Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Второй из трёх семинаров по теме подбора. На прошлом разрабатывали модель компетенций и матрицу, здесь — сценарий собеседования, а на следующем эти сценарии превратятся в реальные собеседования, которые запишут и разберут.
Теме подбора персонала отведено три семинара, и они выстроены как одна цепочка:
| Семинар | Что делали | Что получалось на выходе |
|---|---|---|
| Предыдущий | разрабатывали модель компетенций и матрицу компетенций, включали в профиль компетенции, соответствующие нужным результатам | профиль должности |
| Этот | разрабатываем сценарий собеседования под компетенции из профиля | сценарий: вопросы и логика их задавания |
| Следующий | проводим реальные собеседования по этим сценариям, записываем и разбираем | навык проведения |
🗣 Преподаватель сказала: эту работу на следующем занятии мы с вами перевернём в реальное собеседование.
Важно, что сегодняшнее задание не связано с заданием предыдущего семинара напрямую: там была другая компания и матрица компетенций, здесь новый кейс и профиль. Логика та же, материал другой.
Компания в кейсе почти реальная — данные слегка изменены, чтобы не привязываться к конкретной организации, но вся логика работы настоящая.
Основные параметры:
| Параметр | Значение |
|---|---|
| Деятельность | производство и обслуживание промышленного оборудования |
| Год основания | 2012 |
| Численность | 280 человек |
| География | головной офис и производство в Перми + четыре сервисных центра в регионах: Екатеринбург, Челябинск, Уфа, Новосибирск |
| Годовой оборот | 1,8 млрд ₽ |
| Организационно-правовая форма | ООО |
За 12 лет компания выросла из сервисной в полноценное производственное предприятие: не только обслуживает оборудование, но и производит собственные узлы и комплектующие, а также оказывает услуги технического аудита и модернизации. Основные заказчики — крупные промышленные предприятия. Работает стабильно.
Структура управления: собственник и основатель компании, финансовый директор, технический директор, директор по развитию — и вакантный департамент по работе с персоналом. Ниже — производственники, сервисники и вспомогательный персонал.
До недавнего времени работа с персоналом в компании была сведена к кадровому делопроизводству: был инспектор по кадрам, он уволился. Подбором занимались сами руководители — «как это всегда и бывает».
Что пошло не так (предпосылки открытия вакансии):
При этом в компании кое-что уже есть: формальные документы, обучение, понимание корпоративной культуры. И главное — генеральный директор готов выделить бюджет на самостоятельный департамент, который занимался бы развитием, обучением и приведением подбора и отбора в соответствие требованиям компании.
💡 Почему это типовая ситуация, а не придуманная. Логика роста почти всегда такая: пока компания небольшая, руководители нанимают сами и этого достаточно. Когда людей становится почти триста и появляются филиалы в четырёх регионах, «ручной» подбор ломается — но ломается не сразу и не очевидно. Первый видимый симптом — текучесть, второй — конфликты между «старыми» и «новыми». Руководитель при этом видит следствия, а не причину, и поэтому формулирует задачу как «найдите мне HR», а не «перестройте процесс».
Пока департамент — это два человека: руководитель и специалист, который ему помогает. Именно поэтому в задании два профиля:
🗣 Преподаватель сказала: поскольку у нас с вами курс про управление человеческими ресурсами, я взяла именно эти должности.
Профиль должности — это описание того, какой человек нужен на эту позицию и зачем. В кейсе у каждого профиля есть:
У обоих профилей уже отмечена одна ключевая компетенция — профессионализм. Она стоит там как базовая, потому что это априори ценность компании.
💡 Разница между «требованиями к знаниям» и «компетенциями». Это место, где легче всего запутаться. Знания и умения — это то, что человек знает и умеет (знает трудовое законодательство, умеет работать в системе учёта кадров). Компетенция — это то, как он себя ведёт в рабочих ситуациях, и она описывается через наблюдаемое поведение. «Знает методики оценки» — знание. «Принимает решения в условиях неполной информации» — компетенция. Собеседованием проверяется и то, и другое, но разными инструментами: знания — вопросами на содержание, компетенции — через поведение.
Детально познакомиться с ситуацией компании и с описанием своей должности.
Одна уже есть — профессионализм. Нужно добавить четыре, чтобы всего получилось пять. Критерий выбора: какие компетенции нужны именно этой компании под именно эти задачи.
💡 Как не ошибиться на этом шаге. Соблазн — выписать четыре «универсально хороших» качества: ответственность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, нацеленность на результат. Такой набор подойдёт любой должности в любой компании, а значит, ничего не проверяет. Компетенция должна быть выведена из конкретных проблем кейса: если текучесть выросла и причины непонятны — значит, нужна способность работать с данными и находить причины; если конфликтуют старшие и младшие сотрудники — значит, нужна способность разрешать конфликты и выстраивать коммуникацию между группами; если процесса подбора нет — значит, нужна способность строить процесс с нуля, а не работать в готовом. Проверка себя простая: если компетенцию можно без изменений перенести в любой другой кейс, она выбрана слабо.
Модель компетенций и матрицу на этом занятии строить не нужно — достаточно понимать, что каждая выбранная компетенция означает.
Под получившиеся пять компетенций нужно продумать:
🗣 Преподаватель сказала: собеседование всё-таки это вопросы. То есть какими вопросами вы будете проверять компетенции, как вы это будете делать, какая будет последовательность, структура вашего собеседования.
Исходная точка — собственный опыт и то, что разбирали на лекциях; дальше — мозговой штурм в группе.
➕ Преподаватель не упомянула, но для сценария это полезный каркас — виды собеседований:
- структурированное — заранее заданный список вопросов, одинаковый для всех кандидатов; даёт сравнимость ответов;
- неструктурированное — свободная беседа; даёт контакт, но результаты несравнимы между кандидатами;
- поведенческое (по компетенциям) — вопросы о реальных прошлых ситуациях: «расскажите о случае, когда…»; исходит из того, что прошлое поведение предсказывает будущее;
- кейс-интервью — кандидату даётся задача, оценивается ход решения;
- стресс-интервью — сознательное создание напряжения; применяется редко и под конкретные роли;
- панельное — несколько интервьюеров одновременно.
В реальном подборе чаще всего комбинируют: структурированная рамка + поведенческие вопросы внутри неё.
➕ Как обычно проверяют одну компетенцию: через поведенческий вопрос по схеме ситуация → задача → действия → результат. То есть кандидата просят вспомнить конкретный случай, уточняют, что именно было его задачей, что он сделал лично (а не «мы командой») и чем это закончилось. Смысл схемы — не дать кандидату ответить общими словами «я считаю, что в такой ситуации надо…»: мнение о том, как правильно, есть у всех, а поведение в прошлом есть только то, какое было.
💡 Как строится логика сценария целиком. Типовая структура: установление контакта и рассказ о компании и вакансии → проверка формальных требований и профессиональных знаний → блоки поведенческих вопросов по каждой из пяти компетенций → вопросы кандидата → договорённость о следующих шагах. Полезное правило: на каждую компетенцию — свой блок из двух-трёх вопросов, чтобы одного ответа было недостаточно для вывода. И ещё одно: сильные компетенции проверяются раньше слабых, пока кандидат не устал.
На следующем занятии два собеседования проведут в реальном времени, запишут и разберут.
🗣 Преподаватель сказала: я всегда собеседование записываю на видео, для того чтобы мы сделали последующий разбор, потому что очень много нюансов можно увидеть, когда ты проходишь и когда проводишь собеседование.
Разбор будет построен на том, что было сделано правильно, как это было сделано и что можно улучшить — применительно к тем сценариям, которые группы сдают сейчас.
💡 Что именно видно на записи и не видно в моменте. Интервьюер в процессе занят содержанием: слушает ответ, думает о следующем вопросе. На записи становятся заметны вещи, которые в моменте проходят мимо: сколько говорил интервьюер и сколько кандидат (частая ошибка — интервьюер говорит больше), задавались ли наводящие вопросы, подсказывающие «правильный» ответ, был ли ответ действительно получен или разговор ушёл в сторону, хватало ли кандидату паузы, чтобы подумать. Это и есть поведенческие индикаторы — наблюдаемые проявления, по которым делается вывод о компетенции; и у кандидата, и у интервьюера.
Участие в собеседованиях — по желанию, именно из-за видеозаписи. Если никто не изъявит желание, преподаватель разберёт сценарии, даст комментарии и покажет готовое собеседование для анализа.
Первая часть занятия была посвящена результатам деловой игры «Лучший HR-проект».
Как распорядиться дополнительными баллами. Все члены команды, получившей баллы, могут сами распределить их по тем контрольным мероприятиям, которые есть в курсе: семинары, деловая игра (если хочется «усилить впечатление»), самостоятельная работа.
Порядок такой:
Экзамен уже стоит в расписании — 29-го числа.
Это шестой семинар и второй из трёх семинаров, посвящённых разным аспектам подбора персонала.
| Семинар | Тема |
|---|---|
| Предыдущий (четвёртый) | модель компетенций и матрица; в профиль включались компетенции, соответствующие нужным результатам |
| Этот (шестой) | сценарий собеседования |
| Следующий | проведение реальных собеседований по разработанным сценариям, видеозапись и разбор; завершение темы адаптации |
Важное уточнение: сегодняшнее задание никак не связано с заданием понедельника — там была другая компания. Тема просто продолжается, и работа идёт уже с профилем должности.
Что будет на следующем занятии:
Компания практически реальная: часть данных слегка изменена, чтобы не приближаться к конкретной организации, но вся логика работы настоящая.
| Параметр | Значение |
|---|---|
| Деятельность | производство и обслуживание промышленного оборудования |
| Год основания | 2012 |
| Численность | 280 человек |
| География | головной офис и производство в Перми; четыре сервисных центра в регионах: Екатеринбург, Челябинск, Уфа, Новосибирск |
| Годовой оборот | 1,8 млрд ₽ |
| Организационно-правовая форма | ООО |
Текущее положение. За 12 лет компания выросла до полноценного производственного предприятия: не только занимается сервисом, но и производит собственные узлы и комплектующие, а также оказывает услуги технического аудита и модернизации оборудования. Основные заказчики — крупные промышленные предприятия (примеры приведены в кейсе). Предприятие работает достаточно стабильно.
Структура: собственник и основатель компании, финансовый директор, технический директор, директор по развитию и вакантный департамент по работе с персоналом; далее производственники, сервисники и вспомогательный персонал.
Предпосылки открытия вакансии. До недавнего времени функция работы с персоналом была сведена к кадровому делопроизводству: был инспектор по кадрам, он уволился. Подбором занимались сами руководители. Затем в компании произошли серьёзные изменения:
При этом в компании уже есть понимание корпоративной культуры, формальные документы, обучение. Генеральный директор готов выделить бюджет и создать самостоятельный департамент, который занимался бы развитием, обучением и приведением подбора в соответствие требованиям компании. Пока это два человека: руководитель и помогающий ему специалист.
Состав каждого профиля:
У обоих профилей отмечена одна ключевая компетенция — профессионализм. Она стоит как базовая, потому что это априори ценность компании.
Исходная точка — собственный опыт и разобранные на лекциях примеры; дальше мозговой штурм в группе.
На занятии возник отдельный разговор — он касается не только этой работы, но и подхода преподавателя в целом.
Один из студентов сдал самостоятельную работу заранее, задолго до срока. Преподаватель предупредила, что если работа сделана с помощью искусственного интеллекта, она это увидит и не зачтёт — тем более что к этому моменту пройдена ещё не вся программа.
Дальше последовало уточнение, и позиция преподавателя оказалась такой:
«Я всеми руками за. Я сама им пользуюсь, он очень хорошо помогает. Всегда говорю ребятам: пользуйтесь, это наш современный ресурс, но использовать его надо по уму».
Ключевое различение, которое она сформулировала: важно не то, как вы умеете пользоваться инструментом, а то, как вы умеете рассуждать на заданную тему. Если решения, примеры и формулировки идей принадлежат студенту, а текст отредактирован с помощью ИИ — это нормально и прямо допускается. Если же в тексте остаются «очевидные вещи», которые инструмент вставляет сам (включая фразы о том, что он не может что-то правильно рассуждать), это видно сразу.
Работу можно отозвать на доработку до срока сдачи, если студент передумает; проверяться всё будет ближе к дедлайну, целиком, когда сдадут все.
Загружаю транскрипт…