Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Это не обычный семинар, а защита деловой игры — одной из четырёх контрольных точек курса (вес 0.2). По легенде объявлен Всероссийский конкурс на лучший HR-проект года, команды — его участники, преподаватель — конкурсная комиссия. Всё, что команды готовили с подготовительного семинара, сегодня предъявлялось к защите.
🗣 Преподаватель сказала: «У вас были чётко заранее продуманные критерии, по которым вы могли свериться с вашими результатами. И сейчас у нас финальный показ».
Регламент:
Оценивают по двум линиям: сама презентация с ответами на вопросы и качество самого проекта, который преподаватель отсматривает отдельно уже после занятия. Итог усредняется.
Если убрать игровую обёртку, задание простое по форме и сложное по содержанию. Нужно было взять организацию, описать её, сформулировать цели её развития на год, три и пять лет, из них вывести цели в отношении персонала и показать план развития компании через развитие системы управления человеческими ресурсами.
💡 Понятнее: смысл задания в одной фразе — доказать, что люди в компании это ресурс, а не статья расходов. Проект считается удачным, если видно: вот куда идёт бизнес, вот чего для этого не хватает в людях, вот что мы с этим делаем, и вот как это возвращается в бизнес-результат. Если любое из четырёх звеньев выпадает, цепочка не работает.
Поэтому почти все вопросы преподавателя на защите были одного типа: «покажите связку». Не «правильно ли вы посчитали», а «как ваша HR-инициатива приводит к той цели компании, которую вы сами же записали».
Эта ошибка встречалась чаще всего, и она прямо записана в критериях («соответствие целей друг другу»).
Выглядит она так. Компания на ближайший год хочет стабильной работы действующих производств и эффективности прямо сейчас. А в HR-проект на тот же год заложен кадровый резерв — инструмент, который даёт отдачу через год-два.
🗣 Преподаватель сказала: «Эффективность в краткосрочном периоде мы прямо сейчас хотим получить, а резерв предполагает всё-таки развитие и через какой-то период. И вот у меня здесь связка».
Защищаться от такого вопроса можно двумя способами, и оба на защите прозвучали:
⚠️ Уточнение: преподаватель приняла второй ответ полнее первого — именно дорожная карта оказалась тем, что «прямо отвечает на вопрос». Общее правило: утверждение о связке убеждает слабо, график с этапами и результатом каждого этапа — сильно.
Одна из команд поставила на горизонт пяти лет цель «единый стандарт людей на всех рынках». Преподаватель зацепилась дважды: во-первых, почему стандарт появляется только на пятом году, если пилотные открытия и обучение идут уже с первого; во-вторых, стандарт чего.
Ответ команды — «стандарт обслуживания» — и привёл к главному выводу:
🗣 Преподаватель сказала: «Если мы про качество говорим и если мы хотим развиваться, то нам надо не людей стандартизировать, а нам надо стандартизировать процессы, которые приводят к чеку, к увеличению возвращаемости клиентов. И тогда получается, что обучение является вот этим сквозным элементом».
💡 Понятнее: разница не словесная. «Стандартизировать людей» — это требование, чтобы сотрудники были одинаковыми; на практике это недостижимо и обычно означает просто инструкцию. «Стандартизировать процессы» — это описать, как делается работа, и дальше любой человек, прошедший обучение, выдаёт один и тот же результат. Обучение здесь — связующее звено между процессом и человеком, и именно поэтому оно сквозное: оно нужно на каждом горизонте, а не на одном.
И отдельно по формулировке целей: стандарт может меняться, но он не может быть «горизонтом развития». Горизонт — это состояние, в которое вы приходите («стандарт внедрён и стабильно работает во всех точках»), а не сам факт существования документа.
Команда, работавшая с сетью кофеен, заявила сокращение сертификации бариста с трёх месяцев до 6–8 недель. Вопрос преподавателя: за счёт чего сокращение и что будет с качеством.
Это типовая ловушка HR-проектов: цель по срокам ставится, а механизм сокращения не назван — и тогда единственный способ её выполнить — срезать содержание.
Рабочий ответ, который прозвучал: сокращение берётся не из урезания программы, а из устранения её нынешней разрозненности. Сейчас программа отличается от партнёра к партнёру, тренеров мало, и на каждое открытие тренер приезжает из Москвы — это и время, и деньги. Единый цифровой курс плюс расширение штата тренеров на местах дают сокращение срока без потери содержания.
💡 Понятнее: общий приём — когда вас спрашивают «за счёт чего быстрее», отвечать нужно через устранение потерь, а не через сокращение объёма. Сокращённый объём — это снижение качества, и собеседник это услышит.
➕ Преподаватель не упомянула: все эти вопросы — варианты одного и того же: «а что, если не получится?». В HR-проекте риски и меры по ним — не формальный слайд в конце, а то место, где проверяется, думали ли вы о реализуемости. Команды, у которых риски были расписаны, отвечали заметно увереннее.
Из того, что преподаватель хвалила по ходу защиты:
Оценка выставляется команде целиком. Победитель получает 1 дополнительный балл каждому участнику, второе и третье места — по 0,4. Балл распределяется на любую контрольную точку, кроме экзамена, и решение нужно принять до сессии.
Активность в вопросах и ответах во время защиты засчитывается как активность на семинаре — это отдельный элемент оценки.
Содержательные комментарии по проектам преподаватель даст на одном из следующих семинаров, после того как отсмотрит присланные презентации.
Занятие целиком отведено под защиту деловой игры «Лучший HR-проект года» — контрольной точки весом 0.2. В группе семь команд, все были на месте.
Правила, озвученные перед стартом:
Жребий. Порядок выступлений разыгран на экране на глазах у группы: 7 → 5 → 6 → 1 → 3 → 2 → 4.
Компания. Российское подразделение международной инжиниринговой группы, работающей в управлении проектами в нефти и газе. Штат 500 человек, но на пике реализации проектов с субподрядчиками численность доходит до полутора тысяч. Основные направления — управление проектом со стороны заказчика и инженерия, закупки, организация строительства; плюс проектный контроль (сроки, стоимость, качество, документация).
Специфика. Это не массовое производство: компания продаёт проектную экспертизу и компетенции. Экстремально высокая сложность услуг и очень высокая квалификация персонала — отсюда вывод команды, что ключевой ресурс компании это люди.
Структура. Корпоративная команда (поиск новых проектов, обеспечение работы офисов) плюс проектные (операционные) команды под каждый проект. Категории персонала: руководители департаментов, административные сотрудники офисов, специалисты, работающие и в проекте, и на компанию.
Распределение HR-функций. Генеральный директор и директор департамента управления персоналом определяют кадровую политику и принимают ключевые кадровые решения, участвуют в формировании структуры и численности. Департамент управления персоналом ведёт подбор и адаптацию. Руководители HR-подразделений участвуют в постановке задач и подбирают команду под конкретный проект.
Ситуация. Офисы в Швейцарии, России и Дубае открыты в 2019 году; с ноября 2019-го идёт крупный проект химического комплекса под Санкт-Петербургом. В 2022 году из-за санкций реализация замедлилась. Сейчас проект на третьей, завершающей фазе — фокус смещается на строительно-монтажные и пусконаладочные работы. Логика команды: компания, завершающая ключевой проект, обязана думать о следующем этапе.
Цели развития организации: год — перевезти сотрудников в Санкт-Петербург и завершить текущий проект; три года — найти новые проекты и собрать под них команды, не потеряв накопленную экспертизу; пять лет — сформировать масштабируемую проектную модель и закрепиться как независимый инжиниринговый оператор в России и на ближайших рынках.
Цели по персоналу: год — сохранить критичные компетенции и устойчивость команды в период завершения проекта (сейчас релокация поддерживается ежемесячной денежной компенсацией и премией через полгода); три года — создать центр компетенций для быстрой комплектации новых команд; пять лет — масштабируемая система, позволяющая перемещать специалистов между всеми тремя международными офисами.
Проект в три направления: сохранить кадровое ядро (поддержка релокации, перераспределение невостребованных сотрудников, помощь с трудоустройством отказавшихся от переезда) → сформировать центр компетенций (оцифровка компетенций, внутренняя мобильность) → быстрый сбор команд под новые проекты.
Вопрос преподавателя: как цель «масштабируемая система» связана с целью стать независимым оператором и какие мероприятия приводят их в соответствие?
Ответ команды: без быстрой переброски людей компания каждый раз будет вынуждена идти в долгий внешний найм. Сейчас она не знает, какие сотрудники на каком проекте заняты, на какой процент, когда освободятся и какими компетенциями обладают. Оцифровка компетенций даёт реестр специалистов и их занятость — видно, кто скоро освободится и куда его можно поставить. Это и делает компанию независимой: быстрое формирование команд без потери квалифицированных кадров.
Вопрос из зала: есть ли план Б на случай потери критически важных компетенций до создания центра компетенций?
Ответ: риск реальный и высокий — кадры штучные, специалисты знают друг друга и переходят между проектами вместе. Текущий процент отказа от релокации — около 30%. План Б: переобучение действующих сотрудников и, при критичности, перемещение специалистов из зарубежных офисов в Россию.
Компания. Действующее предприятие химической промышленности в Губахе Пермского края, газохимия, производство метанола и продуктов его переработки, головное предприятие группы. Акционерное общество; в 2024 году передано в управление отраслевого холдинга и интегрируется в его корпоративный контур. Находится на стадии расширения и технологического развития действующего производства, значимую роль играет комплекс по производству аммиака, карбамида и меламина.
Специфика. Технологически сложное непрерывное производство, специализированное оборудование, высокие требования промышленной безопасности, автоматизированные системы управления технологическими процессами, современные методы аналитического контроля качества, постоянная модернизация. Отсюда повышенное значение подготовки, адаптации и развития работников для устойчивости производственных процессов.
Персонал. 2 691 человек на конец 2024 года. Основная доля — рабочие, более 90% имеют профессиональное образование (высшее или среднее профессиональное). Средний стаж 8,4 года, средний возраст 41 год — высокий накопленный опыт и одновременно необходимость обеспечить преемственность компетенций.
Цели развития взяты из официальной программы развития предприятия до 2027 года: год — стабильная работа и техническое развитие действующих производств, плановые ремонты и модернизация, старт новых инвестиционных проектов; три года — завершить ключевые этапы создания новых производств и ввести их в эксплуатацию, расширить продуктовый портфель; пять лет — продукция с более высокой степенью переработки, новые рыночные ниши, рост производительности, экологические направления.
Проблема, найденная командой. При развитой HR-системе (подбор, адаптация, обучение, повышение квалификации, оценка компетенций, кадровый резерв, социальные программы) остаётся проблема долгосрочного закрепления молодых специалистов: за 5 лет пришли 116 молодых специалистов, остались не все, и только 25% молодых сотрудников видят для себя чёткую карьерную траекторию.
Проект. Не создавать систему с нуля, а связать существующие инструменты в единую траекторию развития молодого специалиста из шести этапов. Пять инструментов: «первые 100 дней», наставничество, карьерные карты, двухуровневый кадровый резерв, выходное интервью.
Дорожная карта на год: 1–2 месяц — диагностика (анализ текучести сотрудников до 30 лет по цехам и должностям, структурированное выходное интервью, замер базового уровня вовлечённости; результат — карта причин текучести и группы риска); 3–4 месяц — проектирование; 5–8 месяц — пилотный запуск в ограниченном числе подразделений (апробация карьерных карт, отбор участников резерва, сбор обратной связи, корректировка); далее — корректировка и масштабирование.
Вопрос преподавателя: в краткосрочной перспективе цель компании — стабильная работа действующих производств и эффективность, а в проект заложен кадровый резерв. Как резерв помогает в коротком горизонте?
Ответ команды: цели не придуманы, а взяты из официальной программы предприятия. В том же году стартуют два новых завода, поэтому задача не просто иметь персонал, а своевременно закрывать вакансии и обеспечивать преемственность. Двухуровневый резерв позволяет быстро замещать выбывающих и проводить ремонты и модернизацию без потери компетенций, одновременно готовя людей под новые производства. Если не заниматься резервом сейчас, нехватка кадров ударит уже по краткосрочным задачам и по срокам инвестиционных проектов.
🔴 Преподаватель приняла ответ частично: эффективность в краткосрочном периоде нужна прямо сейчас, а резерв по природе даёт отдачу позже. Засчитала как ответ именно дорожную карту первого года — она показывает результат внутри горизонта.
Вопрос из зала: предусмотрено ли плановое обучение перед внутренними аттестациями и конкурсами профессионального мастерства?
Ответ: у предприятия есть собственный учебный центр, который активно развивается; преподают в том числе работники самого завода. Проводятся конкурсы профессионального мастерства, есть корпоративная премия; часть занятий ведётся на базе профильного колледжа, в том числе для своих работников. Подготовка к конкурсам логично включает повышение квалификации и тренинг компетенций.
Компания. Сеть цифровых кофеен в составе крупной ресторанной группы. Гость заказывает в приложении или киоске, кассира нет. Около 230 кофеен (200 в России, 30 за рубежом), около 80% принадлежат партнёрам по франшизе. В кофейнях работает около 3 000 человек, в управляющей компании около 200. Рост быстрый: в конце 2024 года было около 65 кофеен. Управляющая компания пока убыточна (убыток за 2025 год — 312 млн ₽), безубыточность ожидается в 2028 году.
Цели компании взяты из интервью руководителей: год — более 400 кофеен, выручка кофейни от 4,1 млн ₽ в месяц, заказ за 3 минуты во всех точках; три года — около 700 кофеен в крупнейших городах, первое место в сегменте, безубыточная управляющая компания; пять лет — тысяча кофеен, около 50 млрд ₽ выручки, международная компания.
Почему рост упирается в людей. Для тысячи кофеен нужно около 13 000 человек, сейчас 3 000. Средний возраст бариста 19 лет, 95% студенты, работают 9–12 месяцев. Обучение длится 2–3 месяца и оплачивается с первого дня. Сейчас нанимают 4–6 тысяч человек в год, при тысяче кофеен понадобится 15–19 тысяч. Отдельно — лидеры кофеен: почти все они бывшие бариста, и сети нужно 150–200 новых лидеров в год.
Цели по персоналу поставлены к каждой цели компании на тот же срок: год — каждая новая кофейня открывается с обученной командой и лидером из резерва, сертификация бариста за 6–8 недель, текучесть на 20% ниже; три года — учебные центры в 10 городах, 80% лидеров из собственного резерва, все партнёры на общей HR-платформе; пять лет — 13 000 человек, местные лидеры за рубежом, академия, из которой приходят новые партнёры.
Что уже есть. HR-функции распределены по трём уровням: стратегический (группа и руководство сети — ценности, единая IT-система, политика без KPI), координационный (управляющая компания — обучение, отбор партнёров, найм территориальных управляющих), уровень кофейни (лидеры и наставники — стажировка и сертификация).
Четыре пробела и четыре направления проекта (по одному на каждый):
Экономика. Замена одного бариста стоит 50–80 тыс. ₽, сеть теряет на текучести 150–310 млн ₽ в год. Первый год проекта стоит 55–65 млн ₽ — около 6% того, что управляющая компания ежегодно вкладывает в развитие франшизы. Снижение текучести на 20% экономит 30–60 млн ₽ в год, окупаемость 1–2 года. Старт — пилот в трёх юнитах.
Главный риск — партнёры не захотят отдавать HR-функции. Решение: стандарты обязательны для всех, сервисы добровольны, внедрение идёт через совет партнёров.
Команда уложилась в регламент с запасом 37 секунд и получила за это отдельную похвалу.
Вопрос преподавателя: заказ за 3 минуты и сокращение сертификации с трёх месяцев до 6–8 недель — за счёт чего сокращение и что будет с качеством?
Ответ: за счёт единого курса стажёра вместо нынешних разрозненных программ, которые отличаются от партнёра к партнёру, и за счёт расширения штата тренеров. Сейчас на открытие новой кофейни тренер приезжает из Москвы — это время и ресурсы. Единая система курса плюс тренеры на местах дают сокращение срока без урезания содержания.
Вопрос из зала: распространяются ли предложенные показатели на зарубежные рынки?
Ответ: конкретных цифр по международному рынку нет, но три базовых показателя (текучесть, обеспеченность персоналом, сертификация) универсальны; под конкретный рынок их придётся донастраивать.
Отдельный вопрос, оставленный на ответ в чате: как доверить HR-функцию, если 80% точек принадлежит франчайзи.
Компания. Частное BTL-агентство полного цикла, 18 лет на рынке, клиенты — средний и крупный бизнес, работа в Москве и регионах. 55 штатных сотрудников, около 400 млн ₽ выручки, около 140 проектов в год. Очные, онлайн и гибридные мероприятия: конференции, форумы, фестивали, запуски продуктов. Структура линейно-функциональная с проектным контуром.
Ключевая особенность — временные проектные команды: на один крупный проект задействуется 6 штатных сотрудников и 25 внешних.
Цель бизнеса: за 5 лет вырасти до 800 млн ₽ оборота и 260 проектов. Но главное не выручка, а мощность: число одновременно ведомых крупных проектов должно вырасти с 6 до 15. Установка стратегии — обеспечить рост без пропорционального раздувания штата.
Главный HR-вызов. Потребность в людях постоянно меняется, держать всех в штате нецелесообразно, поэтому внешний кадровый контур необходим. Но «свободный специалист» не значит «подходящий». Продажи могут расти быстрее, чем способность компании укомплектовывать проекты. Отсюда понятие кадровой мощности — количество проектов, которые компания способна одновременно и качественно обеспечить подходящими людьми.
Цели по персоналу: подготовить больше руководителей проектов (сейчас 6 → через год 8 → через три года 12 → через пять лет не менее 15); создать единый пул проверенных внешних специалистов; изменить подход к комплектованию — планировать кадровую мощность заранее, вместе с портфелем будущих проектов, а не искать людей под уже появившийся проект.
HR-аудит. Директор определяет численность и бюджет, руководители блоков распределяют штат между проектами, HR ведёт подбор, адаптацию и кадровый учёт, бухгалтерия, юрист и закупки обеспечивают оформление и оплату внешних специалистов. Но внешний кадровый контур фактически находится у продюсеров и проджект-менеджеров: они сами ищут, проверяют и бронируют исполнителей, преимущественно через личные контакты.
Три системных разрыва: внешний кадровый пул не управляется централизованно; кадровая мощность не планируется системно; не сформирован кадровый резерв руководителей проектов.
Расчёт узкого места. В расчётной модели руководитель ведёт один крупный проект, остальные штатные проектные роли могут участвовать максимум в двух при несовпадении наиболее интенсивных этапов. Самостоятельно вести крупный проект сегодня могут только шесть сотрудников — именно эта роль ограничивает компанию шестью одновременными проектами. По остальным ролям запас мощности есть, но если нарастить только руководителей, ограничение переместится во внешний контур. Поэтому нужен не дополнительный найм, а системное управление всей кадровой мощностью.
Решение «Ивент-360» — не программа, а система процессов, ролей и инструментов из трёх элементов:
Как это работает на практике. Появляется проект → определяется потребность в людях → проверяется кадровая мощность (есть ли свободный руководитель, какова загрузка штатной команды, можно ли укомплектовать внешний контур) → недостающие специалисты подбираются из пула по компетенциям, рейтингу и доступности → после проекта они оцениваются, оценка возвращается в систему. Каждый реализованный проект повышает качество кадровой базы для следующего.
Прототип: карточка проверенного внешнего специалиста и экран кадровой обеспеченности конкретного проекта. Стоимость запуска в первый год — около 7 млн ₽, внедрение рассчитано на год с учётом сезонности: сначала наём ресурс-менеджера и настройка системы, потом формирование пула.
Вопрос преподавателя: за счёт чего выйти на 260 проектов и как именно будут проверяться внешние подрядчики — что является ключевыми критериями проверки?
Ответ: за счёт расширения штата руководителей через карьерный трек и за счёт управляемого внешнего контура. Проверка строится на собственном опыте работы с подрядчиком и на рекомендациях смежных подрядчиков (фотографы, работавшие с видеографами). Фиксируются результаты встреч и заметки, в том числе о тех, с кем решили не работать, и почему.
🔴 Замечание по существу: критерий «проверенный» без описанной процедуры проверки остаётся субъективным — сама команда это признала.
Компании у команд могут совпадать, и эта команда разбирала ту же сеть цифровых кофеен — но со своим акцентом.
Что добавили к описанию. Еду готовят на отдельной мануфактуре и развозят по кофейням, поэтому сложность продукции невысокая — но больше половины заказов гости настраивают под себя, и это усложняет работу бариста. Кассы нет: гость заказывает в приложении, бариста кладёт готовый заказ в ячейку умной выдачи; всеми процессами управляет собственная IT-система. Первая кофейня открылась в 2015 году, в 2020-м сеть вошла в группу. Рост виден по управляющей компании: 9 человек в 2021 году, 304 в 2025-м.
Четыре ступени бариста: стажёр → бариста → наставник → эксперт. Над ними лидер кофейни, отдельно тренеры, офисная команда и партнёры-франчайзи. Опыт для входа не нужен, уровень человека растёт вместе со ступенью.
Цели: год — рост сети без снижения качества продукта и сервиса; три года — масштабирование бизнес-модели в России и на международных рынках при сохранении единых стандартов; пять лет — устойчивая международная сеть, способная масштабироваться без потери качества и корпоративной культуры.
Цели по персоналу: год — обеспечить кофейни подготовленными сотрудниками (подбор, адаптация, обучение; сократить время выхода новичка на самостоятельную работу, единая программа адаптации, отслеживание результатов обучения); три года — кадровый резерв, довести долю руководящих позиций, закрываемых внутренними кандидатами, до 70%; пять лет — единая система обучения, оценки и развития под международное масштабирование.
Главный вывод HR-аудита. Кадровый учёт децентрализован из-за франшизы, единого HR-отдела на местах нет. Управляющая компания выступает методологом (пишет стандарты), партнёр-франчайзи — юридическая оболочка, а реальная тяжесть управления персоналом ложится на лидеров кофеен и наставников: именно они на местах занимаются наймом, адаптацией и оценкой. Схема выгодна партнёру (готовые кадры при сохранении юридической автономии), но при быстром масштабировании лидеры кофеен не выдержат нагрузки по обучению новичков.
Расчёт темпа. Между нынешними 225 кофейнями и целевой тысячей — одна новая команда по 8–12 человек каждые два дня плюс отработка текучести около 70% в год. Это около 10 наймов и обучений в день уже сейчас и больше 20 на пике. Отсюда суть плана: команда должна быть готова до открытия, а не после.
Три шага: год — шестимесячный пилот на пяти запланированных открытиях, из них минимум два партнёрских: руководители и бариста обучены к дате запуска, смены укомплектованы, новичков сопровождают первые 90 дней (срок, когда увольняются чаще всего); три года — региональные учебные центры, резерв лидеров, план найма и обучения, синхронизированный с планом открытий; пять лет — удержание тысячи точек и тот же стандарт на международных рынках.
Проверка результата: сравнение с контрольными группами сопоставимых открытий без проекта. Метрики — готовность персонала к дате открытия, удержание новичков через 90 дней, число переделанных напитков на 1 000 заказов.
Вопрос преподавателя: почему единый стандарт людей на всех рынках появляется только на пятом году, если найм, обучение и стандарты нужны уже на пилотных открытиях? И стандарт чего?
Ответ команды: стандарт есть с самого начала, он год от года масштабируется и улучшается; имеется в виду стандарт обслуживания, и на пятом году он стабильно работает во всех точках сети в мире.
🔴 Ключевой вывод преподавателя из этого обмена: стандартизировать нужно не людей, а процессы, которые приводят к росту чека и возвращаемости клиентов. Обучение при этом становится сквозным элементом, который связывает процесс с человеком. И отдельно: стандарт может меняться, но сам по себе он не может быть горизонтом развития — горизонтом является состояние «стандарт внедрён и стабильно работает».
Компания. Уже не просто банк, а финансово-технологическая экосистема. Основная сфера — финансовые услуги для физических лиц и бизнеса, плюс нефинансовые направления: электронная коммерция, доставка, развлечения, телемедицина, облачные технологии. Публичное акционерное общество, контрольный пакет у государства. Клиентская база превышает 111 млн человек и около 3,5 млн корпоративных клиентов.
Техническая оснащённость. Кредитный скоринг во многом автоматизирован, используются собственные облачные платформы, биометрические сервисы, генеративные модели и крупная собственная вычислительная инфраструктура. Стадия — зрелая цифровая экосистема, переходящая к модели AI-native компании.
Персонал. Около 287 000 сотрудников, очень неоднородных: отделения и контактные центры, IT-специалисты, корпоративный блок, административный персонал, руководители. Разным категориям нужен разный уровень владения AI-инструментами; обучение идёт через корпоративный университет и внутренние цифровые программы. Структура сочетает линейно-функциональные и дивизиональные принципы с элементами agile и кросс-функциональными трайбами.
Цели компании: год — высокая рентабельность капитала, рост бизнеса, масштабные инвестиции в искусственный интеллект; три года — переход к человекоцентричной бизнес-модели, развитие нового поколения продуктов, трансформация корпоративной культуры; до 2030 года — закрепиться как технологическая и финтех-компания, увеличить долю доходов от нефинансовых сервисов.
Цели по персоналу: год — автоматизация HR-процессов, развитие AI-компетенций, удержание вовлечённости; три года — AI-driven HR-модель, кадровый резерв, внутренняя мобильность, корпоративная культура; пять лет — полная цифровая трансформация HR-функций, удержание высококвалифицированных специалистов, инклюзивная и человекоцентричная среда, укрепление HR-бренда.
Три уровня HR-функций: стратегический (правление и наблюдательный совет — кадровая политика, принципы вознаграждения, ключевые назначения); функциональный (блок «Люди и культура» — подбор, обучение, мотивация, культура); операционный (руководители территориальных подразделений — адаптация, постановка задач, текущие кадровые вопросы). Всё объединяет единая цифровая HR-платформа.
Выявленные проблемы: высокая текучесть в розничном блоке; недостаточная прозрачность карьерного роста; разрыв в зарплатах и возможностях между Москвой и регионами; недоверие части сотрудников к кадровым решениям с участием искусственного интеллекта. Дополнительно: массовая автоматизация усиливает страх сокращения, а между IT-блоком и розничной сетью складывается риск «двух разных компаний» с разным опытом работы.
Проект опирается на существующую инфраструктуру, новую систему создавать не нужно. Шесть направлений:
Окупаемость расписана на три года.
Вопрос из зала: откуда бюджеты на такой масштабный проект?
Ответ: за счёт приоритизации и гибкости. В экосистеме одновременно запущены тысячи продуктов, часть из них убыточна и закрывается — средства перераспределяются на приоритетные направления.
Вопрос преподавателя: как внедрение искусственного интеллекта повлияет на компанию как на бренд?
Ответ: сильно, через трансформацию из традиционного банка в технологического лидера. Собственные генеративные модели закрепляют статус лидера инноваций и ставят компанию в один ряд с мировыми IT-гигантами. Клиентский опыт становится быстрее: автоматизация процессов, мгновенное одобрение кредитов, умные ассистенты, более быстрый анализ кредитной истории.
Компания. Действующее ООО, 24 сотрудника. Услуги: разработка и продвижение сайтов, реклама, маркетплейсы, дизайн, облачные сервисы. Техническая оснащённость высокая, команда распределённая: есть офис в Москве, но распространена удалённая работа, есть сотрудники из других стран — поэтому коммуникация и культура становятся условием работы. Три категории персонала: руководители, специалисты, служащие.
Ключевая особенность. Отдельного HR-специалиста нет. Кадровые функции распределены между директором, руководителями направлений и бизнес-ассистентом — это ведёт к перегрузке ключевых людей и разрозненности кадровой работы.
Замысел проекта: показать, как развитие управления человеческими ресурсами помогает перейти от статуса веб-студии к технологической B2B-компании.
Стратегические цели разделены на пять направлений (продукты, клиенты и маркетинг, финансы, эффективность, устойчивость) с горизонтами 2027, 2029 и 2031: развитие облачных сервисов; рост тёплых лидов и выход в тендеры; рост среднего чека и выручки; автоматизация и производительность; независимость от отдельных клиентов и партнёров.
Каждая HR-цель выведена из бизнес-цели: нужны продукты → переобучаем команду и точечно нанимаем под облачное направление; нужен поток клиентов → усиливаем продажи и разгружаем директора; нужна эффективность → убираем ручную работу из HR. Сквозная линия — культура гибридной команды: удалённые сотрудники выпадают из неформального общения, и это влияет на удержание.
Аудит. Операционная часть работает: отбор идёт в три ступени (ассистент отбирает, руководитель оценивает, окончательное решение принимает директор). Стратегические функции — планирование потребности в обучении, карьерные треки, оценка и HR-аналитика — в дефиците.
Три этапа плана:
Цепочка «HR → бизнес» одним примером: обучение работе с искусственным интеллектом и автоматизация снижают трудозатраты на 40% → высвобожденное время разработчиков уходит на облачные продукты → эти продукты дают половину выручки через пять лет. Без HR-части цепочка не запускается: продукты некому делать.
Риски: нехватка бюджета (ответ — привязка дорогих мероприятий к росту выручки); перегрузка ассистента до найма HR-менеджера; сопротивление изменениям и страх перед искусственным интеллектом; внутренний кандидат на роль руководителя продаж может не справиться. Отдельная оговорка: план не гарантирует результат, рынок от HR не зависит, поэтому раз в квартал HR- и бизнес-показатели сверяются; если люди готовы, а результата нет — менять нужно бизнес-стратегию.
Вопрос преподавателя 1: какое действие в сфере управления персоналом наиболее эффективно для выхода на желаемый уровень?
Ответ: переобучение (без него не внедрить новые продукты и автоматизацию) и расширение штата за счёт отдела продаж.
Вопрос преподавателя 2: если HR-функции сейчас размыты по руководителям, почему наём HR-менеджера отнесён на 2028–2029 годы, а не на сейчас?
Ответ: фонд ограничен, приоритет на первом этапе — расширение продаж и маркетинга. При этом действия первого года (адаптация, удержание, профили должностей, автоматизация кадрового документооборота) как раз и нужны, чтобы к моменту найма HR-менеджера он не оказался перегружен.
Вопрос из зала: как избежать перегрузки и выгорания команды при переходе на облачную модель и внедрении искусственного интеллекта?
Ответ: переходом займутся отдельные сотрудники, не включённые в текущие команды, штат под облачные сервисы расширяется на 1–2 человека. Внедрение искусственного интеллекта для сотрудников — скорее преимущество: сокращается операционная работа (заполнение таблиц, рутинное взаимодействие по задачам и в CRM), и время высвобождается в том числе под новые продукты.
🔴 Эта защита — первый этап конкурса: у второй группы потока проходит свой этап, и соревнование идёт внутри своей группы.
Загружаю транскрипт…