Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Первый семинар курса состоял из двух частей. Сначала — организационная: как устроены семинары, из чего складывается оценка, где смотреть свои баллы, как работать на онлайн-доске и когда проходят контрольные точки. Затем — содержательная: тренды в управлении человеческими ресурсами.
Тема занятия — тренды в управлении человеческими ресурсами. Звучит это как что-то из области моды, и именно поэтому разговор был построен провокационно: сначала группе дали высказаться, а потом показали, где интуитивные ответы дают сбой.
Практический смысл темы простой. Вы приходите в компанию управленцем. Вокруг — огромный поток «того, как теперь принято работать с людьми»: гибкий график, программы против выгорания, искусственный интеллект в подборе, геймификация, забота о благополучии. Каждый из этих пунктов кто-то уже внедрил и написал об этом статью. Вопрос, на который курс учит отвечать: что из этого нужно именно вашей компании, а что съест бюджет и не даст ничего.
Это различение задал сам преподаватель, и оно ключевое для всей темы.
🗣 Преподаватель сказал: «Быстропроходящие тренды я бы трендами как таковыми не называла. Тренд — это всё-таки то, что закрепилось на какой-то период, и люди могут это использовать».
Разница вот в чём:
💡 Понятнее: проверочный вопрос к любой новинке — «на это уже можно опереться?». Если про практику есть чужой опыт внедрения, который можно изучить, и понятно, какой результат она даёт, — это тренд. Если есть только вдохновляющие посты — это пока идея, и цена входа в неё целиком ваша.
Отдельно на занятии прозвучало, что тренды бывают и негативными: не только «что стало модно делать», но и «что стало массово ломаться». Отслеживать их так же важно — это разговор про риски и про чужие провалы, на которых можно не повторяться.
Группа собрала четыре причины, и все четыре — рабочие.
1. Люди меняются, а вы с ними работаете. Разрыв поколений — не абстракция: специалист по персоналу сорока лет отбирает, нанимает и мотивирует людей 18–19 лет, у которых другие ожидания от работы, другой язык и другой уклад жизни. Мотивация в этом разрыве — самая болезненная точка: то, что работало на предыдущем поколении, на новом просто не срабатывает.
2. Конкуренция за сотрудников. Если в вашей компании методы управления вчерашние, а у конкурента — сегодняшние, сотрудник уйдёт к конкуренту. Не обязательно за деньгами: за условиями, за понятным карьерным треком, за тем, что там его работа устроена удобнее.
3. Меняются предпочтения, а не только люди. Удалёнка и гибкий график из экзотики стали ожиданием по умолчанию. Компания, которая этого не заметила, теряет кандидатов ещё до собеседования.
4. Технологии и объём информации. Появляются новые инструменты, новые знания, новые возможности — и в какой-то момент приходится менять саму траекторию того, как вы взаимодействуете с людьми.
🗣 Преподаватель сказал: следить нужно, но не за всеми. Хороший фильтр, прозвучавший в обсуждении, — «фильтровать по полезности», чтобы не тратить бюджет впустую и не внедрять всё подряд.
Здесь был разобран пример из практики, и он объясняет тему лучше любой теории.
Ситуация. Федеральное кадровое агентство, у него есть региональное отделение в Перми. Момент, когда показатели эффективности (KPI) были на пике моды: появились первые книги, все обсуждали, что их нужно внедрять. Региональное отделение внедряет.
Что пошло не так. Показатели, разработанные для региона, не сходились с показателями уровня всей компании. Их считали не потому, что они были нужны для решения задач бизнеса, а потому что «интересно посчитать, сколько стоит персонал». В какой-то момент цифры перестали биться между уровнями, головной офис посмотрел на отчётность и посчитал подразделение неэффективным.
Итог. Филиал закрыли — при том что по факту он был одним из ведущих в городе.
⚠️ Уточнение: сам по себе инструмент показателей эффективности не плох — он работает у огромного числа компаний. Провал здесь дал не инструмент, а способ его внедрения: показатели придумали в отрыве от задач бизнеса и в отрыве от системы измерения, которая уже существовала уровнем выше. Инструмент, оторванный от контекста, начинает жить своей жизнью и в какой-то момент принимает решения за вас.
➕ Не прозвучало явно, но важно понимать: любой инструмент оценки создаёт данные, а данные кто-то читает. Если вы вводите новую метрику, вы должны заранее знать, кто её увидит, с чем сравнит и какие решения на её основании примет. Тот филиал не считал показатели «для себя» — он предъявил головному офису цифры, которые тот прочитал по-своему.
Тот же механизм преподаватель отнёс к сегодняшнему дню: сейчас поголовно внедряют программы против эмоционального выгорания, и мало кто понимает, как они реально работают.
Инструмент прозвучал от студентки, преподаватель его подтвердил и уточнил область применения. Суть в том, что вы не решаете «нравится / не нравится», а раскладываете тренд по нескольким критериям и смотрите, попадает ли он в допустимую зону.
Критерии оценки:
Каждому критерию задаются параметры оценки и пороговые значения: попадание в «зелёную зону» означает, что по этому критерию тренд проходит.
🗣 Преподаватель сказал (важное уточнение): матрицу используют прежде всего для создания тренда и для понимания, насколько он вообще внедряем. Когда речь про использование уже существующего тренда, вы оцениваете не столько сам тренд, сколько риски его применения у себя — это соседняя, но другая задача.
💡 Понятнее: «создаём тренд» — можем ли мы задать практику, которой пойдут за нами. «Используем тренд» — что мы потеряем, если возьмём чужую практику и она у нас не приживётся. Первое проверяют матрицей, второе — оценкой рисков.
Отдельно обсудили, кому доступна стратегия «создавать тренды, а не следовать им». Аргумент «за»: тот, кто задаёт тренд, ведёт за собой остальных, а не догоняет; это ещё и сильно мотивирует команду и хорошо работает как инструмент репутации. Аргумент «против» тоже прозвучал: создавать тренд может позволить себе компания-лидер, у которой уже есть сильная экспертиза в работе с людьми и подразделение, способное посчитать эффект. У малого и среднего бизнеса на это обычно нет бюджета — хотя и там бывают исключения, когда компания заходит в незанятую нишу.
⚠️ Уточнение по итогу обсуждения: ответ «нужно создавать тренды» красиво звучит, но это не универсальная рекомендация, а стратегия, доступная при определённом уровне ресурсов и экспертизы. Для большинства компаний реалистичная позиция — не догонять всё подряд и не изобретать своё, а осознанно выбирать и адаптировать.
Сквозная мысль всего обсуждения: инструмент, который работает у одной компании, не обязан работать у другой.
Проверочные вопросы, которые прозвучали в обсуждении:
Пример из практики про искусственный интеллект: на профильном форуме спросили специалистов по персоналу, кто использует его в работе — руки подняли все. Следом спросили, насколько предлагаемые им решения действительно решают задачу и насколько их удаётся применять — руки опустились. То есть инструмент используют, но далеко не все его решения применимы. Отдельное жёсткое ограничение, которое уже реализуется на практике, — персональные данные: загрузка кадровой базы во внешний сервис означает, что персональные данные оказываются за пределами компании.
Ещё один пример — крупный банк, который сейчас не берёт на работу представителей самых молодых поколений, потому что пока не понимает, как с ними работать. Это осознанный выбор на конкретном этапе, а не отрицание тренда: рано или поздно этим ребятам придётся становиться основой рынка труда, и работать с ними компании научиться придётся.
➕ Преподаватель не упомянул, но это стоит держать в голове: «мы пока не готовы» — легитимная управленческая позиция ровно до тех пор, пока у неё есть срок и план. Без них она превращается в то, что на занятии назвали «превратиться в динозавра».
Один из трендов, разобранных на кейсе. Идея: смотреть на то, что подразделение по работе с персоналом делает для сотрудников, как на набор продуктов, а не как на набор обязательных процедур.
Что из этого следует практически:
💡 Понятнее: обычная логика — «у нас есть программа обучения, все идут учиться». Продуктовая логика — «у нас есть три разные аудитории с разными причинами не учиться; что мы предложим каждой, чтобы она пошла сама».
Тренд, который на кейсе достался одной из команд и который чаще всего понимают узко. Формулировка преподавателя: инклюзивность — это про равные возможности, уникальность и вознаграждение в соответствии с равными возможностями.
Бытовой пример, который был приведён: на корпоративном мероприятии на стол ставят только мясные продукты. В компании при этом есть сотрудники с ограничениями по питанию, а есть просто те, у кого стоят брекеты и кому такую еду физически неудобно и больно есть. Мероприятие формально «для всех», а фактически часть людей из него исключена.
💡 Понятнее: инклюзивность — это привычка спрашивать «кто из наших людей не сможет этим воспользоваться и почему», прежде чем что-то запускать. Ответ почти никогда не про медицинский диагноз — он про то, что у людей разные обстоятельства.
Смежный сюжет из обсуждения — разновозрастные команды. Логика: собрать вместе инженера с двадцатилетним стажем, который знает все слабые места оборудования, молодого инженера, владеющего современными инструментами, и специалиста по информационным технологиям — и получить взаимный обмен экспертизой.
⚠️ Уточнение преподавателя: такая команда работает только при готовности людей работать вместе, и её нельзя собрать приказом. И ещё одна ловушка: важно не скатиться в схему «старшие учат младших». Правильная рамка — все на равных и все эксперты, просто в разных областях.
Как это выглядит на практике, преподаватель показал на собственном примере работы с группой, у которой был свой сленг: договорились, что каждая сторона переводит другой непонятные слова — и студенты свои, и преподаватель свои профессиональные. За курс сложился общий словарик. Это и есть та самая готовность: не требование говорить как я, а взаимный перевод.
Разбор третьего вопроса кейса — какие формы признания эффективны для разных возрастных групп. Разложили на три категории.
Старший возраст. Всё сводится к признанию экспертного статуса: наставничество над молодыми специалистами, участие в советах, консультации по сложным вопросам, право голоса. Показательная деталь с производств: к опытному сотруднику обращаются по отчеству и приходят спросить совета — и это работает как признание сильнее многих формальных механизмов.
Молодые специалисты. Работают две вещи. Первая — быстрое признание: сказать «ты хорошо сделал эту работу» вскоре после того, как она сделана, причём даже лично, не обязательно публично. Вторая — прозрачный карьерный рост: понятная лестница, по которой видно, кем ты можешь стать дальше. Без неё возникает не просто скука, а недоверие к компании — человек не видит себя в ней в будущем. Сюда же — доступ к обучению и возможность взять новую ответственность после него.
Средний возраст. Здесь идёт становление профессионала и переход в экспертный статус, поэтому значимы стабильные ориентиры и понятная перспектива плюс некарьерное расширение — новые направления и полномочия без обязательного движения вверх.
🗣 Преподаватель добавил: расширение полномочий — это способ дать человеку понять, что он не застрял. Формально это один из инструментов нематериальной мотивации, и к нему курс вернётся отдельно.
➕ Преподаватель не упомянул явно: деление по поколениям — рабочая рамка, но не закон. Внутри одной возрастной группы люди отличаются друг от друга сильнее, чем группы между собой. Возраст — удобная первая гипотеза, которую дальше проверяют на конкретном человеке, а не готовый ответ.
Занятие вела Полосухина Марина Васильевна. Первый семинар начался с полного разбора того, как устроен семинарский блок курса и как формируется оценка.
Элемент «активность на семинарах» весит 0.1 и складывается из двух составляющих — посещения и собственно активности.
Ведомость общая на обе группы, студентам открыта в режиме просмотра (скорее всего, без возможности скачивания — только итоговая оценка). Она автоматизирована, формулы внутри видны, редактировать их нельзя.
По блоку активности выставляется по два признака за каждый из 12 семинаров: посещение (1 — был, 0 — не был) и активность (1 — работал, 0 — просто присутствовал). Дальше по шкале:
Полученная сумма по блоку умножается на коэффициент 0.1. Остальные элементы (тест, деловая игра, самостоятельная работа) выставляются оценкой напрямую.
Формула итоговой оценки:
Итог = 0.4 × Тест + 0.3 × Самостоятельная работа + 0.2 × Деловая игра + 0.1 × Активность
📐 Разбор формулы:
- Итог — итоговая оценка по дисциплине по десятибалльной шкале
- Тест — оценка за итоговое тестирование с прокторингом (блокирующий элемент)
- Самостоятельная работа — оценка за командный кейс
- Деловая игра — оценка за защиту командного проекта на семинаре
- Активность — балл по блоку «посещение + активность на семинарах», посчитанный по шкале выше
- 0.4 / 0.3 / 0.2 / 0.1 — веса элементов; в сумме дают единицу, поэтому итог остаётся в той же десятибалльной шкале
Как работает: каждый элемент оценивается по десятибалльной шкале отдельно, затем умножается на свой вес и складывается с остальными. Вес показывает, какую долю итоговой оценки даёт элемент: тест — почти половину, активность — десятую часть. Почему формула именно такая — она задаёт приоритет: основную часть оценки даёт индивидуальная проверка знаний, но не даёт закрыть курс одним тестом, потому что половина оценки набирается командной работой и участием по ходу курса.
Все онлайн-семинары идут с работой на доске «Холст» — российском аналоге Miro. Подключение по ссылке или QR-коду; преподаватель обещал собрать документ со всеми кликабельными ссылками.
Что нужно знать про работу с ней:
Содержательная часть занятия — первое вводное обсуждение темы трендов. Формат: два опроса в чате платформы, разбор ответов, затем групповая работа с кейсом на доске.
Результат: подавляющее большинство — «следить нужно»; около 19 % — «следить нужно, но не за всеми трендами следовать»; вариант «не нужно» не выбрал никто.
Аргументы, прозвучавшие в обсуждении:
Дополнения из чата: фильтровать тренды по полезности, чтобы не тратить бюджет впустую; отслеживать в том числе негативные тренды — это разговор про риски и чужие провалы; включать критическое мышление и проверять, тренд ли это вообще.
Комментарий преподавателя. Быстро проходящие вещи трендом называть не стоит: тренд — то, что закрепилось на какой-то период и чем люди могут пользоваться. Удержание персонала — да, тренд. Кадровый документооборот сам по себе — не тренд, это работающая система; а вот подход к его оформлению и построению трендовым быть может.
Кейс, разобранный преподавателем как иллюстрация цены бездумного внедрения.
Федеральное кадровое агентство, региональное отделение в Перми. Период, когда показатели эффективности (KPI) были на пике моды — появились первые книги, все обсуждали необходимость их внедрять. Отделение внедрило. Разработанные для региона показатели не сходились с показателями уровня всей компании: считали их не под задачи бизнеса, а из интереса — «посчитаем, сколько стоит персонал». В момент, когда цифры перестали биться, головной офис признал подразделение неэффективным и закрыл филиал, хотя фактически он был одним из ведущих в городе.
Вывод, который был сформулирован: внедрение «потому что хочется повнедрять» — источник реальных потерь. Тот же механизм сегодня работает с массовым внедрением программ против эмоционального выгорания, устройство которых мало кто понимает.
Результат: большинство — «при определённых условиях в организации», значимая доля — «нужно создавать тренды».
Аргументы за вариант «при определённых условиях»: корпоративная культура, сфера деятельности, степень бюрократизации компании. Если тренд с ними не совпадает, пользы не будет, а вред возможен.
Аргументы за вариант «создавать тренды»:
Инструмент, предложенный в обсуждении и подтверждённый преподавателем.
Берутся критерии, параметры оценки и пороговые значения (попадание в «зелёную зону» = подходит).
Критерии:
Уточнение преподавателя (важное). Матрица применяется прежде всего для создания тренда и понимания, насколько он будет внедрён. Когда речь про использование уже существующего тренда — это ближе к оценке рисков его применения, немного другая задача.
Ограничение стратегии «создавать тренды». Она подходит компаниям-лидерам, у которых уже есть сильная экспертиза в работе с персоналом и подразделение, способное посчитать эффект. У малого и среднего бизнеса на это часто просто нет бюджета — хотя возможны исключения, когда компания заходит в незанятую нишу.
С профильного форума (секция «Маркетинг и HR»): на вопрос «кто использует искусственный интеллект в работе» руки подняли все специалисты по персоналу. На следующий вопрос — насколько предлагаемые им решения действительно решают задачу и насколько их удаётся применять — руки опустились. Инструмент используют, но применимость решений ограничена.
Отдельное жёсткое ограничение — персональные данные: их передача во внешние сервисы недопустима.
Второй пример — крупная банковская экосистема, которая сейчас не берёт на работу представителей самых молодых поколений: компания находится на этапе, когда ещё не понимает, как с ними работать, и признаёт это открытым текстом. В обсуждении справедливо возразили, что научиться придётся: скоро именно эти люди будут составлять основу рынка труда. Параллель из другой отрасли — сеть кофеен, ориентированная на аудиторию старше пятидесяти: молодая аудитория не принимает её ценовую модель, и без смены подхода бизнес рискует стать неактуальным.
Группа была разбита случайным образом на 5 команд по 5 человек, каждая — в отдельную комнату, 10 минут на работу.
Кейс. Крупная промышленная компания: 5 000 сотрудников, 20 филиалов, основной бизнес — производство оборудования для нефти и газа, компании 40 лет, средний возраст сотрудников — 47 лет, последние три года наблюдается ряд проблем (характеристики даны в описании кейса).
Задание. У каждой команды свой тренд из разобранных на лекции (например, «HR и продуктовый подход / HR — участник бизнес-трансформации», «дизайн рабочих команд и инклюзивность»). К кейсу даны три вопроса; команда выбирает один и отвечает на него применительно к своему тренду:
Команда 1 — продуктовый подход и участие в бизнес-трансформации. Ключевые боли компании: молодые сотрудники не видят перспектив внутри компании и считают её устаревшей на фоне конкурентов, готовых дать им больше развития; опытные сотрудники работают по инерции — присутствуют и выполняют задачи, но без вовлечённости и инициативы. Решение через тренд: продуктовый подход не предлагает всем одинаковые практики, а сегментирует аудиторию хотя бы по возрастным группам и делает предложение под каждый сегмент. Комментарий преподавателя: специалист по персоналу здесь — буфер между тем, что внедряется, и сотрудниками. Инструменты тренда используются, чтобы боли превратились в решения: продукт, который активизирует того, кто «принёс тело на работу», и отдельный продукт для молодёжи — например, проекты, в которые ей интересно включаться.
Команда 2 — дизайн рабочих команд и инклюзивность. Предложение: не разделять команды по возрастам, а объединять — инженер со стажем 20 лет, знающий слабые места оборудования, молодой инженер с современными инструментами и специалист по информационным технологиям. Получается взаимный обмен экспертизой. Отдельно отмечено: важно не скатиться в схему «старшие учат младших» — все на равных, все эксперты в разных областях. Комментарий преподавателя: тренд №8 в раздаточном материале — это в первую очередь про инклюзивность: равные возможности, уникальность и вознаграждение в соответствии с равными возможностями. По разновозрастным командам нужно учитывать готовность людей работать вместе и делиться опытом — команды формируются под эту готовность, а не вопреки ей. Приведён пример инклюзивности в бытовом смысле: корпоративное мероприятие, на котором на столе только мясные продукты, исключает и тех, у кого есть ограничения по питанию, и тех, кому такая еда физически неудобна (например, при установленных брекетах). Инклюзивность — про учёт особенностей каждого.
Команда 3 — привлечение и удержание талантов (вопрос 1). Предложения:
Комментарий преподавателя: к теме вернёмся через матрицу оценки талантов — в ней есть конкретные позиции и критерии. Дополнение по переходу от должностной модели к навыковой (вопрос 2) — внутренний маркетплейс компетенций: подразделение, которому нужны специфические компетенции (например, юридические под конкретную задачу), обращается в другое подразделение и «покупает» специалиста на проект. Это оформляется через финансовую составляющую — дополнительная оплата специалисту, а не консультация по-соседски. Так компетенциями внутри компании можно управлять.
Команда 4 — формы признания для разных поколений (вопрос 3). Разбили на три возрастные категории.
Старший возраст: наставничество как признание экспертного статуса; возможность влиять — участие в советах, консультации по отдельным вопросам; право голоса. Всё сводится к признанию. Бытовая иллюстрация с производств: обращение по отчеству и приход за советом воспринимаются как признание статуса.
Молодые специалисты:
Средний возраст: некарьерные возможности и расширение; главное — наличие стабильных ориентиров и перспектив. В этом возрасте происходит становление профессионала и переход в экспертный статус, поэтому ориентированность вперёд и понимание, что за это будут ценить, особенно значимы.
Комментарий преподавателя: расширение полномочий — способ дать человеку понять, что он не застрял; формально это один из инструментов нематериальной мотивации, к которому курс вернётся отдельно и разберёт, к какой категории он относится.
Команда 5 — до разбора не дошли из-за нехватки времени.
Загружаю транскрипт…