее значение показателя, когда процесс работает нормально; это центральная линия карты.
• σ («сигма») — стандартное отклонение: насколько в среднем значения разбегаются вокруг среднего при нормальной работе.
• 3σ — три стандартных отклонения.

Как работает: в любом процессе есть естественный разброс — ни одна бутылка не весит ровно литр. Если процесс стабилен и разброс случайный, почти все значения (около 99,73% при нормальном распределении) лежат в пределах ±3σ от среднего. Значит, точка за границей почти наверняка вызвана не случайностью, а особой причиной — разладкой станка, другим сырьём, ошибкой. Три сигмы — компромисс: при более узких границах линию будут останавливать зря, при более широких — пропускать настоящие сбои.

Виды карт:

• по количественному признаку — среднее арифметическое, медиана, размах, отклонение;
• по альтернативному (качественному) признаку — число дефектных изделий, доля дефектных, число дефектов.

➕ Преподаватель не упомянул: в литературе эти карты обозначают буквами: X̄-карта (средних), R-карта (размахов), s-карта (стандартных отклонений); p-карта (доля дефектных), np-карта (число дефектных), c-карта (число дефектов), u-карта (число дефектов на единицу продукции).

Ограничения. Метод вероятностный. Сам Шухарт говорил о двух видах ошибок:

• ошибка первого рода — статистика показывает проблему, а её на самом деле нет (ложная тревога);
• ошибка второго рода — реальную проблему пропустили.

Кроме того, проверка пяти бутылок не гарантирует, что непроверенная не бракованная. Метод работает только для стабильных процессов и не учитывает человеческий фактор. Сегодня контроль качества во многом автоматизирован. Идеи Шухарта легли в основу TQM (всеобщего управления качеством) и «шести сигм» — к ним курс ещё вернётся.

Итог по Шухарту: выборочный контроль отвечает на вопрос «соответствует ли партия требованиям?», а контрольные карты — «стабилен ли процесс?».

Главная мысль занятия

Инструменты, которыми пользуются производства и офисы, придуманы давно и практиками, а не кабинетными учёными. Все они смотрят на одно — как убрать лишнее из процесса: лишние движения (Тейлор, Гилбреты), лишние перемещения (Форд, круговой маршрут), лишние запасы (Харрис), лишние проверки (Шухарт). И почти каждый из них можно перенести в собственную жизнь.

Организационное начало: как получить автомат

До начала занятия разобрали вопрос об автомате. Условия такие:

• выбрать конференцию или направление для научной статьи по темам курса (темы перечислены в программе дисциплины) — лучше что-то исследовательское, интересное вам самим;
• согласовать с преподавателем тему и издание (или конференцию); преподаватель готова участвовать как соавтор;
• на это есть около трёх месяцев;
• конференции в основном заочные: собирается аудитория, обсуждаются темы в рамках заявленной темы конференции, вы делаете доклад;
• можно опираться на реальный кейс из собственной практики, но тема обязательно должна быть связана с дисциплиной — смысл в том, чтобы глубоко проработать одну из тем курса;
• все остальные элементы оценки должны быть не ниже 8 баллов.

Курс идёт по двум большим направлениям: сначала операционный менеджмент, а в следующем модуле, скорее всего, — управление процессами. Курс собран из многих источников и практического опыта, это не традиционный учебник, поэтому готовиться нужно по презентациям и материалам занятий.

Традиционное начало — вопрос в чате «как вы сегодня на входе?» (отсылка к модели «вход — процесс — выход»).

Часть 1. Завершение введения в операционный менеджмент

Операционная система и её подсистемы

• Операция — мелкое действие, выполнимое за один раз (продолжение примера со студентом, который проспал: надеть правый носок, левый и т. д.).
• Операционная система — открытая динамическая система, в которую собираются все операции; работает по принципу чёрного ящика.
• Три подсистемы:
  1. перерабатывающая — непосредственно производство (включая производство услуг: стрижка, макияж, колл-центр);
  2. обеспечения — ресурсы: отдел персонала (человеческие ресурсы), закупки, склад, IT (программы и «железо»);
  3. планирования и контроля.
• Торговлю курс рассматривает немного отдельно; акцент — на производственной системе.

Почему «чёрный ящик»

Систему изучают по входам и выходам, не углубляясь в процессы. Причины:

1. Нельзя заглянуть без остановки — заводы работают круглосуточно; чтобы понять, что внутри, нужно остановить конвейер, провести аудит и диагностику.
2. Сложность и эмерджентность — всё проверили, включили станок, а он не работает. Пример — экзамен: выучил билеты, но волнение и обстоятельства дают непредсказуемый результат.
3. Кибернетический подход — сигнал на входе, результат на выходе, внутри преобразование (выучил билет — а на выходе не помнишь).
4. Информационный шум — параметров много, следим за основными.

Белый ящик — всё прозрачно. Для инженера станок может быть белым ящиком, для операционного менеджера система — чёрный ящик: он контролирует вход, выход и контрольные точки.

Примеры:

• студент, у которого 45 минут на сборы: внутри хаос из операций, а родители проверяют три точки — во сколько встал, собрал ли рюкзак с вечера, во сколько вышел;
• из опыта преподавателя: оформление приёма на работу занимает 40–60 минут и много документов, поэтому руководитель проверяет выборочно несколько бумаг;
• само занятие: знание материала не гарантирует, что он будет усвоен, — часть слушателей на работе или в транспорте.

Кейс «Пекарня» (индивидуально, в чате)

Условие: пять пекарей, два кондитера, один курьер; мука закупается раз в неделю по заявке пекарей; вчера пришёл заказ от отеля на 200 круассанов к утру; утром выяснилось, что муки высшего сорта нет, круассаны получились бледными и жёсткими. Вопрос: в чём причина сбоя и что делать?

Логика диагностики:

• мука закончилась → проблема планирования;
• не приехала → проблема обеспечения;
• испортилась → проблема контроля.

Выводы обсуждения:

• сбой задел все три подсистемы — они связаны между собой, и в компании, по сути, отсутствует связь между ними;
• основное — обеспечение и планирование: нужно было заранее предусмотреть крупные заказы и сразу дозаказать муку, как только выяснилось, что её нет;
• закупка раз в неделю — негибкость; с таким подходом компания расти не сможет;
• последствия — пострадали клиенты и репутация.

Попутный пример из жизни: кондитерская, где заказ нужно делать за две недели, даже если нужен один торт, — тоже негибкость.

Операционный менеджер и операционный директор

• Новая должность; на заводах её роль часто играет директор по производству, который смотрит только на производство.
• Управляет сквозными процессами. Проблемы возникают на стыках отделов (закупки, логистика), и ими обычно никто не занимается — поэтому должность «наболевшая».
• Главная функция — обеспечить выполнение стратегии имеющимися ресурсами; три параметра — качество, скорость, стоимость.
• Интегрирует всё. В незрелых организациях на операционного менеджера «скидывают» что попало — видели позицию, где он отвечал и за бизнес-процессы, и за документооборот.
• Нет стратегии в компании — он занимается только бизнес-процессами; есть стратегия — это стратегическая роль.
• Требования: системное, аналитическое, стратегическое мышление; практическое знание процессов; суперкоммуникабельность (изменение процессов встречает сопротивление: «мы тут давно работаем»); язык цифр, сводки и дашборды; лидерство; гибкость, адаптивность; новые технологии и автоматизация; инструменты операционного менеджмента 4.0 — цифровые двойники, прогнозная аналитика (к ним вернутся в конце истории).
• Научить быть операционным менеджером за 30 часов невозможно: это компетенции, которые складываются из многих дисциплин.
• Отличие от генерального директора — функции другие. Пример из проекта преподавателя: гендиректор совмещал роль финансового директора. Возникает конфликт интересов — финансист всегда придерживает деньги, а бизнесу может быть нужно поднять зарплаты или нанять людей. Каждый должен быть на своём месте.
• Задача операционного менеджера — наводить порядок и убирать хаос в процессах и операциях.

Ключевые функции: стратегическое планирование (приоритеты, связь бизнес-стратегии с производством); управление процессами; управление ресурсами; контроль через дашборды; автоматизация; поиск новых технологий (генеральный директор не может следить за инновациями во всех направлениях).

Про дашборды: у нас часто делают неправильные выводы — «Петров плохо работает», «такой-то отдел не выполняет функцию». Правильный вопрос — «это моя система, я её так выстроил; что можно расшить?».

Вакансия с HeadHunter (торговая компания, операционный директор): создать команду, влиять на выполнение плановых показателей, анализировать работу, осуществлять оперативное управление компанией, отвечать за результаты, контролировать показатели всех отделов, а не только продаж. Вывод: операционный менеджмент выходит за рамки производства; функции должности пока во многом хаотичны.

Дискуссия: как одному человеку контролировать компанию на 300 человек? Ответ: он работает через руководителей отделов, у которых есть свои зоны ответственности и показатели. В компании на 500–1000 человек он не залезет в каждую деталь. В пекарне из кейса операционного директора не будет — функции выполняет сам руководитель.

Показатели оценки операционной деятельности

• Два основных — производительность и эффективность; формулы на слайде; важно понимать разницу (связь с микроэкономикой первого курса).
• Остальные — по специфике компании:
  • загрузка мощностей (на крупном производстве этим занимается директор по производству);
  • процент брака — операционный менеджер разбирает причины по принципу чёрного ящика, а не каждую деталь;
  • логистика и цепочки поставок — всё ли приходит вовремя и в полном объёме;
  • использование оборудования (может, половина сломана или работает с остановками);
  • для сервиса — среднее время ответа (колл-центр), удержание клиентов.

Раздел 1 «Введение в операционный менеджмент» на этом завершён.

📌 Микро-контроль по разделу 1 — на следующем занятии. По договорённости преподаватель предупреждает о нём заранее. Сверх пройденного ничего не будет; готовиться — по презентации и материалам занятий.

Часть 2. История развития операционного менеджмента

Как развивалась управленческая мысль

• Сначала школа научного управления — корень операционного менеджмента.
• Дальше общий менеджмент пошёл своим путём: административная школа (Файоль, 14 принципов — единоначалие, разделение труда и др.; Вебер), школа человеческих отношений. Эти направления — «хлеб» общего менеджмента, на курсе в них не углубляются.
• 1950-е — переосмысление роли людей: предприятия растут, появляются конфликты, профсоюзы, «гонка за человеческие ресурсы», потребность в подготовленных управленцах. До 1970-х выделяются отдельные науки: социология, организационное поведение, управление персоналом.
• СССР шёл своим путём, западная мысль — своим, но изменения шли параллельно.
• Хронология развития операционного менеджмента на слайде взята из зарубежного учебника начала 2000-х; дальше курс идёт по ней.

Школа научного управления (≈1885–1915, рамки плавающие)

• Контекст: массовое производство стандартной продукции (одинаковые ковры и холодильники в советских квартирах, «Ирония судьбы»); Первая мировая война, депрессия, восстановление производства почти с нуля.
• Что дала: наблюдения, замеры, анализ; изучение операций ручного труда; механизацию; рост производительности и объёмов; нормы (и время на выполнение работ); сдельную логику — кто работает лучше, должен лучше получать; специализацию (размывание специальности — плохо, иначе перегруз, как у операционного директора, который должен знать всё); планирование.
• Объект исследования — производственная подсистема; интересовал объём, а не прибыль (сейчас — валовая, маржинальная и т. д.).

Фредерик Тейлор

• Главный инженер сталелитейной компании; книги «Управление предприятием», «Принципы научного управления».
• Главное препятствие росту производительности — низкий уровень менеджмента; вопрос в системе.
• Работал на практике, на своём производстве: изучение конкретных ситуаций, процессов и операций, поиск лишних движений, более совершенное оборудование, стимулирующие выплаты (идея разовьётся в 1950–60-е).
• Хронометраж и анализ рабочего времени:
  1. разбивка операций на элементы (микродвижения);
  2. фиксация времени — наблюдатель с секундомером; современный аналог — фотография рабочего времени (самозаполнение бланков даёт анекдотичные результаты; честно — когда человек не знает о наблюдении);
  3. выбор эталона — Тейлор брал самых умелых; сегодня — средний уровень или чуть выше;
  4. нормы (как распорядок дня в детстве).
• Лишние микродвижения — будущий элемент бережливого производства: инструменты в шкафчике по частоте использования (чаще — ближе).
• С позиции здорового образа жизни Тейлора можно покритиковать («чем больше движения, тем здоровее»), но времена и оборудование были другими.
• Опыт с лопатой: оптимальный вес груза на лопате; дневная норма — с 12,5 до 47,5 тонны; выросла и зарплата.
• Быстрорежущая инструментальная сталь — резка стала в разы быстрее.
• История про блокнот на ноутбуке, из-за которого сбрасывались звонки: две недели мониторингов, а причину нашли только наблюдением.
• Критика: потогонная система; игнорирование социальных факторов; человек — придаток машины; не работает на творческих и инновационных проектах; формирует установку «работаю по инструкции» (токарь: «я работаю только по операционным картам»). Рабочие были недовольны не деньгами, а жёсткими рамками.
• Сегодня похожую критику получают KPI: систему показателей надо выстраивать грамотно (к этому курс вернётся).
• Пример на упаковке конфет: коробку брать левой рукой, крышку закрывать правой — 100 коробок за 25 минут вместо часа.
• Тейлор — «гуру» операционного менеджмента, заложил его основы.

Фрэнк и Лиллиан Гилбрет

• Продолжили хронометраж новыми методами: киносъёмка движений, микрохронометр (встраивался в кинокамеру), хроноциклография (лампочки на руках, фотографирование траектории — предшественник современных систем захвата движения в спорте).
• Терблиг — мельчайший элемент действия (фамилия Гилбрет наоборот); базовые движения-глаголы: искать, находить, выбирать, захватывать и др.
• Фрэнк — каменщик и строитель; кладка кирпича: 18 → 5 движений, для внутренней кладки — до 2; забота о здоровье — работа с прямой спиной, без наклонов.
• Лиллиан Моллер Гилбрет — психолог: психологические аспекты труда, подбор персонала, эргономика; клубничный пирог и принцип кругового маршрута — операции 97 → 64, шаги 281 → 45.
• Современное применение (идеи из чата): сборка автомобилей по замкнутому кругу, роботизированные производства, кухни (плита — раковина — холодильник), кафе и бары, передача инструментов вслепую в хирургии, горячие клавиши, нарезанные овощи и готовые нарезки, приборостроительные заводы.

Генри Форд

• Движущийся конвейер: один человек — одна операция.
• Оборудование размещается по-новому, предметы меньше перемещаются, задаётся равномерный ритм, под который подстраивается человек (дегуманизация труда).
• Только стандартная продукция; для другой — переналадка с плановым временем.
• Экономия времени, материалов и энергии человека; вырабатывается темп и качество.
• Массовое производство → рост объёмов и доходов; взаимозаменяемость деталей и узлов.
• Возможность привлекать людей с инвалидностью (неслышащие — на шумные производства).
• Пример из опыта преподавателя: шоколадная фабрика, работница 11 часов выбирает бракованные конфеты с ленты.
• Сегодня людей на конвейере заменяют роботами (безопаснее, хоть и дорого); цех Челябинского трубопрокатного завода работает без людей.
• Кейс «Мытьё посуды»: вариант 1 — каждая тарелка проходит полный цикл; вариант 2 — поток: сначала всё очистить, потом всё намылить, потом всё ополоснуть (быстрее, меньше лишних движений); вариант 3 из чата — сортировать жирную и нежирную посуду; посудомойка — чёрный ящик. Задание на дом — попробовать варианты 1 и 2 и засечь время.

Перерыв — группа проголосовала за 10 минут вместо 30.

Генри Гант

• Последователь Тейлора; с Фордом не работал, но подхватил идею отображать план и факт.
• Интересовался операциями и трудом, начал видеть человека как движущую силу производства, обратил внимание на заинтересованность (история о сотруднице, назвавшей срок «три дня» и сделавшей работу за три часа; «лень — двигатель прогресса»).
• Изначально — двухосевой график фактических и прогнозных (целевых) результатов; сегодня — диаграмма Ганта с горизонтальными полосами и календарным планированием.
• Видны отставания, параллельные работы (ввод и анализ данных; чайник и сахар) и последовательные (нитка в иголку — потом шьём).
• Особенно полезна при большом числе проектов (опыт преподавателя — около 300 проектов одновременно).

Итог школы научной организации труда: рост производительности в 2–3 раза на некоторых заводах; поиск ресурсов внутри; планирование; разделение работ; должность инженера по организации производства. Из опыта преподавателя: собственники ювелирной сети вернулись с обучения, открыв для себя Тейлора, и захотели внедрять.

Элтон Мэйо

• Хоторнские эксперименты; для операционного менеджмента — детальный выборочный анализ рабочих заданий, внимание к скрытым факторам.
• Коммуникации, взаимодействие, текучесть кадров оказались важнее освещения и шума.
• Критика: не учитывались внешние факторы — продолжительность рабочего дня, система оплаты, изменения в обществе и на рынке труда.

Харрис — экономичный размер заказа

• Появляется ветка закупок и логистики: растут производства — нужно больше материалов, хранения и перевозок.
• Основы — 1913 год, развитие — ближе к 1940-м. «Экономичный» или «экономический» — разница перевода (EOQ, Economic Order Quantity).
• Суть: найти объём партии, при котором суммарные затраты на закупку и хранение минимальны. Мало заказали — встанет производство (пекарня); много — занято место и нужны условия хранения.
• График: U-образная кривая общих затрат; оптимум — в точке пересечения кривых затрат на заказ и на хранение.

Формула (со слайда):

Q* = √(2 × D × S ÷ H)

📐 Разбор формулы:

• Q* — оптимальный размер одного заказа (штук);
• D — годовой спрос (штук в год);
• S — стоимость размещения одного заказа (₽);
• H — стоимость хранения единицы товара в год (₽);
• 2 — потому что средний запас равен половине партии;
• √ — квадратный корень.

Как работает: затраты на заказы (D ÷ Q × S) падают с ростом партии, затраты на хранение (Q ÷ 2 × H) растут. Минимум суммы — там, где они равны; из этого равенства и выводится формула.

• Пример: канцтовары, 1000 упаковок бумаги в год, заказ — 500 ₽, хранение упаковки — 100 ₽ → оптимально заказывать 100 упаковок. Задача — понять смысл, в расчёты курс не углубляется (подробно это разбирают в логистике).
• Плюс — чёткий математический инструмент вместо «на глаз». Сегодня он встроен в ERP-системы; продавцы маркетплейсов пользуются похожими калькуляторами поставок.
• Пример из управления персоналом: сдельная оплата, которая после определённого количества (например, после 120-й детали) снижается вдвое, — чтобы не затоваривать склады.
• Допущения: постоянный спрос; средний запас = половина заказа (только при равномерном расходе); постоянное время поставки (канцтовары привозят на следующий день — склад не нужен); не учитываются оптовые скидки.
• Пример компании, отказавшейся от выгодного заказа, потому что не хватило бы производственных мощностей.

Уолтер Шухарт — выборочный контроль качества и карты статистического контроля

• Физик, Western Electric Company (телефонное оборудование); книга «Экономическое управление качеством промышленной продукции» — базовая для специалистов по качеству; конец 1920-х.
• Раньше проверяли каждую деталь (отдел технического контроля; в космической отрасли так и сейчас). При массовом выпуске (200 000 бутылок сока за смену) это нереально.
• Идея: выборка — например, 5 деталей в час; точки на график; вышли за границы — остановить и настроить процесс.
• Пример: розлив сока — 5 бутылок в час, допуск ±2 г, при выходе за границу станок калибруют.
• Процедура: формирование выборки (случайный, систематический — каждое сотое изделие, слепой, многоступенчатый отбор) → проверка образцов (ОТК; ещё лет десять назад там сидели в основном женщины с измерительными приборами) → обработка данных и график → решение: продолжать или остановить линию → документирование.
• Контрольная карта: центральная линия, контрольные границы; около 99,7% значений должны быть внутри (граница — три сигмы); повторяющиеся выходы — тревога.
• Виды карт: по количественному признаку (размахи, отклонения, средние арифметические, медианы) и по альтернативному (качественному) — число и доля дефектных изделий, число дефектов.
• Значение: революция в контроле качества, основа для TQM и «шести сигм».
• Критика: не гарантирует, что непроверенное изделие не бракованное; работает только в стабильном процессе; игнорирует человеческий фактор; вероятностный характер — ошибка первого рода (ложная тревога) и второго рода (пропуск реальной проблемы).
• Итог: выборочный контроль — «соответствует ли партия требованиям?»; карты Шухарта — «стабилен ли процесс?».

Работа в группах: что взять из теорий для своей жизни

Группу разделили на семь подгрупп (около 10 минут на обсуждение); каждая получила одну теорию и искала пользу для себя, а не для производства.

1. Хронометраж Тейлора — исключение лишних движений: заранее подготовленные вкладки в браузере; единый сайт с лекциями и домашними заданиями, чтобы никуда не заходить; онлайн-учёба без дороги; уборка с лимитом времени на каждый участок (15 минут пылесос, 5–7 минут поверхности, 10 минут пол), чтобы не отвлекаться на побочные задачи; 5–10 минут уборки ежедневно вместо генеральной на выходных.
2. Трудовые движения Гилбретов — мастерская ручного труда (изделия из кожи): инструменты, которые нужны чаще, — ближе; поиск инструмента, уменьшающего число движений при прошивке. Совет преподавателя — попробовать круговое или полукруговое размещение, чтобы только поворачиваться на кресле.
3. Конвейер Форда — работа с искусственным интеллектом как конвейер (поиск → обработка → проверка фактов → выводы), агенты; сам диалог с ИИ можно вести конвейером — запрос, затем углубление; автоплатежи за интернет и ЖКХ. Ограничение — на производстве с нестандартными заказами конвейер не подходит.
4. Графики Ганта — база тайм-менеджмента: визуализация планов на временной шкале, чтобы не набрать тысячу целей сразу и видеть периоды нагрузки; сравнение план-факт; планирование учёбы и крупных дел (ремонт); баланс работы и отдыха. Первый шаг — вместо списка в заметках раскладывать задачи в календаре по времени. Контрпример преподавателя — курсовая, на которую планировали месяц, а осталось две ночи.
5. Выборочный анализ Мэйо — атмосфера и отношения: если преподаватель видит в студентах равных и заинтересовывает их, учиться хочется усерднее.
6. Экономичный размер заказа — баланс затрат на оформление и хранения: пакет подписок дешевле отдельных; закупка раз в неделю выгоднее ежедневной (и без лишней шоколадки в корзине); мелкие однотипные рабочие задачи (почта, подписи, письма) выгоднее делать пачкой — стоимость переключения (setup cost), но копить их слишком долго нельзя: сорванный дедлайн — это «издержки хранения». Преподаватель добавила советские запасы сахара и чая — пример перетаривания.
7. Контроль качества Шухарта — изучение языка по 30 минут в день: пропущенный из-за усталости день — случайное отклонение, процесс под контролем; месяц без занятий — сигнал тревоги. Чтобы не делать выводов по одному случаю, полезно записывать показатели (сон, время учёбы) и смотреть, был ли сбой случайным или к нему шли предпосылки.

Завершение

• Рефлексия в чате: «как вы сегодня на выходе?», что взяли для себя.
• Задание на неделю — присмотреться к своим операциям и оптимизировать что-то с помощью разобранных теорий; на следующем занятии преподаватель спросит, что удалось применить.
• Следующее занятие начнётся с микро-контроля по разделу 1.