Входим через Telegram…
📁 SWOT-анализ · конспект объединяет УБ-1 и УБ-2
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Занятие открывает содержательную часть курса: как правильно собирать данные для SWOT, а не «накидывать» матрицу мозговым штурмом.
SWOT — классический и очень простой инструмент стратегического планирования: его придумали ещё в 1960-х (приписывают Стэнфорду), и он встречается в любом учебнике по менеджменту, маркетингу, предпринимательству. Сама аббревиатура расшифровывается из четырёх английских слов: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).
Логика метода: сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду компании, а возможности и угрозы — внешнюю. Когда мы накладываем их друг на друга в матрице, на пересечениях появляются стратегии. Например: какие сильные стороны помогут поймать открывающуюся возможность, или какая слабая сторона станет критичной, если наступит угроза.
💡 Понятнее: допустим, ЦБ повышает ключевую ставку (угроза), а компания сильно зависит от заёмных средств (слабая сторона). На пересечении возникает вывод-стратегия: снижать зависимость от кредитов в пользу собственных средств.
Самый простой и неправильный путь — нарисовать матрицу и в формате мозгового штурма «накидать» факторы из головы. Проблема в том, что без данных это превращается в набор гипотез, искажённых когнитивными предубеждениями и дефицитом информации.
⚠️ Уточнение: мозговой штурм допустим, если матрицу заполняют отраслевые эксперты, которые годами мониторят конкурентов, тренды и законы. Для учебного проекта (и вообще для надёжного результата) нужен системный путь: сначала собрать данные по внешней и внутренней среде, и только потом сводить их в матрицу.
Чтобы наполнить матрицу не фантазиями, а фактами, используют отдельные инструменты под каждый блок:
Порядок курса: сначала PESTEL → потом 5 сил Портера → потом КФУ и внутренняя среда → в конце всё сводится в итоговый SWOT, на основе которого вырабатываются стратегические альтернативы.
Внешняя среда — это всё окружение компании, с которым она взаимодействует, но не входящее в её собственную деятельность: конкуренты, поставщики, клиенты, государство и госорганы, законодательство, мировые тренды, санкции, ESG-повестка.
Главный признак внешнего фактора — компания не может его контролировать, а может только подстраиваться и адаптироваться. Цена на свой товар — это внутреннее решение; а ставка ЦБ, размер НДС, демография, законы — внешние факторы, на которые повлиять нельзя.
⚠️ Уточнение: говорить «совсем никак не влияем» — слишком категорично. Степень влияния зависит от размера компании: малый и средний бизнес действительно почти не влияет, а монополисты, естественные монополии и крупные инновационные компании могут косвенно формировать факторы среды — лоббировать законы, задавать отраслевые стандарты, менять привычки потребителей (как это сделали маркетплейсы, по сути создав новую бизнес-модель и новое потребительское поведение).
➕ Преподаватель не упомянул: есть и обратная сторона — инновационные, «пионерские» компании в своей стратегии сознательно меняют внешнюю среду, а не подстраиваются под неё. Изобретая новую технологию (язык программирования, ИИ), они сами создают технологический фактор, под который потом вынуждены подстраиваться все остальные.
Это важно понимать, чтобы анализ был системным, а не однобоким:
💡 Понятнее: про неопределённость есть знаменитая метафора — «чёрный лебедь». Это редкое, плохо прогнозируемое событие, которое резко меняет правила игры в отрасли (биржевые «чёрные понедельники», теракты, появление маркетплейсов как подрывной инновации). Термин закрепил Нассим Талеб в книге «Чёрный лебедь»; сам образ редкой птицы восходит ещё к античному поэту Ювеналу. Чем больше и регулярнее компания сканирует внешнюю среду, тем меньше у неё «слепых зон». Снизить неопределённость помогает бизнес-аналитика, работа с данными и тестирование пилотов.
Преподаватель предлагает простую трёхуровневую модель (в разных учебниках названия отличаются, но суть та же):
➕ Преподаватель не упомянул напрямую: отрасль и рынок — не одно и то же. Отрасль — это широкая совокупность производителей одной тематики (например, машиностроение), а рынок — конкретный сегмент внутри неё со своими потребителями и прямыми конкурентами. На уровне рынка появляются те конкуренты, «которых видишь в глаза».
Исторически сначала был PEST (4 фактора: Political, Economic, Social, Technological), потом появились расширенные версии — PESTEL, STEEPLE и т. п. Перестановки букв сути не меняют; главное — правильно расшифровать. PESTEL — это «нормализованный», достаточно полный, но не перегруженный уровень.
⚠️ Уточнение: политические и правовые факторы часто путают. Разграничение такое: политика — это решения и действия властей (санкции, курс, повестка), а право — конкретные законы, нормы и регулятивные требования, которые уже непосредственно действуют на компанию в её отрасли. Например, тренд «повышать рождаемость» или заявления министров — это политический фактор; а конкретный принятый налоговый закон или повышение НДС — уже правовой (Legal).
Полный анализ состоит из восьми шагов (его проходят за несколько занятий):
💡 Понятнее: пример одного фактора. «Государственные программы поддержки технологического переоснащения в отрасли». Время — будущее (готовятся законопроекты). Тип — «+» (положительное влияние). Динамика — усиление. Важность — высокая. Влияние на компанию — сможет получить субсидии/гранты и обновить оборудование. Так оформляется каждый фактор в таблице-шаблоне.
Занятие началось с напоминания: нужно записаться в Яндекс-таблицу для распределения по компаниям курсового проекта. Распределилось чуть больше половины двух групп; дедлайн — до следующего утра, иначе оставшихся студентов распределят по компаниям случайным образом. Преподаватель подчеркнул, что курсовой проект — первый на 1 курсе шаг к реальному бизнесу с конкретными компаниями, и относиться к нему нужно ответственно.
Также было оговорено: отметки посещаемости делаются без фиксированной переклички — в начале, середине или конце пары, «с эффектом неожиданности», поэтому опаздывать и рано отключаться не стоит. Вопросы — поднятием руки или в чате (активность учитывается и письменная).
На прошлом занятии разобрали оргмоменты: правила дисциплины, формулу оценки, распределение по командам. На этом занятии начинается содержательная часть — анализ внешней макросреды как элемента SWOT.
Студенты отвечали на вопросы преподавателя. Что относится к внешней среде: конкуренты, поставщики, клиенты, госорганы и государство, иностранные компании, санкции, мировые тренды (ESG, экологические нормы).
Ключевые черты внешней среды, названные в обсуждении и систематизированные преподавателем:
Отдельно обсудили чёрных лебедей (Нассим Талеб) — непрогнозируемые события, меняющие правила игры. Прозвучало уточнение, что сам образ восходит к античному поэту Ювеналу. Упомянута теория фракталов: события верхнего уровня повторяются и на нижних (внутри компании оптимизация одного процесса может ухудшить другие).
Трёхуровневая модель:
Разобрана разница между отраслью (широкая совокупность производителей, напр. машиностроение) и рынком (конкретный сегмент с прямыми конкурентами).
В курсовом проекте работа начнётся с составления портрета/профайла компании: название, размер, организационно-правовая форма (ООО / АО / ПАО / ИП), география деятельности, наличие миссии, уровень зрелости и системности процессов. Данные берутся из открытых источников и из интервью с представителем компании (для интервью студенты составят гайд). Методичка с пошаговой инструкцией будет выложена на Smart LMS.
Разобрана типичная путаница политических и правовых факторов: политика = решения властей и повестка (рождаемость, патриотизм, санкции); право = конкретные принятые законы и нормы (повышение НДС, налоговый кодекс). Заявления министров и западные законы — это политические факторы, которые потом отыгрываются на национальном уровне.
Историческая справка: сначала был PEST (4 фактора), потом расширенные версии — PESTEL, STEEPLE. Перестановки букв сути не меняют. Демографические и этические факторы иногда добавляют, но они перегружают анализ — демография укладывается в социокультурные, этика частично в Legal/Social.
Пример заполнения (технологический фактор): «Господдержка технологического переоснащения отрасли» — время: будущее; тип: «+»; динамика: усиление; важность: высокая; влияние на компанию: получение субсидий/грантов, обновление оборудования.
Важная оговорка про red flags PESTEL: учитывается только макроуровень, не микро. «Высокая конкуренция» — это уже уровень отрасли, не PESTEL. «Компания ввела новый продукт» — внутреннее решение, вообще не внешний фактор. «Растут цены на сырьё» — это последствие, а сам фактор — рост мировых цен на нефть. И каждый фактор должен быть не просто пунктом списка, а оценён и привязан к последствиям для компании.
Задание для команд на оставшиеся ~20 минут пары:
Пример рассуждения (онлайн-кинотеатр ОККО/ivi/Wink): по политике — искать господдержку онлайн-кинотеатров (Фонд кино, традиционные ценности); по экономике — инфляция, готовность платить за подписки; по социуму — доля онлайн-просмотра среди россиян; по технологиям — алгоритмы рекомендаций, удержание подписчиков.
Доработать PESTEL-шаблон по своей компании на доске Miro: расширить факторы (тройки «фактор — источник — почему важен»). Можно оформить мини-презентацию на 2–3 слайда или оставить работу на доске Miro (аккуратно, в пределах своего фрейма). На следующем семинаре — обсуждение результатов и переход к оценке и ранжированию факторов (шаги 2–7 алгоритма). Детальный план задания преподаватель обещал выложить на следующий день в плане семинара на Smart LMS; презентация и видео занятия также будут выложены. Дедлайн — к следующему семинару (через неделю, четверг).
Дальнейший план курса: завершить PESTEL за 1–2 семинара → 5 сил Портера (≈2 семинара) → КФУ (≈2 семинара) → сборка итогового SWOT ближе к концу мая.
Загружаю транскрипт…
Загружаю транскрипт…