Семинар 4 — Анализ пяти сил Портера

Где мы находимся в логике проекта

Курсовой проект по SWOT-анализу строится пошагово, и каждый шаг — это отдельный инструмент анализа. Сначала смотрят макросреду (PESTEL — политика, экономика, общество, технологии и т. д.), затем спускаются на уровень отрасли. Именно сюда мы и переходим: анализ пяти сил Портера — это про внешнюю микросреду, то есть про то, что происходит непосредственно вокруг компании в её отрасли.

🗣 Преподаватель сказал: «От макроуровня мы переходим на уровень отрасли». Все шаги в итоге сворачиваются в единый SWOT по реальной компании.

Важно держать в голове общую сборку: PESTEL → пять сил Портера → КФУ (ключевые факторы успеха) → и всё это сводится в итоговую матрицу SWOT. Сейчас группы тренируются на условных отраслях (каршеринг, доставка, электрозарядные станции, онлайн-образование), а тот же алгоритм потом повторяют на закреплённой реальной компании.

Что такое пять сил Портера

Модель предложил Майкл Портер (известный специалист по стратегическому и продуктовому менеджменту, маркетингу, предпринимательству) ещё в 1980-х. Инструмент позволяет оценить привлекательность отрасли с точки зрения конкуренции: интересно ли компании в ней работать и как силы отрасли влияют на её жизнь. Это первый «наскок» на отрасль — без детальной сегментации потребителей и без полноценного конкурентного анализа, только общая рамка.

Пять сил:

1. Внутриотраслевая конкуренция (в центре). Сколько компаний в отрасли, какого они размера, насколько интенсивно бьются за потребителя, за счёт чего конкурируют. Здесь же — концепция алых и голубых океанов: алый океан — традиционная отрасль, где много конкурентов «выкрашивают воду в красный», конкурируя ценой, скоростью, сокращением затрат; голубой океан — ещё не охваченная конкурентами область, где можно предложить инновацию и жить вольготно.

💡 Понятнее: уровень концентрации конкурентов измеряют, например, индексом Херфиндаля–Хиршмана или по принципу Парето — кому принадлежит 80% рынка.

2. Угроза появления новых игроков. Насколько высоки барьеры входа. Нужны ли лицензии, аккредитации, дорогое оборудование, завод, уникальный опыт — или достаточно ноутбука и регистрации самозанятого. Если барьеры низкие, любой может зайти и отъесть клиентов.

3. Рыночная власть покупателей. Насколько потребители могут диктовать условия и легко переключаться на других. В телекоме или банкинге власть высока (легко перейти к другому оператору с тем же номером), поэтому компании удерживают клиента экосистемой, подписками, дополнительными преимуществами. Есть рынки, где у потребителя просто нет выбора — власть низкая.

4. Рыночная власть поставщиков. То же самое, но со стороны поставщиков. Крупный завод с множеством мелких поставщиков комплектующих может выбирать — власть поставщиков низкая. Маленькая пекарня в отдалённом регионе с единственным поставщиком муки зависит полностью: поставщик диктует цены, объёмы и условия.

➕ Преподаватель не упомянул: прямой формулы, но дал важный ориентир — если в себестоимости превалируют материальные затраты или затраты на работу партнёров, чувствительность прибыли к этой силе высока, и риск растёт. Поэтому производителю стоит иметь дублирующих поставщиков (второй-третий контур).

5. Угроза товаров-субститутов. Заменители, решающие ту же проблему клиента другим способом. Для авиаперелёта Питер–Москва субституты — поезд (Сапсан), машина по платной дороге. Для такси субститут — каршеринг. Конкуренция идёт не между двумя компаниями-перевозчиками, а «за кошелёк потребителя» между разными способами решения задачи.

Кто такие поставщики и покупатели (тонкий момент)

Поставщик — понятие шире, чем «тот, кто привозит груз». Это поставщик сырья, материалов, оборудования, рабочей силы, информации, знаний, внимания. Классический пример из методики: у эфирного ТВ зрители не платят за просмотр — они поставляют своё внимание, а платят рекламодатели, которые и являются клиентами. Та же логика у бесплатных приложений и онлайн-игр: пока вы не купили подписку, вы поставщик своего внимания; купили — стали клиентом.

⚠️ Уточнение: для онлайн-школы поставщиками будут платформы инфраструктуры (LMS, система платежей), а также преподаватели и эксперты, поставляющие услуги знаний. Поставщиков стоит хотя бы категориально разделить и оценить либо по категориям, либо в совокупности.

Глубоко в сегментацию потребителей здесь не уходят — это задача маркетинга на следующих курсах. Сейчас достаточно понять: потребитель — кто он, много его или мало, имеет ли власть, быстро ли переключается.

Как оценивать силы

Каждую силу оценивают по шкале от 1 до 6, где 1 — компания не зависит от данной силы, 6 — компания практически полностью зависит от неё. Промежуточные значения (2–5) — степень зависимости.

Поскольку конкретной компании пока нет, нужно встать на позицию одной из компаний отрасли (например, со стороны «Нетологии» в онлайн-образовании или со стороны «Яндекс.Драйва» в каршеринге) или представить себя новым игроком, который хочет зайти в отрасль, и оценить её привлекательность.

По каждой силе в методичке (таблица 3) есть вопросы-индикаторы: много ли игроков на рынке, какова структура рынка, какими преимуществами обладают конкуренты, легко ли покупателю сменить поставщика, каков темп роста отрасли и т. д. На них отвечают не «много/мало», а с приблизительными цифрами, понимая, что «много» специфично для каждой отрасли (три компании в здравоохранении — мало, три в естественной монополии — много).

💡 Понятнее: темп роста — это динамика прироста выручки всех игроков отрасли за период (обычно за год). Быстрорастущими считаются отрасли с приростом примерно от 25% в год.

Любое утверждение нужно подтверждать в двух-трёх авторитетных источниках, а не брать первую ссылку из поиска. Интуиция потребителя («вижу всё больше доставщиков — рынок растёт») — это только триггер для проверки по цифрам.

Итог: таблица и диаграмма

Результат — таблица из трёх столбцов: сила | оценка (1–6) | лаконичные ответы на вопросы-индикаторы (1–2 предложения, без эссе). На основе оценок строят лепестковую диаграмму, которая наглядно показывает, какие силы давят сильнее. Перекос (например, сильная зависимость только от субститутов) подсказывает, где выстраивать барьеры и о чём думать стратегически. Диаграмму удобно собрать в Excel: перечислить силы, проставить баллы, выделить и построить лепестковую диаграмму.

Организационная часть

Переход проекта в стадию реализации

• Проект SWOT-анализа официально стартует с 15 мая (сроки сдвигали из-за незавершённой записи команд, дальше тянуть нельзя — защита в сессию четвёртого модуля, семинар идёт примерно до 27 июня).
• В Smart LMS выложены методические рекомендации по выполнению курсового проекта. Все презентации и таблицы на семинаре дублируют эту методичку — это единый документ, по которому пошагово идут и студенты, и руководители проектов. В методичке прописана вся структура отчёта, требования, объём.
• Задача команды — самим инициировать контакт: написать руководителю проекта на почту, назначить онлайн-встречу. Если руководитель не отвечает — писать в общий чат в раздел SWOT-анализ.
• Каждая команда закреплена за реальной компанией; контакты представителя (ФИО/должность, телефон, почта или Telegram) указаны. Представители знают, что участвуют в проекте и дали согласие, но не знают поимённый состав команд — поэтому при первом контакте нужно представиться (студенты такого-то курса, проект SWOT-анализ).
• Если представитель компании сменился/уехал — проектный офис связывается с компанией и находит замену.

Гайд интервью

• Минимум одно согласованное интервью с представителем компании обязательно; при готовности представителя можно договориться на два (одно входящее в ближайшее время, второе — ближе к середине июня, для верификации промежуточных результатов). Не оставлять интервью на последний момент (июнь — командировки, отпуска).
• Разработка гайда — зона ответственности команды и её руководителя, на семинаре время на это не выделяется (на семинаре работа идёт на условных отраслях, а интервью — с конкретной компанией).
• Преимущественно информацию собирают из вторичных открытых источников: отчёты, сайты компаний, отзывы клиентов, СПАРК, TAdviser и т. п. Интервью добавляет то, что нельзя найти снаружи.
• Виды интервью: структурированное (жёсткий перечень вопросов, как опрос), полу-/неструктурированное (вопросы развиваются по ходу беседы). Самое популярное — полуструктурированное: базовые вопросы, которые уточняются в ходе разговора.
• Вопросы структурировать по блокам:
  • общая информация о компании, которую не нашли снаружи (например, организационная структура — продуктовая, проектная, линейно-функциональная; гибкие или предиктивные методы управления);
  • верификация внешних факторов (подтвердить тренды, найденные в PESTEL/пяти силах);
  • уточняющие вопросы по узким местам, мощностям, кадрам, возможностям.
• Нельзя спрашивать в лоб «какие у вас слабые/сильные стороны» (коммерческая тайна, респондент может не знать достоверно). Вместо этого — косвенно: про текучесть кадров, дефицит специалистов (например, технологов), производственные мощности и потенциал расширения, гибкость переналадки. Гайд напоминает CustDev, но направлен на сбор общей и уточняющей информации о компании и внешней среде.
• Этика: деловая лексика, включённые камеры на встрече (дань уважения респонденту), отсутствие неудобных прямых вопросов (про санкции, проблемы с прибылью). Можно организовать совместную встречу нескольких команд по одной компании, чтобы не нагружать сотрудника.
• Руководитель проекта обычно НЕ присутствует на самом интервью; он консультирует, согласует гайд, даёт обратную связь. Гайд обязательно показать руководителю до выхода в компанию.
• Рекомендуемая стратегия первого письма: представиться, объяснить, что команда работает над SWOT, уточнить возможность одной-двух встреч и удобное время; первую встречу провести с предварительными вопросами, вторую — для верификации выводов.

Распределение ролей и планирование

• Оценка курсового: ориентировочно защита 40% / сама работа 60% (по формуле в методичке); плюс отдельно руководитель оценивает в оценочном листе процесс работы (сбалансированность, посещение консультаций, наличие плана).
• Подходы к управлению: жёсткий предиктивный (водопад, диаграмма Ганта) либо гибкий (спринты, ревью, доска Miro/канбан). Преподаватель советует распределить роли через матрицу ответственности (RACI).
• Роли: администратор (контроль дедлайнов, оформления — шрифт, интервалы, чтобы не просела оценка за оформление), эксперт (оценивает и улучшает работу, консультирует), исполнители, коммуникатор (связь с руководителем, заказчиком, координация команды).
• Оценка может быть дифференцированной: при разном вкладе долю участника умножают на оценку. О «безбилетниках» (числятся, но не работают) можно и нужно сообщать — это справедливое отношение к проекту, а не «жалоба».
• Планировать работу под ~7 недель до сдачи в сессию: распределить этапы по неделям, к защите иметь готовые отчёт и презентацию.

Содержательная часть: анализ пяти сил Портера

Суть инструмента

• Модель Майкла Портера (1980-е) для анализа внешней микросреды отрасли; оценивает привлекательность отрасли с точки зрения конкуренции. Это переход с макроуровня (PESTEL) на отраслевой.
• Пять сил:
  1. Внутриотраслевая конкуренция (число и размер игроков, интенсивность, за счёт чего конкурируют; концепция алых и голубых океанов).
  2. Угроза появления новых игроков (барьеры входа: лицензии, капзатраты, уникальный опыт, рентабельность отрасли).
  3. Рыночная власть покупателей (возможность торговаться, переключаться, требовать отсрочки).
  4. Рыночная власть поставщиков (зависимость от поставщика, возможность переключения, дублирующие контуры поставщиков, доля материальных затрат в себестоимости).
  5. Угроза товаров-субститутов (заменители, решающие ту же задачу другим способом: поезд/машина вместо самолёта, каршеринг вместо такси).

Кто такие поставщики/покупатели

• Поставщик — широкое понятие: сырьё, материалы, оборудование, рабочая сила, информация, знания, внимание. Пример с ТВ: зрители — поставщики внимания, рекламодатели — клиенты. Та же логика у бесплатных приложений (до покупки подписки пользователь — поставщик внимания).
• Для онлайн-школы поставщики — платформы инфраструктуры (LMS, платежи) и преподаватели/эксперты (поставщики знаний).
• Глубокая сегментация потребителей и детальный конкурентный анализ здесь не нужны — это задачи маркетинга и стратегического менеджмента на следующих курсах. Пять сил дают только стратегический срез.

Методика оценки

• Шкала 1–6: 1 — компания не зависит от силы, 6 — полностью зависит.
• Так как компании пока нет, встать на позицию одной из компаний отрасли или нового игрока, желающего войти.
• По каждой силе — вопросы-индикаторы из методички (таблица 3): много ли игроков и сколько примерно, структура рынка (крупные/мелкие), преимущества конкурентов, лёгкость смены поставщика для покупателя, темп роста отрасли и т. д.
• Отвечать с приблизительными цифрами и процентами (например, «7 крупных игроков и более 50 мелких», «3 компании держат 80% рынка»), а не «много/мало». Темп роста — динамика прироста выручки игроков за год; от ~25% в год — быстрорастущая отрасль.
• Каждое утверждение подтверждать в 2–3 авторитетных источниках. Интуиция — только повод для проверки.
• Не путать с детальным конкурентным анализом (сравнение конкурентов по параметрам, карты стратегических групп) — это будет позже в стратегическом менеджменте. Здесь — баланс: не поверхностно и не слишком глубоко.

Оформление результата

• Таблица: сила | оценка (1–6) | краткие ответы на вопросы-индикаторы (1–2 предложения, по пунктам, без эссе).
• Лепестковая диаграмма влияния всех пяти сил (быстро строится в Excel). Перекос показывает, где нужны стратегические действия и барьеры.
• Работу в команде можно разделить по силам (каждый берёт свою), но затем обязательно провести «кросс-опыление» — взаимный разбор, чтобы вся команда понимала логику оценки каждой силы и могла её защитить.

Полезные вопросы и обсуждения на занятии

• Про власть потребителей и прозрачность: современные сервисы («Честный знак», проверка по ИНН, декларации соответствия, техрегламенты, отзывы) повышают власть потребителей и репутационные риски компаний; судебные иски и жалобы могут уйти в SWOT как слабые стороны.
• Про применимость SWOT к проектам/бизнес-планам: методически SWOT фиксирует срез «как есть сейчас» (возможности и угрозы — из внешней среды). Применять его к стартапу без операционной истории спорно, но на практике для бизнес-плана можно делать SWOT с оговорками, периодически (раз в полгода-год) актуализируя и пересматривая стратегические точки роста.
• Глубину поиска информации о компании нужно фильтровать: брать то, что помогает найти инсайты и точки роста (ОКВЭД для понимания границ отрасли, серьёзные репутационные/финансовые проблемы), а не всё подряд (например, сам по себе ИНН без выводов бесполезен).

Организация работы на доске Miro и домашнее задание

• Прибраться на доске Miro: для каждой команды — один фрейм, внутри которого последовательно PESTEL → пять сил → дальше КФУ. Не разбрасывать стикеры и стрелки по всей бесконечной доске (мешает навигации). В Miro есть готовые шаблоны Five Forces (можно переименовать на русский) и SWOT.
• К следующему занятию (на следующей неделе две пары — вторник и четверг, расписание сместилось из-за майских праздников) подготовить хотя бы драфт оценки всех пяти сил по своей отрасли.
• Отдельную презентацию по пяти силам делать не будут: пять сил и КФУ объединят в одну презентацию и защитят вместе (как ранее защищали PESTEL).
• Активность за этот семинар приравнивается к работе на доске (вопросов-опросов не было). Также обсуждались технические правки по отметкам посещаемости и активности за прошлые занятия.