Лекция 2 — Концепции управления людьми и система УЧР Майкла Армстронга

С чего начинается разговор: организация — это люди

Обычно, когда мы говорим «организация», в голове возникает схема: оргструктура, отделы, прописанные бизнес-процессы, регламенты. Всё это правда есть. Но занятие начинается с тезиса, который дальше держит весь курс: организация — это ещё и социальная целостность, потому что всё, что в компании происходит, делают люди. Структуру выстраивают люди, процессы выполняют люди, и от того, как люди друг с другом устроены, зависит, заработает схема или нет.

Отсюда — определение роли службы по работе с персоналом. Это координационная функция. Её задача — соединить людей с трудовой функцией, выстроить коммуникацию между управляющей и управляемой системой и удержать целостность, чтобы компания получала результат.

🗣 Преподаватель сказал: репутация этой функции в современных реалиях сильно подорвана. По практике Пермского края идёт сокращение служб по персоналу — их выводят за пределы компании на гражданско-правовые договоры, потому что руководители считают, что справятся сами.

⚠️ Уточнение: «справятся сами» здесь не оценка, а описание распространённого управленческого решения. Подвох в том, что функции никуда не исчезают вместе со службой: подбирать, адаптировать, оценивать и мотивировать всё равно кто-то должен. Меняется только то, кто это делает и с какой квалификацией.

Системная модель организации: почему в компании ничего не стоит на месте

Первая модель занятия — модель конгруэнтности организационного поведения Дэвида Надлера и Майкла Ташмана. Читается она как бизнес-процесс:

1. На входе — внешнее окружение, ресурсы, история компании, уже написанные документы и уже отлаженные процессы.
2. Ситуация меняется → формируется стратегия (какой результат хотим получить через определённое время).
3. Под стратегию выстраивается внутренний организационный процесс — то, как ведут себя сотрудники. Сюда встраивается вся система управления персоналом.
4. На выходе — результат: продукт, услуга, достигнутые цели.

Внутри организационного процесса задачи закрепляются за конкретными исполнителями, и на их поведение действуют два регулятора:

• формальные механизмы — Трудовой кодекс, описанные бизнес-процессы, уставы, кодексы, положения о подразделениях, о мотивации, об обучении и развитии, то есть всё документационное обеспечение;
• неформальные отношения — то, что живёт за рамками документов.

💡 Понятнее: название модели легко перепутать. Речь идёт о конгруэнтности, то есть о согласованности элементов между собой: стратегия, задачи, люди, формальная структура и неформальная культура должны друг другу соответствовать. Если хотя бы одна пара рассогласована — например, стратегия требует инициативы, а регламенты её наказывают, — организация начинает работать вхолостую независимо от того, насколько хороша сама стратегия.

Модель дополняется контрольными точками, которые усиливают её действие:

• жёсткий контроль — регулирует формальную сторону: регламенты не должны противоречить друг другу и должны регламентировать ровно то, что нужно регламентировать, а не всё подряд;
• система власти и полномочий — регулирует неформальную сторону и баланс неформальных групп. Власть здесь не про «командовать и никого не слушать», а про способность взять потенциал сотрудников и выстроить работу с учётом их особенностей;
• перераспределение задач при изменении стратегического плана;
• соответствие человека должности — тот самый компетентностный профиль.

Ещё один сюжет, ради которого модель и приводится: организация постоянно трансформируется, потому что люди приходят и уходят. В социальной психологии это описывают через исторически сложившиеся обстоятельства: в компании складывается набор практик и событий, к которым все привыкли, и складывается вокруг конкретных людей. Когда человек уходит, точную копию этих обстоятельств восстановить не получится — придёт кто-то похожий, но событий уже не вернуть, а ушедший надолго останется эталоном, по которому будут сравнивать новичков. Отсюда вывод: ценности и практики — вещь гибкая, и удерживать их приходится осознанно.

Зачем компании неформальные отношения

Это был главный дискуссионный вопрос занятия, и ответ на него такой: неформальные отношения нужны обязательно, потому что через них удовлетворяются социальные потребности, снижается стресс, ускоряются процессы (люди договариваются напрямую, минуя формальные цепочки) и компенсируются пробелы в регламентах. Но они должны быть сбалансированы с формальными, а не подменять их и не подавляться ими.

Два важных уточнения, которые прозвучали в разборе.

Корпоративные мероприятия сами по себе неформальные отношения не регулируют. Если «корпоратив» — это просто совместная тусовка, он создаёт ощущение общности только в моменте: люди выходят на работу, сталкиваются с задачами, и всё построенное на выезде рассыпается. Работает это только тогда, когда есть стержень — корпоративная культура и ценности, по которым люди действуют одинаково и на работе, и вне её. Иначе есть и обратный риск: увиденное на неформальном мероприятии компания может использовать против человека.

💡 Понятнее: разница между «тусовкой» и тимбилдингом, который действительно работает, — в наличии цели. Грамотный тимбилдинг сплачивает коллектив под конкретную задачу, а не «вообще».

Полная регламентация разваливает коллектив. Стопроцентно прописать поведение нельзя: живой организм не выдерживает и либо начинает аккуратно нарушать регламенты, либо открыто бунтует.

Разбор опирался на подробный пример из практики: компания-дистрибьютор оргтехники с очень авторитарным собственником, где внутренним документом («коммуникативная политика предприятия») было запрещено общение на неформальные темы — только по деловым вопросам, включая телефон, плюс жёсткий дресс-код и регламент перерывов. Результат: сотрудники после каждого корпоративного мероприятия расходились по барам, чтобы восполнить нехватку человеческого общения, и в итоге сплотились — но против руководителя. Компания прошла через несколько кризисов с массовым уходом людей и в итоге ушла с рынка.

➕ Преподаватель не упомянул: у этого сюжета есть и формальная сторона. Запрет на личное общение в рабочее время как локальный акт крайне уязвим юридически: работодатель вправе регулировать выполнение трудовой функции, но не частную жизнь работника. Практическая ценность примера в другом — он показывает, что подавленная потребность не исчезает, а уходит туда, где компания её уже не видит и не может на неё влиять.

Второй пример — про то, что даже правильный инструмент даёт обратный эффект, если применён не вовремя. Новый директор по персоналу логистической компании начала работу с опроса сотрудников распределительного центра и две недели натыкалась на глухое сопротивление. Причина: в предыдущий раз по итогам опроса люди попросили нормальные уборные в помещении (уборные были на улице, зимой это тяжело), приложив расчёт стоимости, — а компания в ответ поставила кулеры с водой, потому что отрабатывала позапрошлый запрос. Опросы, на которые нет реакции или есть запаздывающая реакция, не собирают информацию, а копят раздражение.

⚠️ Уточнение по тестам: психологическое тестирование проводит и интерпретирует только специалист. На основании его результатов нельзя принимать кадровые решения — о переводе, повышении, увольнении, аттестации. Что можно: понимать, как выстраивать коммуникацию с человеком, и формировать проектные команды (например, развести двух конфликтующих лидеров по разным направлениям проекта). И отдельная просьба, прозвучавшая на занятии: не ставить друг другу «диагнозы» на основании прочитанного — так рушатся отношения.

Четыре концепции: как менялось отношение к человеку в компании

Это классификация подходов, а не компаний. Автор — Леонид Иванович Евенко. Логика движения: от использования трудовой функции человека к использованию его потенциала.

1. Трудовые отношения. Человек рассматривается через рабочее время, рабочее место и трудовую функцию. Сделал — получил. Отсюда родилась сдельная оплата труда. Работает там, где операции алгоритмичные и однотипные: цех, производство, сборка. Никуда не делось и сегодня, только обросло технологиями бережливого производства и заботой об удобстве рабочего места.

💡 Понятнее: в оригинальной классификации этот этап называется «использование трудовых ресурсов». Название точнее передаёт суть: человек здесь — один из ресурсов наряду с сырьём и оборудованием.

2. Управление персоналом. Появляется система регламентов: границы отношений сотрудника с организацией, с собственниками, с руководителями и с задачами прописаны. Хорошо реализуется там, где деятельность систематизирована, — крупное производство, банковская сфера, операциональные функции.

💡 Понятнее: между первым и вторым этапом в учебниках стоит школа человеческих отношений: тогда впервые признали, что за станком есть живой человек, и появился разговор о мотивации, о поведении человека в группе и о том, как роль и условия меняют его восприятие. Мотивационные теории курс будет разбирать отдельно.

3. Управление человеческими ресурсами. Человек рассматривается шире. Ресурс — не сам человек, а его компетенции, и складывается он из трёх элементов:

• профессиональные компетенции — знания, навыки, опыт;
• коммуникативность — способ, которым человек показывает свою компетентность; без неё профессиональный потенциал не реализуется;
• личностные особенности — то, что делает каждого уникальным.

🗣 Преподаватель сказал: умеют коммуницировать все, вопрос — на каком уровне и в какой форме. Стереотип, что IT-специалистов надо «учить общаться», разбивается о практику: они прекрасно и очень профессионально коммуницируют письменно. Это тоже коммуникативный навык, просто выстроенный под другую задачу.

4. Управление человеком. Организационные процессы выстраиваются под человека. Подход пришёл из японского бизнеса с его семейственной традиционностью. У нас приживается тяжело — мешают и особенности бизнеса, и привычка к регламентации. Именно этот подход стоит за словом «человекоцентричность»; появилась даже ежегодная премия для компаний с наиболее человекоцентричными практиками в оценке, обучении и развитии персонала.

Общий вывод: сегодня в большей степени реализуется третья концепция — управление человеческими ресурсами.

Управление персоналом против управления человеческими ресурсами

Сравнение, ради которого стоит запомнить одну пару формулировок:

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
персонал как рабочая сила	персонал как главный капитал
есть должность и инструкция, траекторию выстраивает выделенный человек	проектное управление, команды, продуктовый подход
решения принимает узкий круг, сотрудники в них участвуют	ключевых сотрудников приглашают в обсуждение — ради их опыта и знаний
чёткое понимание, как контролировать процесс	возможность профессионального и личностного развития
регулирование через регламент	регулирование через корпоративные ценности и культуру

Реактивный и проактивный подход: главное практическое различие

Любая организация проходит жизненный цикл: становление → развитие → стабилизация → спад. То же самое переживает и каждый отдельный процесс внутри неё. Компания, которая хочет существовать долго, обязана что-то с этим спадом делать. Возможны две стратегии.

Реактивный подход (управление персоналом как реакция на ситуацию). Наступает кризис — эволюционный или вызванный внешней средой (изменилось законодательство, изменился рынок), — и служба по персоналу начинает работать на его нейтрализацию. Опыта, как правило, нет: столкнулись — реагируем. Плюс в том, что после кризиса остаются наработанные технологии; минус — компания на время останавливается.

Проактивный подход (управление человеческими ресурсами). Кризис упреждается. Компания мониторит рынок труда, ведёт внутреннюю диагностику и исследования, работает с большими данными, строит прогноз и выбирает ровно те программы, которые не дадут в кризис войти.

⚠️ Уточнение: проактивность не всесильна. Исключение — «чёрный лебедь», событие, которое нельзя было предусмотреть. Показательный пример — пандемия: часть ресторанов закрылась, часть выросла в доходах. Разница не в том, кто лучше прогнозировал, а в том, у кого уже был инструментарий, чтобы быстро перестроить бизнес-процессы. То есть проактивный подход готовит не к конкретному кризису, а к способности быстро перестраиваться в любом.

Итоговая формулировка: управление человеческими ресурсами — это стратегический целостный подход к наиболее ценным активам, которые вносят вклад в развитие организации.

Кто такой персонал

Персонал — это личный состав организации: все сотрудники, нанятые на работу, плюс работающие собственники и совладельцы, если они введены в штатное расписание.

Этот «плюс» важен практически: все требования регламентов и локальных документов распространяются на собственника в должности тоже. В практике встречается обратное — генеральный директор, он же собственник, первым нарушает правила, которые сам же и утвердил. Для специалиста, внедряющего любую программу, это рабочий аргумент: программа действует на весь состав компании.

Три признака персонала:

1. Наличие трудовых взаимоотношений — трудовой договор. Это защита обеих сторон. Обращений в трудовую инспекцию сейчас много, и решения всё чаще принимаются в пользу сотрудников: при неграмотно выстроенном кадровом документообороте (нарушены сроки и так далее) страдает работодатель.
2. Качественные характеристики — компетенции: не просто знания и навыки, а опыт, позволяющий применять их в конкретных задачах.
3. Целевая направленность — у каждого сотрудника в рамках должности есть цель деятельности.

🗣 Преподаватель сказал: вопрос «а какую роль вы играете внутри компании, на какие процессы влияете, с кем взаимосвязаны?» — всегда очень сложный для сотрудников. Руководители, честно говоря, тоже далеко не всегда мыслят в этих категориях.

Система управления человеческими ресурсами по Майклу Армстронгу

Дальше — каркас всего курса. Система разбита на функциональные направления; они существуют в любой компании независимо от того, производственная она, торговая или консалтинговая.

1. Организация

• Организационный дизайн — базовый элемент: как система управления человеческими ресурсами встроена в общую систему работы организации, какое место занимает и из каких процессов состоит. По сути блок-схема направлений движения. Пример логики: если компания крупная и иерархия большая, то и система управления людьми должна быть многоуровневой — нужен директор по персоналу (это стратегическая функция), отдельные направления по подбору, по развитию и так далее.
• Планирование функций — наполнение структуры содержанием: какие именно задачи решает каждая должность. Любую должность можно разложить на функции.
• Организационное развитие — программы, поддерживающие трансформацию: например, модель управления сопротивлением персонала для компании, которая быстро меняется под внешним давлением. Сюда же попадают регламентирующие документы, задающие правила взаимодействия.

2. Трудовые отношения

• Соблюдение трудового договора и трудового законодательства — безопасность и для сотрудника, и для работодателя. Здесь же особенности договоров для разных форматов работы: офис, удалёнка, «поле» (например, торговые представители — штатные сотрудники, почти не бывающие в офисе). Законодательство меняется часто, поэтому нужен специалист, который это отслеживает.
• Психологический контракт — негласные правила поведения внутри компании и взаимные ожидания сторон: чего работодатель ждёт от сотрудника и чего сотрудник ждёт от руководителя. В российской практике формализуется редко, доля субъективности высокая, а опирается он на корпоративные ценности, если они внедрены.

💡 Понятнее: самая наглядная иллюстрация психологического контракта — внутренние «словари общения», которые компании реально составляют: с какими словами имеет смысл заходить к бухгалтеру, как разговаривать со специалистом по персоналу, как собирать информацию у разработчиков. Это не юридический документ, а зафиксированные предписания, которые все принимают за основу.

• Социально-психологический климат — среда, в которой работают. Именно она во многом определяет, останется ли человек: сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя. Плохой климат — это когда новичок становится аутсайдером и не может влиться в коллектив. Правила, которые климат сохраняют: не переносить личные симпатии и антипатии на рабочие отношения и не выносить конфликты наружу — то, что происходит внутри, очень быстро становится заметно клиентам.

⚠️ Уточнение: на занятии прозвучала оценка «около 70% причин ухода — плохие отношения с руководителем». Точная цифра гуляет от исследования к исследованию и сильно зависит от отрасли и выборки, так что опираться стоит не на неё, а на сам тезис: качество отношений с непосредственным руководителем — устойчиво один из главных факторов увольнения по собственному желанию.

3. Обеспечение компании ресурсами

• Планирование — базовый элемент, про который чаще всего забывают. Подбор бывает выстроен, но запускается не тогда, когда нужен. Планируют количественную потребность (сколько людей) и качественную (какие компетенции, какой опыт, какие задачи будут решаться).
• Подбор — работа с рынком труда и с брендом работодателя. Компании, у которых бренд сформирован и репутация на слуху, закрывают вакансии быстрее просто потому, что к ним идёт поток кандидатов. И наоборот: у организаций со специфической деятельностью подбор объективно сложнее.
• Отбор и найм — выбор нужного из максимально широкого круга откликнувшихся; найм уже означает вступление в трудовые отношения. Актуальный сдвиг: при формально перегруженном рынке труда работодатели говорят, что выбирать не из кого, поэтому активно идёт работа с университетами — специалиста присматривают ещё в процессе обучения.

4. Управление эффективностью труда

• Разработка показателей эффективности — сверху вниз. Ключевое требование: сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели. Иначе система превращается в набор непонятных критериев, по которым потом оценивают.
• Оценка трудовых функций и компетенций, в том числе аттестация — насколько человек соответствует занимаемой должности и даёт ли он результат, которого от него ждут.
• Производительность — в денежном эквиваленте (сколько сотрудник приносит компании; сейчас уклон в эту сторону) или в часах.

Показатели эффективности отсюда напрямую влияют на систему вознаграждения.

5. Развитие человеческих ресурсов

Три ветки:

• Обучение — либо самообучение (тренд усиливается: бюджеты сокращаются, а компетенции нужны, поэтому компании покупают доступ к ресурсам и курсам, а сотрудники учатся сами), либо корпоративное обучение под задачу (сменилась продуктовая линейка — учим всех менеджеров по продажам новому ассортименту).
• Развитие управленческих кадров — не только чтобы руководитель не отставал и видел тренды развития компании, но и чтобы он своим примером показывал, как в компании можно развиваться и двигаться.
• Развитие карьеры — карьерные траектории. Появляются корпоративные карьерные консультанты, помогающие сотруднику выстроить свой путь.

💡 Понятнее: карьерная траектория — это не абстракция. Классический пример: сеть розничных магазинов, где у кассы висел стенд с полной схемой — младший кассир, старший кассир, менеджер зала, ведущий менеджер, и за два года директор магазина. Наглядная схема сама по себе работает как инструмент удержания и привлечения.

Отдельный механизм — корпоративные университеты, где обучение связано с оценкой: по результатам оценки сотрудник получает баллы и «тратит» их на курсы, которые дают прирост нужных компетенций.

➕ Преподаватель не сформулировал это отдельным тезисом, но это следует из разбора: назначение руководителем — тоже инструмент оценки. В разобранном кейсе сотрудник сам хотел стать руководителем, хотя по ключевым компетенциям недотягивал; его назначили с условием проверки в испытательный срок, и через полгода он попросился обратно. Дать такой шанс можно и нужно, но осознанно: руководитель отвечает за всё, что происходит, и выдерживают это не все.

6. Вознаграждение

Три элемента, которые складываются в суммарное вознаграждение:

• система оплаты труда — обязательная денежная компенсация за выполнение трудовых функций (оклад, переменная часть, грейдинг);
• оплата по результатам труда (личный вклад) — показатель результативности сверх основного функционала: сколько именно этот сотрудник привёл клиентов, выполнил задач, принёс денег, какие решения внёс в проект по сравнению с планом;
• нефинансовое вознаграждение — то, что связано с возможностью реализоваться, включая карьеру.

🗣 Преподаватель сказал: одно без другого не работает — это работает только в совокупности. Нефинансовым вознаграждением сейчас часто пытаются компенсировать трудозатраты, когда денег в компании нет, и это как раз тот случай, когда система перестаёт быть системой.

Компания должна вести оплату открыто, чтобы сотрудник понимал, за что получает деньги. И встречное требование к самому сотруднику: уметь считать стоимость своего рабочего часа.

7. Взаимоотношения и коммуникации

Элемент, который отличает именно эту систему:

• внутриотраслевые отношения — специфика подразделения, компании, отрасли: общий профессиональный язык, понимание с полуслова, установленные правила работы с внутренним и внешним клиентом;
• вовлечённость и активность сотрудников — управление вовлечённостью и лояльностью, удержание, оценка этих показателей и, главное, поддержка инициатив;
• коммуникационная и коммуникативная политика — это разные вещи: коммуникационная про каналы и письменную сторону (как пишем, как ведём почту, какие информационные ресурсы используем для передачи информации), коммуникативная — про личное общение.

От чего зависит реальная роль службы по персоналу

Одинаковой эта роль не бывает. На неё влияют:

• Наличие стратегических целей. Если стратегия не прописана, а есть только намерения, отношение к людям будет таким же: «мы куда-то идём и куда-нибудь придём». Роль службы — по остаточному принципу, чисто исполнительская.
• Рассматривается ли персонал как ресурс. Если руководитель не видит связи между развитием людей и развитием компании, функция остаётся буферной.
• Направление бизнеса. На производстве роль кадровой службы задана самой логикой деятельности; в малом бизнесе (например, в консалтинге) функции распределяются между руководителями, и отдельного места службе может не быть.
• Стадия развития и численность. На старте большая служба не нужна.
• Выбор приоритетных направлений. Подбор, мотивация, адаптация и оценка есть всегда (адаптация — хотя бы стихийная). А, например, развитие или трансформация корпоративной культуры — уже не у всех, а там, где компания или сам руководитель развивают бренд.
• Личный опыт и степень доверия руководителя. Разобранный кейс: собственник понимал, что руководитель службы по персоналу нужен, но после серии неудачных наймов на эту должность отдалил её от себя и подчинил коммерческому директору — при том что функции у должности остались стратегическими. Чтобы принять решение, руководителю службы приходилось действовать через коммерческого директора, недоверие росло, и человек в итоге ушёл.
• Финансы. Если денег хватает на одного человека, он будет выполнять всё сразу.
• Специальные знания сотрудников. Здесь важная и часто нарушаемая граница: специалист по кадровому документообороту не должен заниматься управлением персоналом. Это принципиально разные компетенции — один исполнитель, другой управленец. Практика «переучить кадровика в менеджера по персоналу» как раз и порождает недоверие руководителя и избыточный контроль.

Виды служб по работе с персоналом

• Отдел кадров — техническая часть: трудовые книжки, больничные, отпуска, приём и переводы, должностные инструкции, штатное расписание, статистика, соблюдение нормативов. Без него нельзя: нарушения в кадровом документообороте оборачиваются крупными штрафами, а неправильно оформленный приём — прямыми последствиями для компании.
• Служба управления персоналом — точечные задачи: разработать грейды, основания для вознаграждения и так далее.
• Дирекция по управлению человеческими ресурсами — стратегический уровень: развитие сотрудников, корпоративные компетенции, куда движется система мотивации и как встроить её в бизнес-задачи.

В крупной компании присутствуют все три; в компании поменьше — только часть.

Ориентировочные нормы численности службы:

1 специалист по кадровому документообороту — на 75 сотрудников 1 менеджер по персоналу — на 150 сотрудников

📐 Разбор:

• 75 и 150 — количество сотрудников компании, приходящееся на одного специалиста соответствующего профиля.
• Считается делением: численность персонала ÷ норму. То есть на 150 человек нужны один менеджер по персоналу и один специалист по кадровому документообороту; на 3000 человек речь идёт уже о полноценной дирекции по персоналу.

Как работает: это частный случай нормы обслуживания — сколько объектов (здесь людей) тянет один работник. Нормы разные потому, что разный объём работы на одного сотрудника: кадровое делопроизводство привязано к каждому событию в жизни каждого работника (приём, отпуск, больничный, перевод, увольнение), поэтому нагрузка накапливается быстрее. Цифры ориентировочные и постепенно меняются — в том числе из-за автоматизации.

И ещё одно: подбором занимается не только кадровая служба. Типовое распределение — кадровая служба ведёт документы, специалист по персоналу выстраивает стратегию подбора и проводит первичный скрининг, а решение о приёме принимает руководитель структурного подразделения, куда идёт сотрудник.

Актуальный тренд, которым закончился разбор

Часть компаний выводит службу по персоналу за штат — на гражданско-правовые договоры, самозанятость или через компанию-подрядчика, покупая не людей, а ставки (FTE). Причина — минимизация затрат: на дистанции это дешевле. Но здесь два подвоха: если человек по факту работает постоянно, это уже трудовые отношения со всеми вопросами со стороны налоговой, и законодательно ситуация пока не отрегулирована. А функции, повторим, никуда не денутся — просто их станут выполнять руководители, точечно привлекая внешних специалистов, которые настраивают процессы и обучают. Это, кстати, тоже проактивный подход.

Итог: преимущества и проблемы направления

Работа с людьми в компании будет всегда — вопрос только в том, кто её делает: выделенный специалист или сам руководитель. Проблемы направления, которые стоит держать в голове: содержание работы сильно зависит от специфики деятельности; процессы не всегда встроены в общие цели компании; научных исследований в этой области долго почти не было, и они только начинают появляться; и, наконец, отдельная задача — адаптировать цифровые технологии под реальные задачи конкретной компании.

Как шло занятие

Лекция продолжила тему предыдущей встречи и была построена как разговор: преподаватель вела материал по презентации, параллельно читала чат и отвечала на вопросы по ходу. В середине был перерыв, после которого разобрали вторую, более практическую часть — систему управления человеческими ресурсами и роль службы по персоналу.

Рамка, заданная в самом начале: управление человеческими ресурсами рассматривается как функция менеджмента — стратегия, обеспечивающая бесперебойную работу компании за счёт грамотного использования человеческого ресурса: потенциала, компетенций, знаний, умений, опыта и элементов поведения, встроенных в корпоративную культуру.

Часть 1. Организация, отношения, концепции

Организация как социальная целостность

Любая организация — это не только формальная сторона (структура, прописанные бизнес-процессы), но и человеческий фактор, социальная ценность: всё, что в компании происходит, делают люди, и структуру тоже выстраивают люди.

Роль службы по работе с персоналом отсюда — координационная: соединить людей с трудовой функцией, выстроить коммуникацию между управляющей и управляемой системой и сохранить целостность, чтобы компания получала результат.

Прозвучало наблюдение о состоянии профессии: репутация функции подорвана, и в практике Пермского края идёт сокращение служб по персоналу — их выводят за пределы компании на гражданско-правовые договоры, поскольку руководители полагают, что справятся сами. Оценка преподавателя: это ошибка, у решения есть большие подводные камни.

Системная модель организации (Надлер и Ташман)

Модель, к которой занятие возвращалось несколько раз, — модель конгруэнтности организационного поведения Дэвида Надлера и Майкла Ташмана. Логика чтения — как бизнес-процесс:

• вход: внешнее окружение, ресурсы, история компании, уже разработанные документы, уже прописанные бизнес-процессы, алгоритмы действий;
• стратегия: ситуация меняется → формируется стратегический план с планируемыми результатами через определённый период;
• внутренний организационный процесс: под стратегию выстраивается поведение сотрудников; сюда встраиваются все элементы системы управления персоналом; за каждой задачей закрепляются индивидуальные исполнители;
• два элемента организационного поведения: формальные механизмы (Трудовой кодекс, описанные бизнес-процессы, уставы, кодексы, положения о подразделениях, о мотивации, об обучении и развитии — всё документационное обеспечение) и неформальные отношения;
• выход: продукт, услуга, общий результат.

Отдельный акцент — на трансформации: организация постоянно меняется, потому что люди уходят и приходят. Из социальной психологии сюда приходит понятие исторически сложившихся обстоятельств — набора практик и событий (корпоративные праздники, спортивные мероприятия), к которым коллектив привыкает и которые складываются вокруг конкретных людей. Когда такой человек уходит, восстановить события не получится: придёт кто-то похожий, но ушедший останется эталоном, по которому будут сравнивать новых сотрудников. Вывод: ценности — гибкая история, и удерживать их нужно осознанно.

Контрольные (реперные) точки модели:

• жёсткий контроль — усиливает действие регламентов; они не должны противоречить друг другу и должны регламентировать только то, что нужно регламентировать, а не всё на сто процентов;
• система власти и полномочий — регулирует неформальные отношения и баланс неформальных групп; речь о «сильной стороне» власти — способности взять потенциал сотрудников и выстроить работу с учётом их особенностей;
• перераспределение задач при изменении стратегического плана;
• соответствие человека занимаемой должности и компетентностный профиль.

Дискуссия: зачем нужны неформальные отношения

Вопрос в зал был из трёх частей: нужны ли неформальные отношения, для чего и как их регулировать. Из ответов группы и комментариев преподавателя сложился такой список функций:

• удовлетворение социальных потребностей;
• укрепление личных связей и улучшение состояния коллектива;
• снижение стресса и взаимопомощь;
• ускорение бизнес-процессов и взаимодействие между отделами;
• компенсация недостатков регламентов;
• открытый и скрытый обмен знаниями;
• лояльность и сила команды.

Ключевые оговорки преподавателя:

1. Корпоративные мероприятия сами по себе неформальные отношения не регулируют. Совместные тусовки создают ощущение общности в моменте; на работе, при столкновении с задачами, всё построенное рассыпается. Нужен стержень — корпоративная культура, артефакты и ценности, по которым действуют одинаково и на работе, и вне её. Иначе появляется обратный риск: увиденную на неформальном мероприятии «подноготную» компания может использовать против человека.
2. Тимбилдинг работает, когда есть цель. Грамотный тимбилдинг сплачивает коллектив под конкретную задачу; «дружить против» кого-либо — деструктивно, особенно внутри компании против руководителя.
3. Стопроцентная регламентация формализует и разваливает коллектив. Живой организм не выдерживает: люди либо аккуратно нарушают регламенты, либо бунтуют.
4. Осторожно с тестами. Психологическое тестирование проводит и интерпретирует только специалист. На основании результатов нельзя принимать решения о движении, увольнении, аттестации. Можно — понимать, как выстраивать коммуникацию, и формировать проектные команды (например, развести двух конфликтующих лидеров по разным направлениям проекта). Отдельная просьба: не ставить друг другу «диагнозы» по прочитанному — так рушатся отношения.

Разобранные кейсы

Кейс 1. Запрет на неформальное общение. Компания-дистрибьютор оргтехники, 12 представительств по России, центральный офис в Перми, около ста человек в административном офисе; семейный бизнес с очень авторитарным собственником. Был разработан документ «Коммуникативная политика предприятия», регламентировавший правила коммуникации с клиентами и внутри коллектива. Идея была хорошая, но декларируемое расходилось с реальностью, а сам регламент запрещал общение на неформальные темы — только по деловым вопросам, включая телефон; отдельно прописывались время обедов, длительность пребывания на работе и дресс-код.

Что происходило на практике: на корпоративных мероприятиях (любимый праздник — день рождения бизнеса) люди стояли «по стойке смирно» и говорили о клиентах, руководитель уходил через 20 минут, топ-команда — чуть позже, а через час сотрудники расходились — по барам, компаниями по интересам, за пределы здания офиса. Итог: собственник сплотил коллектив, но против себя. Компания пережила несколько кризисов с массовыми уходами и высокой оборачиваемостью персонала (была установка нанимать молодых, быстро обучать, максимально использовать), затем начала закрывать представительства и в итоге ушла с рынка.

Побочный сюжет того же кейса — про климат и дресс-код: однажды охрана не пустила в офис самого генерального директора, потому что он пришёл в неформальной одежде, без бороды и очков, и не совпал с фотографией на стенде. После этого случая в компании появился свободный стиль по пятницам.

Кейс 2. Запаздывающая реакция на опрос. Логистическая компания в Перми. Новый директор по персоналу начала работу с опроса сотрудников распределительного центра (преимущественно мужской коллектив, помещение за городом) и две недели встречала игнорирование и грубость. Причина выяснилась в прямом разговоре: по итогам предыдущего опроса сотрудники просили обустроить уборные внутри помещения (уборные были на улице, зимой это тяжело) — выделили место, посчитали стоимость биотуалетов, отправили расчёт. Ответ компании: дополнительные кулеры с водой в офисе — потому что отрабатывался позапрошлый запрос (тогда рядом не было магазинов и просили привозить воду). Вывод: опрос без реакции или с запаздывающей реакцией порождает раздражение.

Четыре концепции отношения к персоналу

Классификация Леонида Ивановича Евенко. Логика — от использования трудовой функции к использованию потенциала:

Концепция	Как рассматривается человек	Где применяется
Трудовые отношения	через рабочее время, рабочее место и трудовую функцию	производство, алгоритмичные однотипные операции; отсюда сдельная оплата
Управление персоналом	сотрудник в системе регламентов, с прописанными границами отношений	крупное производство, банковская сфера, операциональные функции
Управление человеческими ресурсами	ресурс — компетенции сотрудника, а не сам сотрудник	управленческий персонал, экосистемы, компании в развитии
Управление человеком	процессы выстраиваются под человека	пришло из японского бизнеса; у нас приживается тяжело

Три элемента, из которых складывается ресурс в третьей концепции:

1. профессиональные компетенции — знания, навыки, опыт;
2. коммуникативность — способ показать свою компетентность; выстроенные коммуникативные связи работают на реализацию профессионального потенциала;
3. личностные особенности — уникальность каждого.

Обсуждение в группе строилось вокруг вопроса «все ли умеют коммуницировать». Итог: базово мы социальные существа и общаемся все, но навык разный и его надо развивать; кроме того, навык выстраивается под задачу. Пример: стереотип о том, что IT-специалистам нужны коммуникативные тренинги, на практике не подтверждается — они очень грамотно и профессионально коммуницируют письменно, просто в другой форме.

Про психологию преподаватель поставила границу: курс управленческий, а не психологический; защитные механизмы и бессознательное сюда затягивать не нужно. Важнее опыт и то, что видно непосредственно в процессе. Отдельно отмечено, что в корпорациях появляются штатные психологи — но корпоративная психология отличается от частной по цели и результату: корпоративный психолог работает на компанию, создавая условия, чтобы сотруднику работалось хорошо.

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами: сравнение

Управление персоналом (персонал как рабочая сила)	Управление человеческими ресурсами (персонал как главный капитал)
должность, инструкции, выделенный человек выстраивает траекторию	проектное управление, команды, продуктовый подход
чёткое понимание, как контролировать процесс	возможности профессионального и личностного развития
решения принимает узкий круг, сотрудники в них участвуют	ключевых сотрудников приглашают в обсуждение — ради их опыта, знаний и сложившихся в подразделениях обстоятельств
регулирование через регламент	корпоративные ценности и культура как механизм регулирования поведения

Оговорка: ресурс — не сам человек, а его компетенции.

Жизненные циклы: реактивный и проактивный подход

Организация циклична: становление → развитие → стабилизация → спад. То же — с любым процессом внутри неё. Отсюда две стратегии:

• Управление персоналом как реакция на ситуацию (реактивный подход). Наступает кризис — эволюционный или вызванный внешней средой (изменилось законодательство, изменился рынок) — и служба начинает работать на его нейтрализацию. Опыта обычно нет: столкнулись — реагируем; компания на время останавливается, но после остаются наработанные технологии.
• Управление человеческими ресурсами как упреждение кризиса (проактивный подход). Мониторинг рынка труда, внутренняя диагностика и исследования, работа с большими данными, прогноз последствий действий и выбор программ, которые не дадут войти в кризис.

Исключение — «чёрный лебедь». Пример пандемии: часть ресторанов закрылась, часть выросла в доходах — разница в том, у кого уже был инструментарий для быстрой перестройки бизнес-процессов.

Куда движется функция: работа с сопротивлением и управление организационными изменениями в части людей, работа с корпоративной культурой; подбор и найм никуда не денутся, но часть старых технологий уже не работает. Всё чаще функционал переходит на уровень руководителей, а точечные услуги оказывают внешние специалисты, которые настраивают процессы и обучают руководителей, — это тоже проактивный подход.

Вывод части: управление человеческими ресурсами — стратегический целостный подход к наиболее ценным активам, вносящим вклад в развитие организации.

Кейс про обратную связь на производстве

Пермский целлюлозно-бумажный комбинат. Проблема, с которой начали: говоря об управлении человеческими ресурсами, мы представляем себе «импозантного сотрудника интеллектуального труда», а люди, выполняющие основные производственные задачи, финансируются и обслуживаются по остаточному принципу.

Что сделали: в рамках проекта (в компании проектное управление, работа с персоналом ведётся как проект) внедрили механизм регулярной обратной связи рабочим — в личном формате тет-а-тет и в групповом. Проект длился около двух месяцев и был завязан на два показателя: удовлетворённость персонала и производительность труда на этих рабочих местах. Участие было добровольным, работала тестовая группа.

Реакция рабочих: шок от того, что с ними разговаривают и дают обратную связь; вместо «идите и делайте» прозвучал вопрос «что мы как компания можем сделать для вас, чтобы производительность выросла». Оба показателя реально выросли, результаты подтверждены внутренним исследованием и годовым отчётом. Практика стала регулярной — фактически это пример психологического контракта: стороны договорились о взаимных ожиданиях.

Часть 2 (после перерыва). Персонал и система управления

Что такое персонал

Персонал — личный состав организации: все нанятые сотрудники плюс работающие собственники и совладельцы, введённые в штатное расписание. На них тоже распространяются все требования регламентов и локальных документов. Практический кейс: генеральный директор, он же собственник, первым нарушал правила, которые сам утвердил. Для специалиста это аргумент: программа действует на весь состав компании.

Три признака персонала:

1. Наличие трудовых взаимоотношений — трудовой договор. Обращений в трудовую инспекцию много, решения всё чаще в пользу сотрудников; при нарушении сроков и неграмотном кадровом документообороте страдает работодатель — сотруднику компенсируются затраты.
2. Качественные характеристики — компетенции: знания, навыки и опыт, позволяющий применять их в конкретных задачах. (Модели компетенций и грейдов будут разрабатываться на семинарах.)
3. Целевая направленность — целевой характер деятельности в рамках должности.

Отмечено: на вопрос «какова цель вашей деятельности и на какие процессы вы влияете» сотрудники обычно ответить не могут, руководители — тоже далеко не всегда.

Система управления человеческими ресурсами по Майклу Армстронгу

Выбрана как основная, потому что хорошо показывает взаимосвязь ключевых элементов, которые есть в компании любого типа. Разбирается по функциональным направлениям.

1. Организация

• Организационный дизайн — как система управления человеческими ресурсами встроена в общую работу организации, какое место занимает, из каких процессов состоит; фактически блок-схема направлений. Пример: крупная компания с большой иерархией требует многоуровневой системы — директор по персоналу как стратегическая функция, отдельные направления по подбору, развитию и т. д.
• Планирование функций — наполнение структуры содержанием: какие задачи решает каждая должность. Любую должность можно разложить на функции (для этого выдан отдельный файл с перечнем функциональных направлений).
• Организационное развитие — программы, поддерживающие трансформацию. Пример: модель управления сопротивлением персонала для быстро меняющейся компании. Сюда же попадают регламентирующие документы (та самая «коммуникативная политика предприятия» из кейса).

2. Трудовые отношения

• Соблюдение трудового договора и трудового законодательства — безопасность для обеих сторон: понятно, что спрашивать, как заключать договор, какие есть регуляторные функции. Учитываются различия договоров для офисных, удалённых и «полевых» сотрудников (например, торговых представителей). Законодательство меняется очень быстро, нужен специалист, который это отслеживает.
• Психологический контракт — негласные правила поведения и взаимные ожидания сторон; в российской практике формализуется редко, доля субъективности высокая, опирается на корпоративные ценности. Иллюстрация: компании реально составляют внутренние «словари общения» — с какими словами заходить к бухгалтеру, как разговаривать со специалистом по персоналу, как собирать информацию у разработчиков.
• Социально-психологический климат — среда работы. Тезис: сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя; плохой климат — это когда новичок становится аутсайдером. Правила сохранения климата: не переносить личное отношение на рабочие связи и не выносить конфликты наружу — внутреннее быстро становится заметно клиентам. Прозвучала оценка: около 70% причин ухода — плохие взаимоотношения с руководителем (цифра ориентировочная, зависит от исследования).

3. Обеспечение компании ресурсами

• Планирование — базовый элемент, о котором чаще всего забывают: подбор выстроен, но запускается не вовремя. Планируется количественная и качественная потребность в персонале. В раздаточные материалы выложен пример расчёта потребности в руководителях с формулами — как справочный материал, поскольку на практике это делают автоматизированные системы.
• Подбор — работа с рынком труда и брендом работодателя. Дискуссия в группе: назвать компанию мечты. Смысл вопроса — показать, что узнаваемость и репутация компании и есть бренд работодателя: в такие компании подбор идёт быстрее, потому что есть поток кандидатов (при высоких требованиях и точечном выборе). У организаций со специфической деятельностью подбор объективно сложнее.
• Отбор и найм — выбор из максимально широкого круга откликнувшихся; найм означает вступление в трудовые отношения. Тренд: при перегруженном рынке труда работодатели говорят, что выбирать не из кого, поэтому стратегии меняются — идёт активная работа с университетами, специалиста присматривают ещё в процессе обучения. Пример: студентку пригласили на работу прямо на защите диплома, где присутствовали представители бизнеса, — защита фактически стала собеседованием.

4. Управление эффективностью труда

Эквивалент оценки эффективности сотрудников в традиционной системе.

• Разработка показателей эффективности — сверху вниз; они же влияют на выстраивание системы вознаграждения. Требование: сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели.
• Оценка трудовых функций и компетенций, аттестация — соответствие человека должности и соответствие результата ожиданиям компании.
• Производительность — в денежном эквиваленте (сколько сотрудник приносит; сейчас уклон в эту сторону) или в часах.

5. Развитие человеческих ресурсов

• Обучение — самообучение (тренд усиливается: бюджеты сокращаются, компетенции нужны, компании покупают доступ к ресурсам и курсам) либо корпоративное обучение под задачу (сменился ассортимент — учим менеджеров по продажам новому продукту).
• Развитие управленческих кадров — чтобы руководитель видел тренды развития компании и личным примером показывал сотрудникам, как в компании можно развиваться.
• Развитие карьеры — карьерные траектории; появляются корпоративные карьерные консультанты. Пример: розничная сеть, где у кассы висел стенд с полной схемой карьеры от младшего кассира до директора магазина за два года.

Механизм связки обучения с оценкой — корпоративные университеты (примеры: Росатом, Сбербанк): по результатам оценки сотрудник получает баллы и выбирает по рекомендациям курсы, дающие прирост нужных компетенций.

Отдельный обсуждённый сюжет — обучение руководителей до допуска к работе. Аргументы: во-первых, без понимания, как управлять таким коллективом, продукт может не выйти и компания потеряет доход; во-вторых, обучение — способ проверить готовность к роли. Кейс: сотрудник сам хотел стать руководителем, по ключевым компетенциям недотягивал, его назначили с проверкой на испытательный срок — через полгода он попросился обратно. Вывод: шанс давать можно, но роль требует ответственности за всё происходящее, и выдерживают не все.

6. Вознаграждение

Три элемента, работающие только в совокупности и составляющие суммарное вознаграждение:

• система оплаты труда — обязательная денежная компенсация за выполнение трудовых функций;
• оплата по результатам труда (личный вклад) — показатель результативности сверх основного функционала из должностной инструкции: сколько именно этот сотрудник привёл клиентов, выполнил задач, принёс денег, какие решения внёс в проект относительно плана;
• нефинансовое вознаграждение — возможность реализоваться, включая карьеру.

Замечание: сейчас нефинансовым вознаграждением часто пытаются компенсировать трудозатраты, когда денег нет, — но одно без другого не работает. Компания должна вести систему оплаты открыто, а сотрудник — уметь считать стоимость своего рабочего часа. Анонс: на курсе будут разобраны грейдинг, структура зарплаты руководителя и специалиста, оклад и переменная часть, условия работоспособности схем.

7. Взаимоотношения и коммуникации

• внутриотраслевые отношения — специфика подразделения, компании, отрасли: общий профессиональный язык, правила работы с внутренним и внешним клиентом;
• вовлечённость и активность сотрудников — удержание, управление вовлечённостью и лояльностью, оценка этих показателей, поддержка инициатив;
• коммуникационная политика — каналы и письменная сторона: как ведём почту, какие информационные ресурсы используем для передачи информации; коммуникативная политика — как общаемся лично.

Роль службы по работе с персоналом в организации

Роль часто смещена в сторону исполнительского поведения: берут менеджера по персоналу, который ведёт документооборот (хотя это не его функционал) и занимается точечными задачами вроде подбора, а отбор и решение о найме делегируются руководителям подразделений.

Факторы, влияющие на роль:

• наличие стратегических целей компании — без прописанной стратегии отношение к персоналу тоже остаточное, роль исполнительская; наличие стратегии определяет статус персонала;
• рассматривается ли персонал как ресурс — если руководитель не видит связи между развитием людей и развитием компании, роль остаётся буферной;
• направление бизнеса — на производстве роль службы задана логикой деятельности; в малом бизнесе и консалтинге функции распределяются между руководителями;
• стадия развития организации и численность персонала — на начальном этапе большая служба не нужна;
• выбор приоритетных направлений — подбор, мотивация, оценка есть всегда; адаптация — как минимум стихийная; развитие и трансформация корпоративной культуры — не у всех, а там, где развивают бренд;
• личное отношение и степень доверия руководителя — влияет на место службы в структуре;
• финансовые ресурсы — при их нехватке один человек выполняет всё;
• специальные знания сотрудников — граница компетенций между кадровым делопроизводством и управлением персоналом.

Кейс о доверии. Торгово-производственная компания. Собственник понимал, что руководитель службы по персоналу нужен, но имел печальный опыт: руководители этой службы быстро менялись, общий язык не находился — брал и опытного возрастного специалиста, и молодого, которого пытался вырастить. В итоге должность в штатном расписании оставил, но отдалил от себя и подчинил коммерческому директору, при том что функции у неё были стратегическими. Чтобы принять решение и заручиться поддержкой генерального директора, руководителю службы приходилось действовать через коммерческого — недоверие росло, человек ушёл, ситуация сохраняется до сих пор.

Про границу компетенций. Специалист по кадровому документообороту не должен заниматься управлением персоналом: это принципиально разные компетенции и разные зоны ответственности. Часто кадровиков переучивают, но их мышление настроено на исполнение, а не на управление, — отсюда недоверие руководителя и чрезмерный контроль. Для решения этой задачи существуют курсы переподготовки и профильная магистратура по персонал-технологиям и аналитике.

Виды служб по работе с персоналом:

• отдел кадров — документооборот: трудовые книжки, больничные, отпуска, приём и переводы, должностные инструкции, штатное расписание, статистика, соблюдение нормативов закона. Без него нельзя: нарушения оборачиваются крупными штрафами, неправильно оформленный приём — прямыми последствиями;
• служба управления персоналом — точечные задачи: разработка грейдов, оснований для вознаграждения;
• дирекция по управлению человеческими ресурсами — стратегический уровень: развитие сотрудников, корпоративные компетенции, развитие системы мотивации и встраивание её в бизнес-задачи.

В крупной компании присутствуют все три подразделения. При численности около 3000 человек речь идёт о дирекции по персоналу.

Ориентировочные нормы численности:

1 специалист по кадровому документообороту — на 75 сотрудников 1 менеджер по персоналу — на 150 сотрудников

📐 Разбор:

• 75 и 150 — сколько сотрудников компании приходится на одного специалиста соответствующего профиля.
• Расчёт — деление: численность персонала ÷ норму. На 150 человек нужны один менеджер по персоналу и один специалист по кадровому документообороту.

Как работает: это частный случай нормы обслуживания — сколько объектов (здесь людей) тянет один работник. Нормы разные, потому что разный объём работы: кадровое делопроизводство привязано к каждому событию в жизни каждого работника (приём, отпуск, больничный, перевод, увольнение), поэтому нагрузка накапливается быстрее. Цифры ориентировочные и постепенно меняются, в том числе из-за автоматизации.

Распределение ролей на примере подбора: кадровая служба ведёт документы, специалист по персоналу выстраивает стратегию подбора и проводит первичный скрининг, решение о приёме принимает руководитель структурного подразделения.

Дополнительные факторы, влияющие на устройство службы: традиции и преемственность в компании и финансы — если денег на содержание отдела нет, служба сокращается.

Обсуждение в конце: вывод службы за штат

Актуальный кейс: крупная IT-компания расформировала отдел по работе с персоналом (с руководителем службы, директором по персоналу и специалистами) и вывела всех за пределы компании на гражданско-правовые договоры, поскольку держать их в штате невыгодно. Формат работы при этом не изменился.

Замечания из обсуждения:

• это не аутсорс в чистом виде: если договор с физическим лицом или самозанятым, а человек работает постоянно, у налоговой возникнут вопросы, и законодательно ситуация пока не отрегулирована;
• распространённый вариант — договор с компанией-подрядчиком, которая сама решает, как оформлять людей; заказчик получает не конкретных людей, а определённое количество ставок (FTE), и ставки могут меняться;
• на дистанции такая схема дешевле, но «аутсорс аутсорсу рознь»: под точечные задачи это работает, под постоянную занятость — уже нет;
• в крупных компаниях под каждую задачу обычно есть отдельный человек и отдельная служба; в малых такую конструкцию юридически не собрать.

Итог занятия

Направление работы с людьми будет существовать в любом случае — вопрос лишь в том, есть ли выделенный специалист или это делает руководитель, потому что управление людьми происходит всегда. Проблемы направления:

• сильная зависимость от специфики деятельности компании;
• процессы не всегда встроены в общие цели;
• долго был пробел в серьёзных научных исследованиях в этой сфере — они только начинают появляться;
• задача адаптации цифровых технологий под реальные задачи компании.

Организационные моменты

• Ближайший семинар — в четверг 10 сентября, по группам. Специально готовиться не нужно, вопросы заранее не выдаются: будет общее обсуждение и работа с онлайн-доской «Холст». Семинар отчасти технический, но уже начнёт двигаться к ключевым вопросам курса.
• Даты контрольных точек будут объявлены на семинаре; они распределены так, чтобы было удобно готовиться и сдавать.
• Самостоятельная работа сдаётся преподавателю на проверку; практическая работа (деловая игра) защищается на семинаре.
• Итоговый тест — в сессию, с прокторингом, блокирующий, поскольку дисциплина базовая.
• Раздаточный материал — PDF примерно на 55 страниц по всем лекциям, пополняется материалами каждой лекции. К нему приложены файл с перечнем функциональных направлений специалиста по персоналу и материал с формулами расчёта потребности в руководителях.
• Где лежат материалы: общая папка курса на Яндекс.Диске, всё дублируется в Smart LMS; там же ссылки на записи занятий. Если что-то не открывается — сообщать преподавателю.
• Связь с преподавателем: рабочий чат группы; университет постепенно переходит на мессенджер Макс по распоряжению, поэтому рабочее общение будет перенесено туда.
• Консультации — по записи через свободные слоты в расписании; запись откроется ориентировочно с 21 сентября (возможно, чуть раньше). Преподаватель отдельно подчеркнула, что роли преподавателя и практикующего психолога она разделяет.
• Посещение семинара с другой группой пока не разрешено: на семинарах есть задания, которые выполняются в своей группе. Вопрос будет уточнён к первому семинару — в том числе из-за неравномерного распределения по группам.
• Записи занятий выкладываются на Яндекс.Диск и в Smart LMS.

Что дальше по программе

На семинаре — общее обсуждение и работа с холстом. В дальнейшем курс подробно разбирает подбор и отбор, компетенции (с разработкой моделей компетенций и грейдов), оценку и обратную связь, системы оплаты труда и грейдинг. Кейсы из практики самих студентов приветствуются: преподаватель предложила разбирать их на семинарах.