Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Вместо семинара прошла лекция (расписание поменяли). Три блока: досказали классификацию персонала, разобрали стратегическое управление человеческими ресурсами и начали большую тему подбора, отбора и найма.
В России до сих пор пользуются делением персонала на категории, которое сложилось ещё при Госкомтруде СССР. На нём построены общероссийские классификаторы профессий и должностей, и производственные компании опираются на них в работе.
Главная граница проходит между двумя большими группами:
Внутри управленческого персонала выделяют:
Отдельно выделяют обслуживающий непроизводственный персонал: у него встречается и умственный, и физический труд.
➕ Преподаватель не упомянул: официальный документ, в котором закреплены эти категории, — ОКПДТР (Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов). Он делит всех на две большие группы: профессии рабочих и должности служащих, а служащих — на руководителей, специалистов и других служащих.
Руководителей делят на три уровня:
| Уровень | Пример |
|---|---|
| Высший (топ) | генеральный директор; в разветвлённой компании — также управляющий |
| Средний | руководитель департамента |
| Низший | мастер цеха |
Вопрос к группе был с подвохом: чем линейный руководитель отличается от функционального? Правильный ответ прозвучал от студентов: это разные классификации. Уровни (топ / средний / низший) — это деление по уровню управления. Линейный или функциональный — это деление по содержанию задач.
🗣 Преподаватель сказал: и тот, и другой выполняют весь цикл управления — все пять функций: планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль. Разница только в том, что у функционального руководителя добавляется специализированный пласт задач. Пример: HR-директор — руководитель топ-уровня, но функциональный, потому что всё управление он ведёт внутри своей содержательной области — работы с персоналом.
💡 Понятнее: в реальных компаниях одна и та же должность может быть и той, и другой. Начальник отдела кадров — функциональный руководитель для всей компании (задаёт правила работы с персоналом) и линейный — для своих сотрудников (отпуска, премии, дисциплина).
Служба по работе с персоналом не живёт сама по себе. Её задача — обеспечить бесперебойную работу компании за счёт грамотной работы с людьми. Поэтому всё строится сверху вниз:
🗣 Преподаватель сказал: как только служба персонала начинает работать обособленно («ну надо же, чтобы она была»), цели не достигаются, показатели не выполняются — и возникает законный вопрос: а зачем она вообще нужна?
Пример: компания из Перми выходит на рынок Владивостока и хочет быстро занять там долю. Значит, ей нужны люди, замотивированные на быстрый результат и уже профессиональные. Под это требование подстраиваются стратегии найма, мотивации и обучения.
🗣 Преподаватель сказал: корпоративная культура есть всегда. Если ею не управлять, она складывается стихийно — «работаем так, как работаем». Если же компания хочет быть целостной и чтобы сотрудники не сопротивлялись изменениям, в культуру вкладываются — вплоть до отдельной должности «менеджер по персоналу и корпоративной культуре».
Это приоритетное направление действий, которое компания выбирает в работе с персоналом. Его цель — создать стратегическую способность компании: обеспечить её квалифицированными, приверженными и мотивированными людьми, которые удовлетворяют её реальные потребности.
Стратегическая способность — это способность компании создать стратегию и придерживаться её, а на уровне персонала — умение обеспечить себе нужных людей, чтобы выживать и побеждать в долгой перспективе.
Свойства стратегии в работе с персоналом:
Бизнес-стратегия → анализ внешней среды (рынок труда) и внутренней среды (кто у нас есть, какие компетенции, что проседает, что нужно оптимизировать) → общая стратегия управления человеческими ресурсами и ключевая цель → отдельные стратегии как план действий на долгий срок.
Практические шаги:
🗣 Преподаватель сказал: пример из практики — компания, производящая крупное промышленное оборудование, быстро разрослась, и действия людей разошлись с их знаниями и навыками. Одна только диагностика заняла полгода: аудит процессов, расчёт рентабельности фонда оплаты труда, фокус-группы. На её основе построили модель компетенций на уровне организации и под неё — все практики; закончили разработкой ключевых показателей эффективности по всем подразделениям. Весь проект шёл около полутора лет.
Внешние:
Внутренние:
🗣 Преподаватель сказал: парадокс: все понимают, что двигаться вперёд можно только за счёт людей, но первыми при сокращении издержек режут именно деньги на обучение и развитие персонала.
Гурков Игорь Борисович взял классическую типологию бизнес-стратегий Майлза и Сноу и на основе многолетнего исследования российских компаний перенёс её на работу с персоналом. У Гуркова (как и у Герчикова) не различаются «стратегия» и «политика» — оба называют это политикой в отношении персонала, то есть правилами игры.
| Политика | Бизнес-логика | Что с персоналом |
|---|---|---|
| Защитник качества | премиальный сегмент, удерживаем высокое качество (пример — Rolls-Royce) | акцент на квалификации, обучении, экспертизе; текучесть минимальная — сохраняем тех, кто есть |
| Защитник издержек | массовый продукт, ценовая доступность (пример — АвтоВАЗ) | минимизация штата, выращивание сотрудников снизу вверх, оставляем только нужные компетенции; сейчас так поступают многие компании — оптимизируют штат, выводят людей на аутсорс |
| Интегрированный анализатор | выводит на рынок новый качественный продукт, нужна гибкость | набор на все уровни управления, обучение новым приёмам; высокая текучесть (не все выдерживают темп) при зарплатах выше рынка — и это не «плохо», а фильтр: остаются те, кто может работать в таких условиях (пример — аудиторско-консалтинговая компания PwC) |
| Диверсифицированный анализатор | холдинг с разными сегментами (пример — кондитерское объединение «Сладко») | связывает подразделения управление по целям; ротация руководителей между компаниями холдинга как карьерный трек; обязательный учёт специфики отрасли |
| Проспектор | «удивительная езда в неведомое» — принципиально новый продукт (пример Гуркова — компания, развивающая микрохирургию глаза) | нет классических специалистов — есть люди, готовые вкладываться; кросс-функциональная работа |
🗣 Преподаватель сказал: у проспектора большая опасность: если рынок оценён неверно и продукт не «выстрелил», компания очень быстро скатывается в защитника издержек — деньги вложены, дальше приходится экономить.
➕ Преподаватель не упомянул: в исходной типологии Майлза и Сноу четыре типа: защитник (defender), проспектор (prospector), анализатор (analyzer) и реактор (reactor) — компания без внятной стратегии, которая только реагирует на внешние события. Гурков разделил защитника и анализатора на подтипы, а реактор в кадровую классификацию не вошёл.
Герчиков Владимир Исаакович — многие годы руководил кафедрой управления человеческими ресурсами в Высшей школе экономики, автор мотивационной теории, на которую курс ещё будет опираться. Он впервые связал работу с персоналом с миссией компании.
| Миссия | Когда выбирают | Каким видят работника |
|---|---|---|
| Прибыль | стартапы, быстрый вывод продукта; компании в кризисе | ресурс для зарабатывания денег; в мягкой формулировке — «грамотное использование потенциала человека»; высокая текучесть, подбирают тех, кто даёт результат прямо сейчас (пример — прямые продажи) |
| Клиент | B2B, консалтинг | активный коммуникатор, связывающий бизнес и клиентов; обучение продажам, сервису, клиентоцентричности, маркетингу; оплата зависит от работы с базой |
| Дело | стабильные капитализированные компании с прочными позициями (пример — Toyota; её дилер в России строил работу вокруг идеи «счастливый сотрудник приносит прибыль») | профессионал, постоянное совершенствование качества, высокий уровень оплаты |
| Работник | компании с сильным командным духом (примеры — Google, Яндекс; на производстве — сильный профсоюз) | сотрудники интегрированы в компанию, потому что компания интегрирована в своих работников |
| Развитие | диверсифицированный бизнес, открывающий новые направления | развитие вертикальное (карьера снизу вверх) или функциональное (открытие новых бизнесов) |
| Территория | компания привязана к месту — чаще к небольшому городу (пример — завод «Метафракс» в Губахе Пермского края) | ставка на местных жителей и социально-бытовую сферу; привлечь людей извне трудно даже с щедрым релокационным пакетом, если рядом похожий работодатель в большом городе |
🗣 Преподаватель сказал: классификации можно смешивать. Например, компания-проспектор выводит продукт и хочет, чтобы он сразу дал прибыль, — тогда её политика сочетает проспектора и «миссию прибыль».
💡 Понятнее: на вопрос из группы — «миссия работник у крупных IT-компаний всё равно превращается в миссию прибыль?» — преподаватель ответила, что сегодня это микс. Вкладываться в людей приходится, чтобы получить прибыль: прибыль будет, только если сотрудник может и хочет её приносить. А сотрудник оценивает свои затраты: можно получать чуть меньше денег, но больше возможностей, бенефитов и нематериальных бонусов — и в долгую это оказывается выгоднее.
Цифровые технологии в работе с персоналом: работа с данными и HR-аналитика, мобильные технологии, чат-боты, геймификация (часто не попадает в мотивацию), видеорезюме при подборе, обучение через VR и дополненную реальность, системы дистанционного обучения (LMS).
Преподаватель рекомендует исследования компании Talentech о состоянии кадровых технологий. Из цифр: при высвобождении персонала лишь 3% работодателей помогали людям найти работу (аутплейсмент).
Рекрутмент состоит из трёх элементов:
🗣 Преподаватель сказал: в профессиональном сленге «подбор» и «отбор» часто используют как синонимы. В курсе договорились так: привлечение — первый шаг, работа с внешним и внутренним рынком труда; подбор и отбор — синонимы.
Подбор есть в любой компании всегда, потому что всегда есть стихийное высвобождение (человек ушёл сам) и эволюционное (устаревание персонала, выход на пенсию). Он — центральное звено: политика задаёт правила подбора, а подобранных людей потом мотивируют и развивают. Через подбор компетенции персонала стыкуются с компетенциями организации.
Планирование персонала — выявление потребности организации в сотрудниках для стратегических и оперативных целей и план, как эту потребность закрыть. Короткая формула: правильные люди на правильных должностях в правильное время.
🗣 Преподаватель сказал: пример из практики. Сотрудница бухгалтерии трижды открыла вредоносное письмо; в третий раз всё закончилось блокировкой сервера и требованием выкупа. Руководитель создал отдельный отдел кибербезопасности из пяти человек. Через три месяца проблема была решена — а отдел продолжал получать зарплату, не имея задач. В итоге его расформировали, остался один человек. Мораль: не всегда нужно брать людей в штат — можно привлечь экспертов на аутсорс или обучить кого-то из своих, это было бы намного дешевле.
Правило очерёдности: сначала внутренние источники — то, что есть в компании; на внешний рынок идём, только если внутри нужных людей нет.
Потребность анализируют по двум измерениям:
Горизонты планирования:
| Планирование | Срок |
|---|---|
| Краткосрочное | до 1 года |
| Среднесрочное | до 5 лет |
| Долгосрочное (стратегическое) | более 5 лет |
Вопрос к группе: какое планирование использовать в ситуации неопределённости? Ответ — краткосрочное: чётко задаём границы, делаем то, что можно сделать сейчас, и корректируем по ходу.
Причин всего две:
Прежде чем искать человека, оценивают альтернативы:
И только если альтернативы исчерпаны, выходим на рынок труда.
Ротация — это переход на новое место работы, а не «поработал и вернулся». Её применяют:
⚠️ Уточнение: прозвучала мысль, что менять сферу деятельности нужно каждые 3–5 лет. Это рекомендация, а не норма: сам по себе срок ничего не значит, смысл в том, чтобы вовремя заметить, что у человека «замылился глаз» и пропал интерес.
Вариант «мягкой» ротации — стажировка в другом подразделении: человек узнаёт, чем там занимаются, и при интересе может туда перейти.
Выгодно ли переводить своего человека, а не искать на месте? В комплексе — да, хотя прямые расходы выше. Свой человек знает компанию, структуру, «чем живёт бизнес», уже встроен в процессы — при условии, что во всей компании одна корпоративная культура (пример — экосистема Сбера). Поиск на месте может выйти дешевле по деньгам, но добавит затраты времени на обучение и включение в должность. Иногда релокацию используют ещё и как поощрение — пример для других, к чему стремиться.
Люди, которые обратились сами (в том числе бывшие сотрудники), рекомендации сотрудников, служба занятости, кадровые агентства, ярмарки вакансий, сотрудничество с вузами (представители компаний в комиссиях по защите дипломов), целевой набор (компания платит за обучение, выпускник отрабатывает).
| Внутренние источники | Внешние источники | |
|---|---|---|
| Плюсы | человека знаем, знаем «подводные камни»; для сотрудника это карьера (вертикальная и горизонтальная); ниже затраты на привлечение; мотивация, удовлетворённость, закрепление коллектива | новый взгляд; понимание, какие специалисты вообще есть на рынке |
| Минусы | зашоренность; нужных специалистов может просто не быть; панибратство и конфликты из-за смены ролей | «кот в мешке»; натренированный кандидат может переиграть неопытного рекрутёра; риск и переоценить, и недооценить человека |
🗣 Преподаватель сказал: пример про внутренний источник — молодую сотрудницу назначили руководителем отдела, а её прежний руководитель оказался у неё в подчинении, и начались конфликты. Выход один: принять роль руководителя целиком — «я ставлю задачи, вы выполняете». Оставить всё как есть — значит позволить собой манипулировать. Пример про внешний — опытный директор по персоналу поймала себя на том, что через несколько минут собеседование ведёт уже не она, а кандидат с опытом госслужбы в силовых структурах. Поэтому кандидатам к собеседованию стоит готовиться сценарно и репетировать.
Отбор персонала — процесс выбора кандидата, который наилучшим образом соответствует должности. Ключевое — сделать правильный выбор, и компетенции того, кто проводит первичный отбор, и руководителя, который берёт человека к себе, должны быть высокими.
Факторы:
⚠️ Уточнение: прозвучало, что ИП грозят штрафы, если человек работает на него больше трёх месяцев без трудового договора. В законе нет такого порога: если по сути отношения трудовые (постоянная работа, подчинение, график), их могут признать трудовыми с первого дня, а подмена трудового договора гражданско-правовым наказывается штрафом независимо от срока.
Подготовительный этап отбора:
Профиль должности — основа всех конкурсных мероприятий. В нём важно зафиксировать элементы корпоративной культуры. Один из способов собрать модель компетенций — опросить руководителей, какими компетенциями обязательно должен обладать сотрудник на открытой позиции, а затем расставить факторы по важности.
Компетенция — способности, знания, умения и навыки, которые помогают выполнять профессиональные задачи (не просто «чем человек обладает», а то, что нужно для задачи).
Требования к компетенции в профиле:
Пример: компетенция «умение продавать» раскладывается на уровни от простой коммуникации до выполнения плана продаж. На первом уровне измеритель — число звонков, которые привели к продаже, на верхнем — объём продаж относительно плана.
T-образный специалист: вертикальная черта буквы — глубокая экспертиза в своей области (образование, опыт), горизонтальная — широкие надпрофессиональные навыки. Всё больше внимания — к тому, какой человек как человек: метанавыки (коммуникация) и так называемые экзистенциальные навыки — личные атрибуты, ценности, психологические особенности. Логика: если человек разделяет ценности компании, научиться остальному ему несложно — у него получится, его поддержат.
🗣 Преподаватель сказал: разбор примера с поиском главного бухгалтера. У кандидата сильный опыт, но увлечения — альпинизм, скалолазание, мотоцикл. Дело не в запрете хобби и не во вмешательстве в личную жизнь (личные границы никто не отменял): хобби показывает черты личности. Готовность рисковать и должность главного бухгалтера, несущего большую финансовую и юридическую ответственность, плохо совместимы. Для топовых позиций важно понимать, какой перед нами человек, — а проверяется это на собеседовании, без категоричности.
💡 Понятнее: сам факт хобби ничего не решает — это повод задать вопрос на собеседовании. Хороший встречный признак, который предложили в группе, — постоянство: если человек много лет занимается одним и тем же, это говорит и об устойчивости.
Преподаватель — Полосухина Марина Васильевна. Сдвоенная пара с перерывом.
Почему лекция вместо семинара. Из-за накладок расписание поменяли: 17 сентября стало лекцией для обеих групп, а не семинаром по группам. Ссылку на расписание нужно периодически обновлять — иначе видна старая версия.
Микроконтроли. Будут, но о каждом преподаватель предупреждает сильно заранее и заранее даёт перечень вопросов. Проводятся в Smart LMS — заодно, чтобы привыкнуть к формулировкам и механике итогового теста. Задача микроконтролей — подготовить к итоговому тесту. На ближайшем семинаре микроконтроля не будет.
Контрольные точки — новые даты:
| Дата | Что |
|---|---|
| 21 сентября (понедельник) | семинар 2; вопросы к нему уже выложены |
| 24 сентября | семинар — подготовка к деловой игре; задание откроется в Smart LMS вечером накануне, заранее его не дают; на занятии — про возможности и бонусы этой контрольной точки |
| 1 октября | защита деловой игры — групповая, творческая работа, которая показывает ваше видение функциональных направлений работы с персоналом и стратегических целей в комплексе |
| 1 октября | после защиты в Smart LMS откроется кейс самостоятельной работы |
| 19 октября | срок загрузки выполненного кейса |
| 29 октября | итоговый тест в Smart LMS с прокторингом: 15 теоретических и 10 ситуационных вопросов; система проверяет, преподаватель перепроверяет |
Самостоятельная работа (кейс): один на всех; выполнять можно в команде или индивидуально (изначально задуман командным, но если кто-то не успевает подключиться — можно одному). Кейс не защищается — его только загружают в задание. Защищается только деловая игра.
Активность на семинарах — посещение и активность в течение модуля, как уже договаривались.
План семинаров (выложен карточками на доске «Холст», карточки будут дополняться ближе к занятиям):
Где что лежит:
Преподаватель дополнила презентацию, потому что в прошлый раз прошли классификацию слишком быстро.
Обсуждение: уровни руководителей. Генеральный директор — топ; заместитель генерального директора — среднее звено (управляющий в разветвлённой компании — скорее топ); руководитель департамента — среднее звено; мастер цеха — низший уровень (у него в подчинении бывает 30–40 человек).
Обсуждение: линейный vs функциональный руководитель. Версии студентов: «функциональный делает какую-то функцию, у него плохо прогнозируется день» — не совсем так. Верный ответ дала группа: это разные классификации — по уровню управления и по типу задач. Линейный отвечает за человека целиком (рабочее время, дисциплина, зарплата, премии, продуктивность), функциональный — за экспертное направление, проект, процесс, качество работы по специальности. Обе категории выполняют все пять функций управления: планирование, организацию, мотивацию, координацию, контроль. HR-директор — руководитель топ-уровня, но функциональный.
Схема цикла стратегического управления: система управления компанией → политика (кадровая, политика взаимодействия — правила) → корпоративная культура (всегда сверху вниз; ценности и артефакты) → решение, куда идём (стратегия).
Пример: компания из Перми выходит на рынок Владивостока и хочет быстро занять долю рынка — нужны люди, мотивированные на быстрый результат и уже профессионалы; под это подстраиваются стратегии найма, мотивации, обучения.
Корпоративная культура есть всегда; без управления она складывается стихийно. Пример: выпускница магистратуры в ресторанно-гостиничном холдинге выросла до «менеджера по персоналу и корпоративной культуре» — открываются новые гостиничные комплексы, персонал приглашают из разных городов, и нужно, чтобы все работали по одним правилам и ценностям.
Схема взаимосвязи: бизнес-стратегия → внешняя среда (рыночная ситуация: при большом числе людей на рынке — кадровый голод из-за демографической ямы и вопросов специализации) + внутренняя среда (кто есть, какие компетенции, что проседает, что оптимизировать) → общая стратегия управления человеческими ресурсами и ключевая цель → отдельные стратегии как долгосрочный план действий.
Главный тезис, который преподаватель «не устанет повторять»: если служба персонала идёт вразрез с целями компании, она только разрушает; её задача — помогать компании двигаться вперёд.
Свойства стратегии: связана со стратегией организации, долгосрочная, встроена в общее целеполагание (декомпозиция целей сверху вниз; измеряется ключевыми показателями эффективности — к ним вернутся в теме мотивации и вознаграждения).
Определение (есть в раздаточном материале): стратегическое управление человеческими ресурсами — приоритетное направление действий компании в работе с персоналом; цель — создать стратегическую способность через удовлетворение потребностей компании в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках.
Вопрос к группе: что такое стратегическая способность? Ответ студента — «способность придерживаться выбранной стратегии»; преподаватель дополнила: способность создать стратегию и придерживаться её; на уровне организационной компетенции — создавать возможности для удовлетворения потребности в квалифицированном персонале. Из чата добавили: «выживать и побеждать в долгой перспективе», «умение строить потенциально хорошие системы».
Шаги построения стратегии: понимание цели бизнеса → принципы работы сотрудников → кадровые мероприятия → реализация. Перед принципами обязательно — диагностика: готовность компании к долгосрочному проекту, компетенции на уровне компании и сотрудников, существующие практики, показатели.
Кейс из практики — производитель крупного промышленного оборудования. Компания быстро разрослась; диагностика показала, что действия в компании сильно расходятся со знаниями и навыками сотрудников. Руководитель считал, что образование неважно — научит всему, если человек подходит по личным качествам. Иллюстрация: лучшие многомиллионные контракты отдела продаж закрывала самая возрастная сотрудница — 53 года при среднем возрасте отдела 27 лет, по образованию педагог-филолог, работала холодными звонками. Её сила — умение слышать потребности клиента и работать с возражениями («любое возражение — это тоже коммуникация: я сопротивляюсь, потому что чего-то не понимаю»). Решение — модель компетенций на уровне организации и под неё все практики. Полгода ушло только на диагностику (аудит процессов, расчёт рентабельности фонда оплаты труда, фокус-группы), проект шёл около полутора лет, завершили разработкой ключевых показателей эффективности по всем подразделениям. Дальше не пошли из-за разногласий собственников: одному нужна была аналитика по сотрудникам, другой считал её лишней.
Отступление о продажах и переговорах (по вопросам из чата). Продажа — не «втюхать»: продаёшь собой, своим интересом и вовлечённостью, на языке выгоды клиента. Хорошая речь зависит не от диплома филолога, а от того, насколько человек читает и развивается. Работа с кандидатами в рекрутинге устроена иначе, чем продажи: кандидат сам решает, идти в компанию или нет. Преподаватель ведёт бизнес-тренинги по переговорам; рассказала опыт работы с командой, которую нужно было учить жёстким переговорам, — удалось показать на практике, как работает переход на интерес и потребность собеседника. Вывод: силовые тактики есть, но договориться можно почти всегда, если люди готовы к договорённостям. У коллекторов задача — вернуть долг, но и там есть место переговорам: дать человеку возможность выплатить выгоднее, чем «сломать» его.
Факторы стратегии. Внешние: рынок труда (демография), технологии (ИИ и страх сотрудников не выдержать конкуренции с ним; люди или автоматизация), трудовое законодательство (постоянно уточняется), кадровая политика конкурентов. Внутренние: кадровый потенциал (если нужных компетенций для нового направления нет и на рынке кадровый голод — наращиваем потенциал точечными вложениями), финансовые ресурсы. Парадокс: при сокращении издержек первым режут бюджет на обучение и развитие.
Обсуждение исключений из чата: если деньги для человека не ключевые, он выбирает проект, где больше возможностей — развитие, статус. Но если у человека, например, ипотека на 30 лет и выросла ставка, денежный мотив всё равно выходит на первый план. Некоторые компании, чтобы удержать людей при невысокой зарплате, разрешают им параллельно открыть ИП или вести сторонние проекты.
Гурков Игорь Борисович взял классический подход Майлза и Сноу к стратегиям бизнеса и на основе многолетнего исследования перенёс его на персонал. У Гуркова и у Герчикова «стратегия» и «политика» не разделяются — оба называют это политикой в отношении персонала.
Герчиков Владимир Исаакович — представитель Высшей школы экономики, долгое время руководил кафедрой управления человеческими ресурсами, внёс большой вклад в тему мотивации персонала. Впервые заговорил о миссии в отношении персонала.
Из чата: можно ли смешивать классификации? Да — например, проспектор с точки зрения продукта и «миссия прибыль» с точки зрения персонала: продукт должен сразу «выстрелить» в прибыль, значит акцент на достижениях.
Вопрос из группы: миссия «работник» у крупной IT-компании, где люди работают по 10–15 лет, — разве она не превращается в миссию «прибыль», ведь такая компания известна тем, что платит меньше рынка? Ответ: в классических схемах миссии как будто не связаны, но сейчас это микс — с приходом новых поколений и автоматизации в людей неизбежно вкладываются, чтобы получить прибыль: сотрудник принесёт её, если сможет и захочет. Уточняющий вопрос — почему люди выбирают меньшую зарплату при больших бенефитах? Сотрудник сам оценивает свои затраты. Пример преподавателя: как тренер она может продавать себя сама как ИП (дороже, но с продажами и документами на себе) или работать через подрядчика (гонорар ниже, но продажи и закрывающие документы её минуют). Меньше денег сейчас, но больше возможностей и нефинансовых бонусов в долгую.
Рекрутмент = привлечение (маркетинг персонала) + отбор (инструменты оценки, ключевой — собеседование) + найм. На отдельном семинаре будут проводить и разбирать собеседования. Подбор есть в любой компании всегда — из-за стихийного и эволюционного высвобождения. Схема: политика определяет правила подбора → подбор → мотивация и развитие. Компетенции организации и компетенции персонала стыкуются через подбор.
Планирование часто уходит на второй план, хотя от него зависит, какие инструменты подбора выбирать. Определения: выявление потребности в сотрудниках для стратегических и оперативных целей + план её закрытия; «правильные люди на правильных должностях в правильное время».
Кейс про отдел кибербезопасности. Сотрудница бухгалтерии трижды открыла вредоносное письмо («это же для бухгалтера, вот я и открыла»); в первые два раза IT-отдел быстро справился, в третий — блокировка сервера и требование выкупа, делом занималась прокуратура. Руководитель создал внутри IT-отдела отдел кибербезопасности из пяти человек (не стал звать внешних экспертов из опасения за коммерческую тайну). Через три месяца задача была решена, отдел продолжал получать зарплату без задач, затем был расформирован — остался один человек. Вывод: бюрократизация и разрастание оргструктуры; иногда достаточно аутсорса или обучения своего сотрудника.
Порядок: сначала внутренние источники, потом внешний рынок. Планирование = работа с потребностями + изучение рынка труда + анализ рабочих мест → программы поиска, привлечения, развития.
Потребность: качественная (категории, компетенции, специальности, квалификация, требования, перспектива) и количественная (норма управляемости 7 ± 2 для управленцев; на конвейерных операциях больше; расчёт от функций в человеко-часах; формулы — в раздаточном материале на Яндекс.Диске; в современных программных продуктах расчёты встроены; в крупных производствах — специалист по нормированию труда).
Горизонты: краткосрочное — до года, среднесрочное — до 5 лет, долгосрочное — более 5 лет. Вопрос к группе: какое в ситуации неопределённости? Ответ студентки — краткосрочное, потому что непонятно, что будет дальше; преподаватель подтвердила: чётко определяем границы, корректируем по ходу.
Подготовка к отбору: требования к рабочему месту (качество специалиста, компетенции, с кем будет работать, какие коммуникации) → анализ внутреннего и внешнего рынка труда → текучесть по должности и причины ухода (exit-интервью) → при необходимости расчёт численности (пример: новое подразделение — нужен руководитель, функциональные специалисты, обслуживающий персонал) → бюджет → способ поиска.
Причины вакансий — всего две: развитие организации (расширение, новый рынок, проекты; решение — в штат или по договору) и высвобождение (стихийное или эволюционное).
Альтернативы найму: перераспределение работы (пересмотр функционала, часть — на аутсорсинг; плюсы — «эволюционная карьера» сотрудника: новые задачи + бонус = развитие и мотивация, рост лояльности), автоматизация (пример — оборудование вместо ручного труда на конвейере; оптимизация расходов в долгосрочной перспективе), сокращение ненужных должностей (пример — расформированный отдел кибербезопасности).
Сложные для привлечения сферы: образование (низкие зарплаты при творческой и сложной работе; школы — проблемное место), IT (был бум — государственное финансирование, гранты; сейчас спад), сам HR (огромная потребность в хороших специалистах по персоналу и провалившиеся образовательные программы — «я сам научусь» работает не всегда). Цель привлечения — достаточное количество потенциальных кандидатов для выбора при чётком понимании требований.
Внутренние: база сотрудников, их инициативы, внутренний конкурс; совмещение должностей (пример преподавателя: одновременно штатный психолог, академический наставник магистерской программы и преподаватель — внутреннее совместительство по собственной инициативе); релокация.
Релокация — перемещение; чаще в крупных компаниях с представительствами. Примеры: онлайн-преподавание на программах в других городах — релокация без физического переезда; банк при трансформации закрывал офисы и предлагал сотрудникам переезд с релокационным пакетом. История выпускницы: долго не могла найти работу, пошла в крупную энергетическую компанию «с низов» — операционистом на заправку; за два года — в проектную группу, ещё через два — руководитель; перевод в Москву с небольшим понижением должности, но с московской зарплатой и оплачиваемой квартирой с правом выкупа при отработке; за два года снова руководитель; затем вышла замуж в другой регион — как ценного сотрудника её перевели в дочернее предприятие; позже ушла в корпоративную культуру.
Ротация (вопросы из чата). Применяют для развития (функциональная карьера при отсутствии вертикальных треков), в работе с кадровым резервом (путь к управленческой позиции через разные подразделения), при перегрузке и выгорании. Раньше в литературе говорили «менять место каждые 5 лет», психологи говорят о 3–5 годах. Вопрос студентки: после ротации человек возвращается на прежнее место? — Нет, ротация — это переход и работа на новом месте. Вариант условной ротации — стажировка в другом подразделении (из проекта по трансформации корпоративной культуры для администрации Перми).
Вопрос: не выгоднее ли найти специалиста на новом месте, ведь релокация — это расходы? Всё зависит от рынка, города и должности, но в комплексе перевести своего выгоднее: он знает компанию и структуру, встроен в процессы (при единой корпоративной культуре, как у Сбера). Поиск на месте может быть дешевле, но добавит время на обучение и включение. Иногда релокация — это поощрение: пример профессорской пары с пятью детьми, которых перевели из Москвы в Пермь читать «Стратегический менеджмент» (повышенная зарплата, школы и сады, квартира) — дорого, но это образ для других сотрудников и сохранение ценностного поля. То же в Губахе — квартиры и машины для молодёжи.
Внешние: обратившиеся сами (в том числе вернувшиеся бывшие сотрудники), рекомендации сотрудников, служба занятости, кадровые агентства, ярмарки вакансий, сотрудничество с вузами (представители компаний в комиссиях по защите дипломов), целевой набор (как правило, государственные организации: платят за обучение, выпускник отрабатывает).
Плюсы и минусы. Внутренние: знаем человека и «подводные камни», карьера вертикальная и горизонтальная, ниже затраты на привлечение (соцсети дешёвы по деньгам, но требуют времени), мотивация и удовлетворённость, закрепление коллектива; минусы — зашоренность, ограниченность одним коллективом, панибратство, вопрос зарплат при повышении. Внешние: новый взгляд, понимание рынка труда через поток собеседований; минусы — «кот в мешке», тренированные кандидаты, риск переоценить или недооценить.
Истории:
Отбор — процесс выбора кандидата, полностью соответствующего должности; ключевое — сделать правильный выбор; компетенции проводящих первичный отбор и руководителя должны быть высокими.
Факторы: правовой статус (ИП без трудового договора, «серые» схемы и дробление компаний, конверты — сейчас контроль строже, социально ответственный бизнес всё переводит в «белую» зону); скорость решения (две недели согласований до генерального директора — кандидат уходит к конкуренту, который ответил быстрее при той же зарплате); иерархия; пул кандидатов (образование непривлекательно, в IT высокая конкуренция и формальные требования — сильных самоучек без диплома отсеивают).
Шаги: требования к позиции → перечень конкурсных процедур (сценарий собеседования, тесты, тестовое задание как допуск к собеседованию, проверка технических и профессиональных навыков) → взаимодействие с кандидатами (функционал, презентация работы) → найм.
Профиль должности — основа конкурсных мероприятий; связан с моделью компетенций; в нём важно фиксировать элементы корпоративной культуры. Способ разработки из практики: опрос руководителей о том, какими компетенциями обязан обладать сотрудник на открытой позиции, затем расстановка факторов по важности.
Требования к компетенции: конкретная формулировка, приоритеты, измеритель. Пример «умение продавать»: уровни от коммуникации до выполнения плана; измерители — число звонков, приведших к продаже; объём продаж относительно плана.
Компетенция — способности, знания, умения, навыки, которые помогают выполнять профессиональные задачи.
T-образная модель: экспертиза в своей области (образование, опыт) + широта. Всё важнее — человек как человек.
Кейс «главный бухгалтер-альпинист». Отобрали два резюме; у первого — сильный опыт, но хобби: альпинизм, скалолазание, мотоцикл. Мнения группы: «хобби — личное дело», «опасно — можно разбиться и остаться без главбуха». Вопрос студентки: корректно ли вообще интересоваться личной жизнью? Ответ: личные границы никто не отменял, но хобби показывает, чем живёт человек, насколько он разносторонний, склонен ли к риску, конфликтен ли. Главный бухгалтер несёт большую финансовую и юридическую ответственность, а склонность к риску с этим несовместима. Решение не принимается «по хобби» — это проверяется на собеседовании, без категоричности. Идея из группы — посмотреть, как давно человек занимается хобби, как показатель постоянства.
Вопрос студента: подбор — как поиск «идеальной половинки»: сначала составить портрет на бумаге, а потом по подсказкам найти того, кто в него вписывается? Преподаватель: по сути, да; и это не жертва и не дискриминация, а предпочтение кандидата, который лучше вписывается.
Кейс «13 мест работы за год». Кандидату 35 лет — сформировавшийся специалист, — за последние 12 месяцев сменил 13 работ, объяснение — «искал себя». На собеседовании выяснилось: где-то конфликтовал, где-то деятельность не подошла, где-то не прошёл испытательный срок. Этим он обнулил весь прежний опыт. Для выпускника 22 лет поиск себя понятен, для 35-летнего — тревожный сигнал. Его не взяли (не подошёл по компетенциям), но честность ответа директора даже подкупила. Вопрос из группы: не лучше ли было указать пару мест, а про остальное промолчать? Трудовую книжку и рекомендации всё равно проверят (звонили рекомендателям); если отвечать честно — нужно заранее подготовить аргументированный ответ.
Кейс «историк-бухгалтер». Женщина 42 лет, историк, работала в музее и школе, переучилась на бухгалтера (показалось стабильнее и денежнее); опыта — меньше года при требовании хорошего опыта. На собеседовании показала готовность работать и учиться, понравилась директору как человек, вписывающийся в корпоративную культуру; её взяли на испытательный срок — работает до сих пор. Позиция преподавателя: «я топлю за человека» — если есть потенциал и готовность вкладываться и учиться, делаем ставку на него.
Последний слайд: уход от привязки только к профессиональным навыкам — метанавыки (коммуникация) и экзистенциальные навыки (личные атрибуты, человеческий фактор, психологические особенности). Если человек соответствует ценностному полю компании, остальному он научится.
На следующей лекции — примеры профилей должности и модели компетенций, завершение темы адаптации, затем развитие и обучение, мотивация и остальные темы. На практических занятиях будут разрабатывать собственную модель компетенций. Следующая встреча — 21 сентября.
Загружаю транскрипт…