Семинар 5 — Анализ пяти сил Портера: разбор и доработка моделей команд

Зачем это занятие

К этому семинару команды уже построили модель пяти сил Портера (часто как домашнее задание). Поэтому пара посвящена не теории «с нуля», а доработке: разбираем, что получилось, что можно улучшить, и наводим порядок в оформлении перед следующими этапами (КФУ → SWOT). Формат — живой, дискуссионный: команды комментируют свои силы, преподаватель задаёт уточняющие вопросы.

🗣 Преподаватель сказал: «Мы же аналитики с вами, бизнесовые. Мы делаем анализ, и нам нужно интерпретировать эту силу, эти ответы на вопросы, в какую-то ёмкую конструкцию.»

Главная идея, которую стоит усвоить: построить лепестковую диаграмму и поставить силе оценку 5 из 6 — это ещё не анализ. Анализ — это объяснить, почему 5 из 6 и что это означает для бизнеса (привлекательна ли отрасль, можно ли туда входить, где ниши).

Как устроена одна сила (логика преподавателя)

Для каждой из пяти сил повторяется один и тот же алгоритм:

1. Идентификация. Сначала понять, кто участники: сколько игроков, какого размера, как распределён рынок (для конкуренции); кто субституты (для угрозы заменителей); кто ключевые поставщики (для власти поставщиков).
2. Ответы на вопросы-индикаторы. К каждой силе прилагается чек-лист вопросов. На них надо ответить — коротко, буллитами, по пунктам, а не сплошным эссе.
3. Цифры и источники. Где вопрос предполагает цифру (темп роста, доли рынка, число игроков), нужна цифра со ссылкой на источник, а не «на ощущениях».
4. Оценка по шкале 1–6 и вывод-интерпретация по силе.

💡 Понятнее: вопросы-индикаторы — это как чек-лист, который превращает расплывчатое впечатление («конкуренция высокая») в структурированный ответ: много ли игроков → 10 ключевых; структура рынка → близка к олигополии; темп роста → 25% в год; есть ли сложнокопируемые преимущества → да, экосистемность.

Почему важны выводы по каждой силе

Самая частая претензия преподавателя ко всем командам — нет столбца с выводом. Даже если методика формально требует только оценить силу и построить диаграмму, аналитику нужна интерпретация.

🗣 Преподаватель сказал: «Сила пять из шести. И что это означает? С учётом ответов на вопросы это позитивная история, это привлекательная отрасль. Туда можно выходить или нет.»

⚠️ Уточнение: оценка силы и оценка привлекательности направлены «в разные стороны». Высокая внутриотраслевая конкуренция или высокая власть поставщиков/покупателей — это хуже для компании. Чем больше «красного» на светофоре степени влияния, тем отрасль сложнее для входа и ведения дела.

Экспертный метод и его слабое место

Пять сил Портера, как и PESTEL, КФУ — экспертные (качественные) методы. Их боль: эксперты по-своему «знают» ответ, но привести разные мнения к единому числу трудно.

🗣 Преподаватель сказал: «Много ли игроков на рынке — можно интерпретировать как три игрока (олигополия) — это много для этого рынка. А для другого 15 — совсем мало. Много-мало — это категория не совсем аналитическая.»

Решение — оцифровка: каждому варианту ответа на вопрос-индикатор присвоить балл (например, темп роста 0–5% → один балл, 6–10% → другой, выше 15% → третий), затем свести баллы через средние или веса в интегральную оценку силы. На продвинутом уровне это автоматизируют в Excel.

💡 Понятнее: исследователи советуют не просить эксперта сразу поставить «5,5 из 6» (он «сломает голову»), а дать ему содержательные опции («много мелких игроков и один лидер» / «три явных лидера и четыре незаметных»), у каждой из которых уже есть количественная интерпретация. Тогда экспертность не превращается в механическое выставление цифр.

➕ Преподаватель не упомянул конкретно, но подсказал направление: на этом этапе важнее содержательно осмыслить каждый фактор, а технику и автоматизацию оставить на потом — «это первый заход, надо хотя бы просто содержательно понять».

Оформление и визуализация

• Ответы на вопросы — буллитами/нумерацией, лаконично, но содержательно.
• Всё свести в единую таблицу: сила | ответы на вопросы-индикаторы | оценка (1–6) | вывод по силе.
• Лепестковая диаграмма (радар) — читаемая, с легендой и шкалой, показывает перекос сил и на какую силу направить внимание компании.
• Под диаграммой — общий вывод о привлекательности отрасли.

⚠️ Уточнение: «бюрократизация» оценки («запятая поставлена — 8 баллов, не поставлена — 7,5») бессмысленна: презентации у команд разные. Базовые критерии прописаны в учебном плане, но детальные критерии где-то агрегированы; обратную связь преподаватель даёт отдельной рефлексией.

Куда это ведёт дальше

Пять сил — промежуточный этап. В четверг — КФУ (ключевые факторы успеха): именно через них компания удерживает клиентов и нивелирует угрозы, выявленные в пяти силах. К 28 мая — единая презентация «Пять сил + КФУ», и далее всё это войдёт в сводную матрицу SWOT. Поэтому уже сейчас стоит подумать, какие позиции из пяти сил пойдут в SWOT.

Организационная часть

• Перепроверена посещаемость за все занятия мая; проставлены отметки присутствия. Активность по защите предыдущей презентации (PESTEL) будет довыставлена дополнительно — её отсутствие пока не означает «не было участия».
• Исправлены ошибочные нули по тесту у нескольких человек — заменены на корректные оценки.
• По оценкам за презентацию PESTEL: вместо индивидуальных ответов на разрозненные вопросы преподаватель собрал типовые ошибки в отдельный файл (выложен в учебной системе под загрузкой проектов). Критерии оценки неизменны и прописаны в учебном плане.
• Предусмотрена отдельная пара-консультация для вопросов по разным этапам дисциплины.

Типовые ошибки по предыдущей работе (PESTEL), которые переносятся и на пять сил

• Слабая проработка содержания: некорректные формулировки, неверное выделение самих макрофакторов.
• Подмена макрофакторов отраслевыми тенденциями.
• Формулировки не подтверждены ссылками на источник («тренд на ощущениях»).
• Этап приоритизации факторов и отбора шести ключевых сделан на доске, но не перенесён в презентацию.
• Оформленческие нюансы и недочёты выступления.

Что такое «модель пяти сил» в этой работе и общий алгоритм

По каждой из пяти сил команда должна пройти один и тот же путь:

1. Идентифицировать участников (игроки/субституты/поставщики): сколько их, какого размера, как распределён рынок.
2. Ответить на вопросы-индикаторы из чек-листа — короткими содержательными тезисами (буллиты/нумерация), а не сплошным текстом.
3. Подкрепить цифрами и ссылками там, где вопрос предполагает количественный ответ (темп роста, доли рынка, число игроков, капвложения).
4. Поставить оценку силы по шкале 1–6 и дать вывод-интерпретацию по силе.
5. Свести всё в единую таблицу и построить лепестковую диаграмму, завершив общим выводом о привлекательности отрасли.

Сквозные требования к оформлению

• Структура таблицы: сила | ответы на вопросы-индикаторы | оценка (1–6) | вывод по силе.
• Степень влияния можно подсвечивать «светофором» (зелёный/жёлтый/красный) для наглядности.
• Лепестковая диаграмма должна быть читаемой, со шкалой, легендой и выводом под ней.
• Обязателен столбец/блок с выводом по каждой силе и общий итоговый вывод.

Важно различать направление оценок: высокая внутриотраслевая конкуренция, высокая власть покупателей или поставщиков — это для компании хуже. Чем больше «красного» по степени влияния, тем отрасль сложнее для входа и ведения деятельности.

Методология: экспертные методы и оцифровка качественных оценок

Пять сил Портера (как PESTEL и КФУ) — экспертный метод. Его ограничение: эксперты по-разному трактуют качественные характеристики («много/мало игроков»), и привести их мнения к единому числу сложно. Категория «много-мало» сама по себе не аналитична: три игрока для одного рынка — олигополия (много), а 15 для другого — мало.

Подходы к усилению инструментальности:

• Каждому варианту ответа на вопрос-индикатор присвоить балл. Пример: число конкурирующих компаний 1–3 → столько-то баллов, 4–7 → больше, 8+ → ещё больше. Темп роста 0–5% → один балл, 6–10% → другой, выше 15% → третий. Наличие уникальных сложнокопируемых преимуществ: имеются → 3 балла, не имеются → 0.
• Свести баллы через среднее арифметическое или весовые коэффициенты (если у факторов разный вес для силы внутриотраслевой конкуренции) в интегральную оценку, которую затем привести к шкале 1–6.
• Тогда итоговая «шестёрка» или «четвёрка» получается не произвольной экспертной оценкой команды, а через выбор ответов на вопросы.

Не все вопросы поддаются оцифровке (например, «какими преимуществами обладают конкуренты» требует текста). Рекомендация исследователей: не заставлять эксперта сразу ставить дробный балл (это убивает экспертность), а давать содержательные опции («много мелких игроков и один лидер» / «три явных лидера и четыре незаметных»), у каждой из которых уже есть количественная интерпретация; балл затем по формуле конвертируется в итоговую оценку.

Продвинутый уровень — автоматизация в Excel: варианты ответов → автоматический балл → формула → оценка силы. На текущем этапе важнее содержательно осмыслить каждый фактор и «подвинуть бегунок» по шкале 1–6, не уходя в технику. Та же логика применима и к PESTEL: за механическим выставлением оценок теряется смысл анализа.

Разбор сил на примерах команд

Сила 1. Внутриотраслевая конкуренция

Вопросы-индикаторы: много ли игроков на рынке; какова структура рынка; какими преимуществами обладают конкуренты; каков темп роста отрасли; имеются ли у игроков уникальные сложнокопируемые преимущества.

• Как отвечать. «На рынке присутствуют 5 крупных игроков и более десятка мелких нишевых» → структура близка к олигополии/монополистической конкуренции → преимущества конкурентов (экосистемность, уникальная технология, доступ к ограниченным ресурсам, известные спикеры/бренд) → темп роста конкретной цифрой (например, «в 2025 г. 25%, с тенденцией к ускорению»).
• Важно про темп роста. Одно дело — конкуренты делят нерастущий рынок и «утаскивают» клиентов друг у друга (входить почти некуда); другое — растущий рынок (+20% в год), где появляются новые ниши и для существующих игроков, и для новичков.
• Пример (умные устройства для дома). Крупные игроки — Яндекс, Сбер; конкуренция строится на экосистемности (высокие барьеры переключения для клиента), большой клиентской базе, уникальной алгоритмизации совместимости устройств. Лидера выделять по доле рынка/продажам, а не по частоте упоминания в новостях или личным потребительским ощущениям. Ценовые войны и субсидирование устройств ведут в основном Яндекс и Сбер — это «битва экосистем» (технологичная модель vs финансово-захватническая). Регулятор (ЦБ) обращает внимание на концентрацию. Оценка ~5 из 6, смягчается ростом рынка (~20% в год): новые игроки появляются как нишевые или как кандидаты на поглощение лидером.
• Пример (онлайн-образование, Нетология). Рынок крупный, «алый океан», десятки игроков, среди них гиганты — Яндекс Практикум, ТБанк Образование, Сберобразование, Skillbox, университеты Wildberries. У Яндекс Практикума преимущества: ресурсы, собственная база/сервисы, бренд, сильная команда. Тенденция: онлайн-школы переходят к сотрудничеству с вузами (вузы дают серьёзную базу и репутацию, площадки — рекламу и доверие). Рынок онлайн-школ постепенно идёт на спад из-за роста цен (налоговая реформа, НДС) и смещения расходов потребителей на необходимое; рассрочка распространена, но люди осторожнее с длительными тратами.
• Пример (зарядные станции для электромобилей). Число игроков выросло с 28 до 160 за 3 года; крупные (Газпромнефть, Росатом, Россети) конкурируют с множеством мелких операторов с 1–2 станциями. На федеральном уровне — олигополия, на локальном — монополистическая конкуренция. Преимущества крупных: госсубсидии (~60% на крупные федеральные компании), доступ к готовым площадкам (АЗС). Темп роста: рынок рос быстро, но из-за пошлин/налогов на ввоз авто продажи электромобилей упали (на 63%), загрузка станций упала до 3–5% при ожидаемых ≥15%. Оценка ~4 из 6 (выше среднего), но войти всё ещё возможно. Привлекательность — в динамике: спрос на станции и спрос на электромобили взаимозависимы; те, кто строит инфраструктуру сейчас, рискуют, но могут «снять сливки» в будущем (аналогия с экосистемными компаниями, годами работавшими в убыток ради захвата клиентов). Связка с PESTEL: политические/налоговые факторы напрямую объясняют падение спроса.

Сила 2. Угроза появления новых игроков (риск вхождения новых конкурентов)

Вопросы-индикаторы: существуют ли входные барьеры; есть ли узнаваемый бренд у действующих; высоки ли первоначальные вложения (капитальные затраты, CAPEX/OPEX); труден ли доступ к каналам дистрибуции; регулируется ли отрасль органами власти; есть ли уникальные сложнокопируемые преимущества у действующих.

• Как отвечать. На «высоки ли первоначальные вложения» — давать порядок цифр (миллионы/десятки миллионов/миллиарды рублей), а не «высокие/средние». Различать инвестиционные (CAPEX) и операционные (OPEX) затраты.
• Пример (телемедицина). Высокие регуляторные барьеры (жёсткое регулирование рынка телемедицины, обязательное лицензирование медицинской деятельности, ФЗ-152 о персональных данных и запрет передачи через иностранные мессенджеры, требование российского ПО в рамках техсуверенитета). Эффект масштаба: крупные (СберЗдоровье, Яндекс Здоровье) имеют огромные маркетинговые бюджеты и наработки в ИИ. Узнаваемость бренда: по опросу (ВЦИОМ, 2025) знание трёх брендов — Яндекс Здоровье, Сбер Онлайн Доктор и др. — покрывает ~3/4 рынка. Расходы новичка: ~1 млн руб./мес на поддержание, выход в прибыль примерно при 5 000 пользователей. Каналы дистрибуции: магазины приложений (App Store, Google Play, RuStore) формально открыты, но дорогое продвижение; B2B-канал (клиники, страховые) фактически закрыт устоявшимися связями лидеров. Прямого квотирования нет, но лицензионные и регуляторные требования ограничивают число игроков.
• Уточнение про определение «нового игрока». Важно различать: новый игрок — это IT-гигант, заходящий «с нуля» (например, крупная платформа решила выйти в телемедицину), либо действующая офлайн-клиника, развёртывающая онлайн-платформу. Офлайн-клиники, у которых уже есть лицензия и инфраструктура, корректнее относить к действующим конкурентам с потенциальным онлайн-каналом, а не к новым игрокам. Аналогия: вуз без онлайн-программ не считается игроком рынка онлайн-образования, но может быть потенциальным.
• Пример (умные устройства). Для входа нужны высокие капвложения (порядка миллиардов: лицензии, оборудование, разрешительная документация), труден доступ к каналам дистрибуции.

Сила 3. Рыночная власть покупателей

Вопросы-индикаторы: есть ли у покупателей выбор и возможность сравнивать; крупные или мелкие покупатели преобладают; как компании удерживают клиента (инструменты снижения власти покупателей).

• Пример (телемедицина). Оценка — умеренная (~3,5–4 из 6). У пользователей есть выбор и возможность сравнивать цены/качество, но власть ограничена привязкой (ДМС, подписки, удобство платформы) и доверием к бренду/врачу. B2B ~25%, B2C ~75% рынка; общий темп роста ~20–25% в год. Удержание: B2B — интеграция в ДМС; B2C — скидки, бесплатные первичные консультации, подарочные чекапы, участие в днях здоровья/забегах, круглосуточные консультации (24/7), широкий круг специалистов, личный кабинет с историей обращений. Власть покупателей и власть поставщиков здесь стоит анализировать в связке: платформе важнее удерживать врачей (через них удерживаются и клиенты).
• Методический акцент. Выводы о предпочтениях покупателей подкреплять данными (статистика продаж, доли рынка, отзывы), а не только впечатлением. Удержание клиента и индекс LTV — мостик к следующему этапу (КФУ).

Сила 4. Угроза товаров/услуг-субститутов

Вопросы-индикаторы: легко ли заменить товар/услугу субститутом; способен ли субститут полностью или частично заменить продукт; значительно ли отличается субститут в лучшую сторону.

• Ключевая логика. Субститут — это другой способ решения той же проблемы, а не прямой конкурент. Сначала идентифицировать субституты, затем оценить их силу через вопросы-индикаторы, а не просто перечислить.
• Пример (доставка еды, Яндекс.Еда). Субституты: самовывоз, домашнее приготовление, готовая еда в магазинах, поход в ресторан. Но ценность доставки и ресторана различается: ресторан — ритуал, атмосфера, эмоции; доставка — «не выходить из дома, я устал». С точки зрения физиологической потребности (поесть) — это субституты, но с точки зрения решаемой проблемы — разные. Привычка, сформированная отраслью (в т.ч. в ковид), делает переключение непростым: «бесшовно встроенный путь клиента». Оценка силы субститутов — на уровне среднего. Концепт Jobs To Be Done: оценивать, насколько субститут решает ту же задачу клиента.
• Пример (онлайн-корпоративное обучение). Перечисленные субституты (YouTube, Телеграм-каналы, книги, подкасты, менторы) релевантны для B2C-клиента, который учится сам. Но если интересант — компания (корпоративный заказчик), запрос на системное, пакетное предоставление знаний/навыков с проверкой освоения и сертификатом; разрозненные ресурсы эту проблему не решают. Тогда близкие субституты — ДПО и подразделения вузов, специализированные обучалки, приглашённые тренеры/коучи. Отдельно: ИИ-ассистенты, интегрированные в бизнес-процессы компании, становятся серьёзным субститутом для консалтинга/обучения, поскольку «изнутри» знают процессы и решают проблему клиента лучше внешнего провайдера. Вывод: набор субститутов зависит от того, кто потребитель (B2C vs корпоративный заказчик).

Сила 5. Рыночная власть поставщиков

Вопросы-индикаторы: кто поставщики и насколько от них зависит бизнес; легко ли и быстро ли переключиться; каковы издержки и время переключения; регулируется ли отрасль.

• Логика. Сначала перечислить поставщиков по категориям, затем по принципу Парето выделить ~20% поставщиков, от которых на ~80% зависит бизнес, и оценить именно зависимость от ключевых.
• Пример (каршеринг). Цепочка поставщиков: автопроизводители/дилеры, лизинговые компании, страховые, IT-компании (серверы, облако, навигация, приём платежей), государство (льготы, субсидии). Ключевые 20% — автопоставщики и лизинговые компании. У крупного игрока может быть собственная лизинговая структура и работа с зарубежными (китайскими) автопроизводителями, собственная сеть станций техобслуживания — это снижает власть соответствующей категории поставщиков (компания обслуживает себя сама). Главный фактор силы поставщиков — не возможность выбора как такового, а сложность и стоимость переключения: при парке в сотни автомобилей быстро сменить страховщика или перестроить IT-архитектуру невозможно; длительные сроки, высокие издержки, риск простоя и потери клиентов. Поэтому власть/влияние поставщиков повышается.

Общие выводы и переход к следующим этапам

• По каждой силе: идентификация → ответы на вопросы-индикаторы (буллитами, с цифрами и источниками) → оценка 1–6 → вывод по силе.
• Свести всё в единую таблицу, построить лепестковую диаграмму (читаемую, с легендой и шкалой), сделать общий интегральный вывод о привлекательности отрасли: придут ли новые игроки, как конкурируют действующие, есть ли «место под солнцем», насколько агрессивны субституты и поставщики, растёт ли рынок, поделён ли он, высоки ли барьеры или есть ниша-«лазейка».
• При ответах обязательна отсылка к объективному источнику (статистика, аналитическое агентство, отраслевые исследования), а не «по ощущениям».
• Что дальше: в четверг (28 мая) — анализ КФУ (ключевые факторы успеха) как последний рубеж перед SWOT. Именно через КФУ компания удерживает клиентов и нивелирует угрозы, выявленные в пяти силах (снижает власть покупателей и поставщиков, ослабляет субституты). Затем — единая презентация «Пять сил Портера + КФУ». Уже сейчас стоит подумать, какие позиции из пяти сил войдут в итоговый SWOT-анализ. В курсовом проекте, помимо лаконичной презентации, потребуется развёрнутый отчёт с детальным разбором каждой силы (структура отчёта — в методических указаниях).