Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Защита деловой игры «Лучший HR-проект» в группе УБ-2: семь команд по шесть минут защищали перед «жюри» проект развития системы управления человеческими ресурсами выбранной компании и просили на него грант.
Это была защита деловой игры «Лучший HR-проект» — одной из контрольных точек курса (вес 0.2). Занятие целиком построено как имитация конкурса: группа играет финал всероссийского конкурса практик управления человеческими ресурсами, семь команд по очереди защищают проект развития системы управления персоналом в выбранной компании и просят под него грант, а преподаватель работает членом жюри и одновременно хронометристом.
Чтобы понимать, что здесь оценивалось, нужно держать в голове сам замысел задания. Команда брала реальную (или смоделированную) организацию и должна была показать цепочку:
цель развития бизнеса → цель в отношении персонала → функция управления персоналом, которая это обеспечивает → мероприятие → измеримый результат для бизнеса.
🗣 Преподаватель сказала: главный вопрос защиты — «как развитие в области управления человеческими ресурсами решает задачи компании». То есть видите ли вы в людях ресурс, через который достигается бизнес-цель, а не отдельную «социальную» подсистему, живущую своей жизнью.
Почти каждый вопрос жюри на этой защите был одной и той же проверкой разными словами: вы заявили цель компании — покажите, каким именно действием с людьми вы к ней приходите. Если команда отвечала «у нас будет кадровый резерв / обучение / маркетплейс ролей», следовал второй заход: за счёт чего это даёт именно ту цель, которую вы сами записали на слайде.
Задание требовало цели на год, три года и пять лет — и в двух колонках: цели организации и цели в отношении персонала.
💡 Понятнее: представьте таблицу из шести клеток. Слева сверху вниз — «что хочет бизнес через 1, 3, 5 лет». Справа — «что для этого должно произойти с людьми». Проект защищается, когда правая клетка явно обслуживает левую клетку того же горизонта. Самая частая поломка — когда справа стоит инструмент, который даст отдачу через два года, а слева в графе «год» написано «стабильная работа прямо сейчас».
⚠️ Уточнение: пятилетний горизонт здесь — рамка планирования, а не требование точного прогноза. Для молодой компании достаточно показать, куда она хотела бы прийти; если горизонт для конкретного бизнеса неуместен, это нужно просто обосновать.
На защите были видны оба полюса. Команды, работавшие с крупными публичными компаниями (Авито, X5, Сбербанк, ВкусВилл), опирались на открытую отчётность и официально заявленные стратегии — и у них верхняя строка таблицы была «готовой». Команды с малым бизнесом (агентство подбора репетиторов, сеть детских центров) строили цели сами, зато у них было видно, как HR-функции только возникают.
➕ Чего на занятии прямо не проговорили, но без этого картина не складывается: масштаб компании на оценку не влияет. Маленькое агентство из пятнадцати работающих репетиторов — такой же полноценный кейс, как сеть на 389 тысяч человек. Оценивают причинно-следственные связи, а не размер цифр в презентации.
Один из пунктов задания — разобрать функции управления персоналом: какие уже есть и за кем закреплены, а какие нужно выстроить. На защите стало видно, что это за набор, потому что команды перечисляли его почти одинаково:
🗣 Преподаватель сказала (разбирая проект агентства подбора репетиторов): если отдела по персоналу в компании нет, это не значит, что нет функций. Они просто распределены между линейными руководителями или лежат целиком на основателе.
Это прозвучало в самом остром вопросе защиты. Команда описала бизнес как агента-посредника между учениками и репетиторами, и преподаватель спросила: если вы только связываете две стороны, зачем вам вообще HR-функции? Ответ команды оказался точным: контроль качества преподавания гарантирует сама компания, а значит ответственность за квалификацию, обучение и мотивацию репетиторов лежит на ней — следовательно, функции управления персоналом у неё есть, пусть и неоформленные.
💡 Понятнее: тест на то, «ваши» ли это люди, простой — кто отвечает перед клиентом за результат их работы. Если жалоба на репетитора приходит в компанию, а не напрямую исполнителю, то компания управляет персоналом, как бы она ни называла этих людей в договоре.
На защите почти у всех повторялись несколько одних и тех же инструментов. Их стоит разобрать по отдельности — это и есть содержательный «словарь» занятия.
Внутренний маркетплейс (биржа) ролей. У каждого сотрудника есть цифровой профиль навыков; когда команде нужен человек, руководитель не идёт на внешний рынок, а публикует задачу внутри компании. Предлагались два формата: полный переход в новую роль или подработка на 15–20 % времени в соседней команде без ухода из своей.
💡 Понятнее: это внутренний аналог сайта с вакансиями. Смысл в том, что сотрудник, чью работу забирает автоматизация, не увольняется, а переходит туда, где людей не хватает. Компания экономит на внешнем найме и сохраняет человека, который уже знает её процессы.
Карьерная лестница и грейды. Явно прописанные ступени роста. У агентства репетиторов это была цепочка «репетитор → куратор → ментор → эксперт → руководитель предметного направления»; у Авито — единая матрица навыков и грейдов.
➕ Преподаватель не упоминала этого на защите, но стоит знать: грейд — это уровень должности в единой шкале компании, к которому привязаны требования и диапазон оплаты. Без такой шкалы «повышение» остаётся договорённостью с конкретным руководителем, а не процедурой, и именно это сотрудники описывают словами «непрозрачная оценка».
Кадровый резерв. Заранее подготовленные люди на будущие ключевые позиции. Команда детских центров объяснила это лучше всех: если открывать сорок новых филиалов, то управляющих нужно иметь до открытия, иначе будут либо простои готового зала, либо падение качества.
Наставничество. Закреплённый опытный сотрудник плюс оплата этой роли. Важная деталь из проекта по клиентским офисам банка: наставничество считали не «добровольной помощью», а работой, под которую заложены и деньги (400 тысяч рублей из миллиона гранта), и время в рабочем графике.
⚠️ Уточнение: наставничество без выделенного в графике времени и без вознаграждения обычно не работает — наставник выбирает между своим планом и новичком и выбирает свой план. Это та же логика, по которой обучение нужно встраивать в рабочее расписание, а не оставлять «после смены».
Трекер выгорания и пульс-опросы. Короткий регулярный опрос (в одном проекте — четыре вопроса раз в месяц), по которому считается средний балл команды; при падении балла сигнал уходит в службу персонала.
⚠️ Уточнение: вопрос из зала на защите был именно про это — про конфиденциальность. Команда ответила полной анонимизацией данных опросов и соблюдением закона о персональных данных, и это обязательная часть такого инструмента: как только сотрудник предполагает, что ответ дойдёт до его руководителя с фамилией, опрос перестаёт измерять состояние и начинает измерять осторожность.
Обучение работе с искусственным интеллектом по уровням. Базовый уровень для всех, продвинутый для руководителей, экспертный для IT, каждый уровень заканчивается сертификацией.
Чек изменений (проект по продуктовой рознице) — самый аккуратный по методике инструмент защиты. Для магазина фиксируется: проблема → действие → ответственный → срок проверки → результат, причём статусы «сделано» и «помогло» разведены.
💡 Понятнее: разделение «сделано / помогло» — это и есть разница между отчётом о работе и управлением. Наставника за новичком закрепили (сделано), а новичок всё равно ушёл через месяц (не помогло) — значит мера не тиражируется на другие магазины. Та же команда добавила к этому контрольные магазины: пилотному подбирают сопоставимый магазин без изменений, чтобы отделить эффект проекта от сезонности.
Грант нужно было обосновать. Самый развёрнутый расчёт дала команда, работавшая с банком на холакратии: 12 млн рублей гранта плюс 4,8 млн софинансирования от самого банка (на техническую инфраструктуру и оплату людей, которые будут этим заниматься). Выгода складывалась из трёх источников: экономия на внешнем найме за счёт закрытия позиций внутри, снижение ранней текучести вдвое и ускорение выхода новичка на продуктивность.
Ключевая цифра, на которую опирались сразу несколько команд, прозвучала так:
Стоимость потери обученного сотрудника ≈ 0,5 × Годовой оклад
📐 Разбор формулы:
- Стоимость потери обученного сотрудника — сколько компания теряет, когда уходит человек, которого она уже наняла и обучила: деньги на поиск замены, оформление, обучение нового, плюс недополученный результат, пока новичок не вышел на нормальную производительность;
- Годовой оклад — годовая заработная плата этого сотрудника;
- 0,5 — множитель из международных исследований текучести: «от половины годового оклада». Это нижняя граница; для редких и дорогих специалистов доля выше.
Как работает: формула переводит кадровую проблему на язык денег. Пока текучесть обсуждается в процентах, она выглядит как показатель отчёта. Как только процент умножается на численность и на половину оклада, получается сумма годовых потерь — и с ней уже можно сравнивать стоимость проекта. Дальше считается так: экономия = снижение текучести (в людях) × стоимость потери одного, и если экономия за год больше затрат на проект, проект окупается в первый год. Почему именно половина оклада, а не стоимость подбора: подбор — лишь часть потерь, основная часть — месяцы, в течение которых новый человек работает медленнее и с ошибками.
У команды, работавшей с клиентскими офисами банка, тот же расчёт был свёрнут в целевые показатели пилота: 10 офисов, 100 сотрудников, из них 20 новичков; адаптация сокращается с 90 до 60 дней, ранняя текучесть — с 20 % до 10 %, клиентская оценка держится на уровне около 4,5 из 5. Грант 1 млн рублей разложен постатейно: 400 тыс. — вознаграждение наставников, 200 тыс. — обучение, 200 тыс. — материалы и настройка маршрута, 100 тыс. — диагностика и аналитика, 100 тыс. — резерв.
💡 Понятнее: такая разбивка — не формальность. Она показывает, что команда понимает, за что именно платит: самая крупная статья — оплата наставников, то есть деньги идут на человеческое время, а не на «платформу». Это сразу снимает вопрос «а что физически изменится в офисе».
Команда, работавшая с продуктовой розницей, поступила иначе и честно сказала, что точную сумму назвать нельзя без внутренних ставок компании: бюджет включает время команды, обучение директоров и наставников, изменение графиков и аналитику, а рассчитывают его служба персонала вместе с финансами до старта. Финансирование предложено поэтапное — после проверки результата.
🗣 Преподаватель сказала (в разборе критериев): оценивается реалистичность и реализуемость. Признание «эту цифру без внутренних данных посчитать нельзя, вот из чего она будет складываться» ближе к реалистичности, чем уверенно названная сумма, взятая из воздуха.
Разбор вопросов жюри полезнее, чем разбор самих презентаций, — потому что эти же вопросы задают на экзамене и на настоящей защите проекта.
1. «Как эта цель бьётся с целью бизнеса?» Самый частый. Команде с холакратией его задали про формулировку «сохранить культуру самоуправления» на пятилетнем горизонте: почему это HR-ответ на цель «войти в топ-3 банка для малого и среднего бизнеса», и за счёт каких действий культура сохраняется при интеграции с большой экосистемой. Команде детских центров — про цель «собственная подготовка кадров и резерв» при масштабировании до сорока центров.
💡 Понятнее: правильный ответ всегда имеет вид «вот мероприятие, вот механизм, вот результат». У команды с холакратией он получился: школа лид-линков учит руководителей кругов договариваться и вести встречи один на один, потому что в холакратии нет права приказать и уволить, — значит культура держится не лозунгом, а обученными людьми в конкретной роли.
2. «Что здесь нового по сравнению с тем, что уже делают?» Вопрос из зала к проекту по клиентским офисам: новичков и сейчас обучают — в чём нововведение? Ответ был из практики: сейчас новичок три-четыре дня сидит за курсами, потом выходит обслуживать клиентов, и заявленные 90 дней адаптации фактически съедаются, потому что людей слишком быстро сажают на сложные операции.
➕ Это важное дополнение к теме адаптации: формально прописанный срок адаптации и фактический — разные вещи. Проект, который «сокращает срок», обязан сначала показать, что происходит в этот срок сейчас, иначе сокращать нечего.
3. «Не превратится ли ваш инструмент в оружие против сотрудника?» Один из сильнейших вопросов защиты, заданный из чата проекту по автоматизации: трансформация приведёт к сокращению части функций — как вы гарантируете, что оценка не станет инструментом управляемого увольнения, и по каким критериям сотрудник считается успешно переобученным (причём критерии должны быть известны до начала программы, а не после)?
Ответ команды развёл две стратегии: с искусственным интеллектом можно либо делать тот же объём меньшим числом людей, либо больший объём тем же числом. Первый путь и есть управляемое сокращение; команда выбрала второй и подкрепила его фактом о компании — жёстким ограничением внешнего найма и внутренней целью закрывать около 75 % вакансий внутренними кандидатами.
💡 Понятнее: любая система оценки — это ещё и система власти. Поэтому в проекте нужно заранее отвечать, кто видит результаты, какие решения на них основываются и что человек может сделать, если не согласен. Сформулированные до запуска критерии «переобучен / не переобучен» — именно такая защита.
4. «Какие риски вы видите и чем их закрываете?» Этот вопрос задавался почти всем. Формат ответа, который принимался: риск → мера. Примеры с защиты: размывание культуры → регулярные ретроспективы и открытые метрики команд; сопротивление руководителей, не желающих отпускать сильных людей → правила бесконфликтной передачи дел и приоритет на внутренней бирже для команды, которая отдала человека; конфиденциальность оценок → анонимизация; уход обученных лидеров → расширение зоны ответственности для выпускников внутренней школы.
Отдельно спрашивали про внешние факторы: как система учтёт, что магазин стоит в неблагополучном районе и сотрудники разнимают драки и оплачивают недостачу. Ответ: в вакууме работать нельзя, внешние условия анализируются и на каждую конкретную проблему принимается конкретная мера (в приведённом примере — увеличение штата охраны).
⚠️ Уточнение: «риск есть, мы его осознаём» — это не ответ. Ответом считается мера, у которой есть исполнитель и признак срабатывания. «Будем следить за атмосферой» — не мера; «раз в месяц анонимный опрос из четырёх вопросов, при падении среднего балла сигнал в службу персонала» — мера.
Холакратия — модель управления без иерархии «начальник — подчинённый»: работа организована автономными кругами, у каждого круга есть роли и свои полномочия. Руководитель круга (лид-линк) не может приказать и не может уволить.
💡 Понятнее: именно из этого свойства вырастают все HR-проблемы холакратии, о которых говорила команда. Если приказа нет, то единственные инструменты руководителя — договорённость и фасилитация спора. Там, где этому не учат, лид-линк либо начинает давить неформально, либо отпускает команду на самотёк — и сильные специалисты выгорают. Поэтому «школа лид-линков» в таком проекте не роскошь, а компенсация того, что в обычной компании делает должностная власть.
Клиентоцентричность и человекоцентричность. На защите проекта по клиентским офисам прозвучало слово «эгоцентричность» рядом с клиентоцентричностью, и преподаватель дважды переспросила, что имелось в виду; команда имела в виду человекоцентричность.
⚠️ Уточнение, которое стоит запомнить: это не придирка к оговорке. Клиентоцентричность — когда решения компании выстраиваются вокруг потребности клиента. Человекоцентричность — когда так же выстраиваются вокруг потребности сотрудника. Это два разных фокуса, и в проекте они связаны: сотрудник, которого довели до самостоятельности и не выжгли, даёт тот сервис, за которым клиент пришёл. «Эгоцентричность» же означает сосредоточенность на себе и в HR-проекте не значит ничего — на защите терминами лучше не рисковать.
Перевёрнутая иерархия (проект по сети натуральных продуктов): на вершине — покупатель, ниже команда и управление, ниже поддержка и сервис. Вместо KPI в этой компании работает «система обещаний»: сотруднику дают права, ресурсы и ответственность, и он отвечает за результат; вместо службы персонала — «департамент поиска талантов», а решение о найме принимает команда, а не один человек.
➕ Чего не проговорили: такая модель — не отмена управления персоналом, а другой способ его распределить. Функции не исчезают: подбор, оценка, развитие остаются, но их носителем становится команда. Поэтому проект этой команды — выращивание руководителей изнутри через наставника, реальные задачи, оценку командой и кадровый резерв — логично встроен в модель, а не спорит с ней.
Низкий порог входа ≠ низкая ценность труда. Формулировка со слайда проекта по продуктовой рознице, за которую зацепилось жюри. Команда объяснила: низкий порог входа означает, что в магазин берут без опыта, с школьным или средним специальным образованием. Но компания много тратит на подбор и вкладывается в обучение, поэтому через некоторое время тот же человек становится для неё дорогим специалистом.
💡 Понятнее: это ровно та мысль, из которой вырастает экономика удержания. Ценность сотрудника для компании определяется не требованиями на входе, а суммой вложений к моменту, когда он уходит. Поэтому дешёвый на входе персонал может быть самым дорогим по текучести.
Новые роли в работе с искусственным интеллектом — классификация, которую предложила команда по проекту автоматизации: постановщики задач (видят проблему, знают предметную область, формулируют критерии успеха), экспериментаторы (быстро собирают прототип и проверяют гипотезы), создатели продуктов (доводят прототип до надёжного решения), внедренцы (меняют процессы, обучают людей, добиваются измеримого эффекта), эксперты-валидаторы (отличают правдоподобный результат от правильного, видят ограничения и риски).
💡 Понятнее: смысл классификации в том, что при распространении инструментов, которые умеют многое, границы прежних профессий размываются — продакт начинает писать код и строить дашборды. Тогда описывать людей удобнее не должностями, а тем, какую роль в цикле «идея → проверка → продукт → внедрение → контроль качества» человек закрывает. Это прямой выход на модель компетенций: она описывает не название должности, а поведение, которое даёт результат.
Занятие прошло онлайн, присутствовало около 25 человек. Перед началом преподаватель попросила команды написать в чат свои номера, чтобы сверить состав: номер команды соответствует номеру сессионного зала, в котором команда работала на подготовительном семинаре 24 сентября. Нескольким командам номер назначили по ходу — те, кто работал в одном зале, а проект делал с другим составом, получили свободный номер. Итого к защите вышли семь команд: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.
Преподаватель задала вводную: группа играет финал всероссийского конкурса практик управления человеческими ресурсами. Все семь команд вышли в финал, у каждой есть возможность защитить проект и получить награду.
Ссылка на Яндекс.Диск сброшена в чат ещё до начала защиты. Все команды загружают туда свои презентации (можно на следующий день) — обязательно с подписанными фамилиями всех, кто работал в команде. Преподавателю нужно отсмотреть материалы содержательно ещё раз, прежде чем выставлять итоговую оценку.
Порядок выступлений разыгран жребием прямо на экране. Получилось:
4 → 7 → 1 → 6 → 3 → 5 → 2
Компания. Цифровая платформа-банк для предпринимателей: более 1,5 млн клиентов-предпринимателей, более 60 сервисов. Управление построено на холакратии — нет иерархии «начальник — подчинённый», работа идёт автономными кругами.
Проблематика. За три года штат удвоился. Следствия: много новичков и новых задач, стандарты перестают передаваться сами собой, новички «тонут» в многообразии процессов, правил и регламентов, растёт ранняя текучесть, а закрывать вакансии через внешний рынок становится и дорого, и долго.
Три горизонта (цели бизнеса → цели по персоналу). Команда специально оговорила, что на слайде не все цели, а фокусы, выбранные для презентации.
| Горизонт | Цель бизнеса | Ответ со стороны персонала |
|---|---|---|
| Год | Объединение с экосистемой технологической группы, запуск мультибанка: кредиты выдаются через партнёров, рискованное собственное кредитование убирается | Высвобождаются сотрудники — их не увольняют, а переобучают; запускается внутренняя биржа ролей |
| 3 года | Единое окно для бизнеса — от маркетплейсов до внешнеэкономической деятельности, внедрение ИИ-технологий, снижение себестоимости обслуживания | Сотрудники освобождаются от рутинных задач → школа лид-линков и аналитика выгорания |
| 5 лет | Войти в топ-3 банков для малого и среднего предпринимательства с устойчивой финансовой моделью | Сохранить холакратию и культуру самоуправления, масштабируя команды без появления бюрократических начальников |
Решения проекта.
Экономика. Запрос — грант 12 млн рублей плюс 4,8 млн софинансирования от самого банка (на технические мощности для ИИ и на оплату людей, которые это внедряют). Источники выгоды:
Итог: стоимость закрытия позиции падает более чем вдвое, проект окупается в первый год.
Риски и меры.
| Риск | Мера |
|---|---|
| Размывание культуры, появление «серых начальников» | Регулярные ретроспективы, открытые метрики кругов |
| Сопротивление кругов — лидеры не хотят отпускать сильных сотрудников | Правила бесконфликтной передачи дел; добровольный пилот; бонус: отдал человека на ротацию — твоя команда получает приоритет на бирже ролей |
| Конфиденциальность оценок и данных ИИ | Полная анонимизация пульс-опросов, строгое соблюдение закона о персональных данных |
| Уход обученных лидеров | Выпускникам школы гарантируется расширение зоны ответственности и новые роли |
Команда также предложила ознакомиться с более подробным исследованием — файл отправили в чат.
Вопрос жюри. «Сохранение культуры самоуправления» на пятилетнем горизонте — как эта цель бьётся с целью бизнеса? Это параллельные процессы или культура самоуправления поддерживает вход в топ-3 банков для малого и среднего бизнеса — и за счёт чего?
Ответ: идёт объединение с крупной экосистемой, и важно не растворить собственную культуру. Холакратия изначально выбрана как самый эффективный способ управления, она уже признана внутри и работает; по мере роста штата и бюджетов задача — её не потерять.
Уточняющий вопрос жюри: за счёт каких конкретных действий культура сохраняется при интеграции? Ответ: школа лид-линков — обучение тех, кто отвечает за атмосферу в команде, фасилитацию, экологичную продуктивность (потому что «ударить кулаком по столу и уволить» в холакратии нельзя), плюс трекер выгорания с ежемесячным анонимным опросом.
Вопрос из зала. Как на горизонте 3–5 лет планируете использовать ИИ-технологии и что будете делать с требуемыми для них инфраструктурными мощностями?
Ответ по технологиям: снятие рутины с сотрудников — первичный отбор по откликам на вакансии делает автоматика, которую обучают делать это корректно; поддержка клиентов; ИИ как помощник в самой разработке; единое цифровое окно экосистемы для предпринимателя (кабинет, маркетплейс, касса, оплата); AI-тьютор для новичков, который снимает поток базовых вопросов и ускоряет адаптацию.
Ответ по мощностям: на это идёт именно софинансирование 4,8 млн от банка — его задача обеспечить техническую сторону внедрения, включая оплату тех, кто этим занимается.
Идея проекта, сформулированная в начале: новичок быстрее становится самостоятельным, если обучение встроено в рабочий график, а его результаты проверяются по единому чек-листу.
Компания. Публичное акционерное общество, одна из крупнейших российских кредитных организаций с генеральной лицензией Банка России. Численность по отчётности на 2025 год — около 285 тыс. человек. Для проекта принципиально то, что банк работает одновременно через клиентские офисы и цифровые каналы, а значит качество сервиса зависит от действий конкретного сотрудника в точке контакта с клиентом.
Проблема. Скорость выхода новичка на самостоятельную работу и стабильность качества консультаций. Гипотеза: подготовку новичков замедляют неравномерная поддержка наставников и недостаток практики.
Модель пилота. 10 офисов, 100 сотрудников, из них 20 новичков. Исходное состояние: 90 дней адаптации, ранняя текучесть 20 %, клиентская оценка около 4,5 из 5.
Цели по персоналу. Под каждую цель бизнеса — своя цель по людям: ввести институт наставников, чтобы новички отрабатывали сомнения; держать качество сервиса; окупать проект и приносить банку прибыль; держать клиентоцентричность и человекоцентричность — показывать клиенту, что это не просто банк, а экосистема услуг, на которой учится и сам новичок.
Главная целевая цифра: сократить адаптацию с 90 до 60 дней и снизить текучесть с 20 % до 10 %, уменьшив расходы на подбор: удержание действующего сотрудника приоритетнее найма нового.
Как HR-функции решают задачу банка.
План и бюджет. Пилот на 6 месяцев:
| Месяц | Что происходит |
|---|---|
| 1 | Диагностика: выбор офисов, подготовка наставников |
| 2–3 | Основной 60-дневный маршрут новичка |
| 4–5 | Оценка навыков и ранней текучести |
| 6 | Сравнение с контрольными офисами, решение о масштабировании |
Грант — 1 млн рублей: 400 тыс. — вознаграждение наставников, 200 тыс. — обучение, 200 тыс. — материалы и настройка маршрута, 100 тыс. — диагностика и аналитика, 100 тыс. — резерв.
У проекта заявлены четыре ключевых показателя, но на них время выступления закончилось — преподаватель попросила сразу итог и заявку на грант.
Итог команды: это не просто обучение, а управляемый маршрут от первого дня новичка до подтверждённой самостоятельной работы; грант нужен, чтобы проверить подход на пилоте, измерить результат и только потом решать о масштабировании.
Вопрос жюри (на уточнение). В начале прозвучало слово «эгоцентричность» наравне с клиентоцентричностью — что имелось в виду? Преподаватель переспросила дважды.
Ответ: имелась в виду человекоцентричность. Смысл: на первое место ставится сервис и навыки для клиента, чтобы новичок мог сам ответить на сложный вопрос, а не бежать к руководителю или опытным коллегам.
Второй вопрос жюри. Что именно вы выстраиваете проектом — систему развития человекоцентричности или что-то другое?
Ответ: план сокращения обучения с 90 до 60 дней, при котором рядом с обычным наставником появляется ИИ-наставник, помогающий разбираться в продуктах банка и в сложных ситуациях, — чтобы новичок быстрее осваивался и не выгорал.
Вопрос из зала. В чём нововведение проекта — новичков ведь и сейчас обучают?
Ответ (от участника, работающего руководителем офиса): сейчас новичкам уделяют очень мало времени — три-четыре дня за курсами, потом сразу обслуживание клиентов, и они не могут дать тот уровень сервиса, который ожидают компания и руководитель. Новичков слишком быстро сажают на сложные операции, фактически съедая те самые 90 дней, которые должны быть, и многие из-за этого уходят.
Компания. Платформа объявлений: более 10 сделок в секунду, более 2 млн новых объявлений в день. Технологическое подразделение сделало собственные модели (генеративную A-Vibe и визуальную A-Vision) и встроило их во все вертикали — от авто до недвижимости. К 2028 году компания рассчитывает заработать на генеративном ИИ более 21 млрд рублей. В компании работает более 10 тыс. человек, IT-блок сильный, много старших специалистов, есть собственная ML-экспертиза и совместная магистратура с факультетом компьютерных наук НИУ ВШЭ. В поддержке и модерации порог входа ниже, а текучесть выше. Акционеры готовят компанию к IPO и выходу за рубеж — под эти планы придётся перестраивать и систему управления персоналом.
Проблема — с двух сторон.
Что говорят сотрудники: оценка компании на платформе отзывов о работодателях — 3,85, рекомендуют компанию 75 % сотрудников. Результат приличный, но в отзывах повторяются две жалобы: непрозрачный performance review и выгорание; на профильных ресурсах пишут про сокращения и урезанные бонусы.
Оговорка: цифру 3,85 в выступлении назвали «процентами» — это оценка по пятибалльной шкале, а не доля.
Что давит со стороны рынка: рост численности персонала упал с 10+ пунктов в 2025 году до 3 в первом полугодии 2026; по исследованию консалтинговой компании 15 % российских компаний планируют сокращать штат — максимум с 2020 года. Первыми под удар попадают специалисты среднего уровня, чью работу можно автоматизировать.
Сведение в одну точку: компании нужен эффект от ИИ и прозрачные процессы перед IPO. Новых людей не нанимают, поддержку и модерацию автоматизируют, сотрудники не понимают, как их оценивают, и боятся сокращений. Если ничего не менять, компания рискует потерять сильных людей прямо перед выходом на биржу.
Четыре цели компании → четыре задачи для системы управления персоналом.
Четыре решения.
🔴 Отдельно подчёркнута взаимозависимость блоков: без обучения на маркетплейсе некого предлагать, а без понятной оценки никто не поверит, что переход на новую роль прошёл честно.
Дорожная карта. Пилот (аудит навыков, построение матрицы компетенций, пилотное обучение, сбор данных по текучести) → масштабирование (за год обучить всю команду, развернуть полный карьерный маркетплейс) → переход к модели, где управление идёт через навыки, а из переобученных операционных команд формируется резерв для работы с бизнесом и международными проектами → подготовка к IPO: HR-процессы уровня публичной компании.
Новые роли и компетенции в мире ИИ:
Метрики: 100 % сотрудников обучены к 2027 году; 40 % позиций закрываются внутренним наймом к 2029 году; текучесть ниже на 15 %; выручка на одного сотрудника; количество переобученных сотрудников.
Вывод команды: искусственный интеллект помогает людям развиваться и ускоряет рост внутри компании, но не заменяет их — он подсказывает.
Вопрос жюри (уточняющий). На какую стратегическую цель работает всё описанное — по периодам?
Ответ: глобальная цель — изменить процессы под текущий передел рынка, сохранить и удержать свою долю, выйти на IPO и на зарубежные рынки.
Основной вопрос жюри. Какие риски вы видите от обучения сотрудников работе с искусственным интеллектом — с позиции управления персоналом, если внедрение масштабируется во все процессы?
Ответ: во-первых, ослабление собственных навыков — люди всё больше отдают работу ИИ и перестают проверять результат. Во-вторых, размывание границ ролей: сейчас у продакта, разработчика и аналитика своя зона ответственности, но когда продакт умеет писать код, анализировать и строить дашборды, границы стираются — именно поэтому команда и предложила новую рамку ролей.
Вопрос из зала (признан преподавателем особенно сильным). Трансформация приведёт к сокращению части функций. Как вы гарантируете, что оценка не превратится в инструмент управляемого увольнения? И по каким критериям сотрудник будет считаться успешно переобученным — причём критерии должны быть известны до начала программы, а не после?
Ответ: с помощью ИИ можно пойти двумя путями — делать тот же объём меньшим числом людей (это и есть управляемое сокращение) либо выдавать больший результат тем же составом. Команда выбирает второй путь: развитие и перепрофилирование внутренних сотрудников. Это подкреплено фактами о компании: с 2025 года действует жёсткое ограничение внешнего найма (нанимают только на ключевые позиции), приоритет у внутренних кандидатов, есть негласная внутренняя цель закрывать около 75 % вакансий внутренними кандидатами.
Оставшиеся вопросы по рискам преподаватель предложила дообсудить в чате, отметив, что все комментарии из чата учитываются при оценке.
Компания. Онлайн-агентство по подбору репетиторов и организации индивидуальных занятий: помогает школьникам, родителям и взрослым подобрать преподавателя и организует обучение онлайн. Главная особенность — клиенту не нужно искать репетитора самому, подбор делает компания. Форма собственности — частная. Основная услуга — индивидуальные онлайн-занятия с подобранным репетитором, но ценность не только в самом уроке, а в подборе, сопровождении и контроле качества работы преподавателя.
Стадия. Переход от стартапа к более устойчивой форме. В базе около 50 репетиторов, активно работают 15 (бизнес сезонный, сезон ещё не начался), учеников около 30. За прошлый год прибыль 1 млн рублей, расходы на рекламу 200 тыс. рублей.
Персонал сейчас: основатель, репетиторы как агенты, разработчик и дизайнер. В планах — HR-рекрутер, маркетолог, SMM-специалист, клиентский сервис.
Требования к репетиторам: студенты старших курсов и магистратуры (это одна из ценностей компании), знание предмета, возможность работать онлайн, готовность работать вечером, соблюдение расписания, грамотная речь, коммуникабельность.
Организационная структура. Сейчас очень простая: основатель — репетиторы — разработчик и дизайнер, и на стратегическом уровне основатель отвечает практически за всё: стратегию, развитие бизнеса, потребность в персонале. Целевая модель: основатель оставляет себе только стратегию развития, потребность в персонале, ключевые HR-решения, систему мотивации и развитие кадрового потенциала; на тактическом уровне работают HR, клиентский сервис и маркетинг; на операционном — развитие, адаптация и продвижение сотрудников по карьерной лестнице.
Цели организации.
| Горизонт | Цель бизнеса | Цель по персоналу |
|---|---|---|
| Год | Довести число активных репетиторов до 150, выйти на прибыль 450–600 тыс. ₽ в месяц, стабилизировать поток, подготовить и запустить собственную платформу, начать автоматизацию | Стандартизировать требования к кандидатам, создать систему подбора, внедрить адаптацию, определить критерии оценки, создать систему обратной связи, начать делегировать рекрутинг |
| 3 года | Масштабироваться до 500+ активных репетиторов, сформировать устойчивую систему привлечения учеников, автоматизировать операционные процессы | Создать систему управления человеческими ресурсами, способную управлять 500+ репетиторами: автоматизация HR-процессов, наставничество, кадровый резерв, карьерные маршруты, HR-аналитика |
| 5 лет | Превратить агентство в масштабируемую цифровую образовательную систему | Сформировать устойчивую систему развития человеческих ресурсов: подбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация, карьерный рост, кадровый резерв |
Функции управления персоналом, которые разворачивает проект.
Автоматизация. Собственная платформа: база репетиторов, подбор, адаптация, расписание, сбор обратной связи, оценка, рейтинг, обучение, расчёт выплат и вся HR-аналитика. Команда честно отметила, что это не чисто HR-проект, но платформа обслуживает HR-процессы.
Суть проекта одной фразой: наращивать масштаб бизнеса без пропорционального наращивания численности управляющего персонала — за счёт автоматизации, адаптации репетиторов и их карьерного роста.
Уточнение жюри. Сейчас это выглядит как агрегатор — вы предлагаете услуги репетиторов и к вам обращаются именно за их поиском? Ответ: да, компания связывает учеников и репетиторов — агент.
Главный вопрос жюри. Тогда зачем вам, в принципе, HR-функции? Если вы координирующее звено между учеником и репетитором, лежат ли функции управления персоналом объективно на вас — или вы только соединяете и координируете?
Ответ: функции всё-таки лежат на компании, потому что возникают внештатные ситуации, и главное — контроль качества гарантирует именно компания.
Комментарий преподавателя: именно в этом был смысл вопроса. Если компания только состыковывает стороны, вкладываться в развитие HR-функций незачем. Но если она несёт за них ответственность, развитие системы управления персоналом логично.
Второй вопрос жюри. На какой основной акцент в управлении персоналом нужно сделать сейчас, на текущем этапе, чтобы пошёл заявленный рост?
Ответ: на найм HR-специалиста. Управлять в одиночку пятьюдесятью с лишним людьми, параллельно их нанимая и отвечая за набор, уже проблематично: нужно набрать людей и внедрить их в процессы.
Вопрос из зала. Количество репетиторов вырастет — а откуда появится больше желающих искать репетитора через вас?
Ответ: в выступлении была рассказана только половина — автоматизация подбора репетиторов; с учениками схема аналогичная: такая же автоматизация и масштабирование привлечения, именно под это в план и заложены маркетолог и SMM-специалист.
Преподаватель отметила, что с этим ответом логика проекта «схлопывается» — становится целой.
Идея проекта. Определять причину ухода в конкретном магазине, подбирать под неё подходящее решение и проверять результат. Так связываются цели бизнеса, цели по персоналу и действующие HR-функции.
Почему эта компания. Кадровые решения здесь напрямую влияют на работу магазинов. В группе есть офис, IT, логистика и массовый персонал, поэтому универсальные меры не подходят всем. Команда изучила открытые материалы компании и данные налоговой службы и отдельно оговорила: причины увольнений и стоимость замещения публично не раскрываются, поэтому в работе факты отделены от гипотез. Первый контур внедрения — массовый персонал магазинов.
Компания. Продуктовая розница: несколько сетей разных форматов, развиваются готовая еда, онлайн-заказы, доставка и логистический сервис выдачи заказов. Головная компания — ПАО, форма собственности частная. На конец 2025 года — почти 30 тыс. магазинов в 75 регионах; используются цифровые системы, кассы самообслуживания, автоматизация логистики, собственные приложения. Это зрелая растущая компания. Персонал на конец 2025 года — 389 тыс. человек: руководители, специалисты, административный и массовый персонал. На часть должностей принимают без опыта и обучают на месте; для IT, аналитики, пищевого производства и управления нужны специальные компетенции.
Структура децентрализована: корпоративный центр задаёт правила, сети управляют форматами, региональные руководители — магазинами.
Цели.
| Горизонт | Цель бизнеса | Цель по персоналу |
|---|---|---|
| Год | Стабильная работа магазинов: наличие товара, качество обслуживания, управляемая нагрузка | Пилот в 10–12 магазинах: выявить причины раннего ухода, подготовить директоров и наставников, проверить меры удержания |
| 3 года | Распространение эффективной организации труда и цифровых решений при меньшей зависимости от повторного найма | Развивать руководителей, наставничество и внутренние переходы, расширяя только подтверждённые решения |
| 5 лет | Рост на основе устойчивых команд и подготовленных линейных руководителей | Сделать диагностику и оценку HR-мер регулярной практикой с едиными правилами и подбором решения под подразделение |
Отношение к существующим функциям. Компания уже планирует потребность в персонале, ведёт подбор, адаптацию, обучение, оценку, вознаграждение и кадровый резерв: корпоративный центр формирует общие подходы и аналитику, HR-службы сетей и регионов ведут подбор и анализ ухода, директор магазина составляет графики и назначает наставника. 🔴 Проект не заменяет эти функции, а связывает их с порядком проверки локальных решений.
Данные и гипотеза. В 2025 году компания наняла более 203 тыс. человек — это показывает масштаб найма, но не равно текучести. Публично называлась текучесть 35,7 % за 2023 год; актуальные причины ухода не раскрываются. Гипотеза команды: в части магазинов нехватка людей повышает нагрузку, нагрузка усиливает уход, уход снова создаёт дефицит — замкнутый круг.
Четыре группы причин ухода: график и нагрузка; условия работы; руководители и команда; развитие и перспективы.
Как работает «конструктор».
Креативный элемент — «чек изменений»: проблема → действия → ответственный → срок проверки → результат. Пример: если новичку не хватает помощи в загруженную смену, за ним закрепляют наставника на первые пять смен, а через 30 и 90 дней проверяют выполнение и эффект. 🔴 Статусы «сделано» и «помогло» разведены: мера может быть выполнена, но не помочь. Чек предлагается встроить в корпоративное приложение для сотрудников.
Календарь пилота. Месяцы 1–2 — выбор пилотных и контрольных магазинов, фиксация исходных показателей, подготовка директоров. Месяцы 3–5 — эксперимент: проверка выполнения через 30 дней, результата через 90, устойчивости через 180. Роли: региональный HR координирует, аналитик считает показатели, директор организует изменения, наставник помогает новичку. Успешную меру повторяют в следующей сопоставимой группе магазинов.
Бюджет. Точную сумму без внутренних ставок компании назвать нельзя. В бюджет входят время команды, обучение директоров и наставников, изменение графиков и аналитика; рассчитывают его до старта HR вместе с финансами. Проект оправдан, если подтверждённая экономия от сокращения повторного замещения превышает расходы, поэтому финансирование поэтапное — после проверки результата.
Показатели. Основной — удержание новичков через 90 дней, дополнительно через 180. Также: добровольная текучесть, нагрузка, укомплектованность смен. Пилот сравнивается и с исходным уровнем, и с контрольными магазинами. 🔴 Защитные показатели — жалобы покупателей, товарные потери, безопасность: ухудшение сервиса ради удержания результатом не считается. Если улучшения нет или нагрузка растёт, меру останавливают.
Риски: формальное заполнение чеков, недостоверная оценка эффекта, перегрузка наставника. Снижаются проверками HR, контрольными магазинами и защитными показателями.
Главный принцип проекта: находить конкретную причину и проверять конкретное решение.
Преподаватель отдельно похвалила поставленную речь докладчика.
Вопрос жюри. На одном из первых слайдов было «низкий порог входа ≠ низкая ценность труда» — что это значит и как проект работает на эту связку?
Ответ: низкий порог входа — про магазины (не про офис): как правило, достаточно школьного или среднего специального образования. Но на подбор компания тратит много денег и усилий, и за первое время вкладывает в человека столько, что он становится для компании дорогим специалистом. «Низкая ценность труда» — про то, что нанимать по-прежнему сложно, экстенсивным путём расти нельзя, поэтому каждого сотрудника нужно ценить.
Второй вопрос жюри. Что в предложенном алгоритме работает на эту связку в коротком периоде (не через пять лет)?
Ответ: в коротком периоде — усиленная поддержка сотрудника и работа с его адаптацией. Даже человек с опытом работы в магазинах конкурентов испытывает сложности с нагрузкой, и это основной элемент.
Вопрос из зала. Как система учтёт внешние факторы текучести — например, магазин в неблагополучном районе, где персоналу приходится разнимать драки и оплачивать воровство?
Ответ: в офлайн-ритейле такие показатели действительно высокие; у рассматриваемой компании они по её заявлениям одни из самых низких на рынке, но проверить это извне нельзя. Работать в вакууме невозможно: внешние условия анализируются, и под каждую озвученную проблему принимается конкретная мера — в приведённом примере, например, увеличение штата охраны.
Команда также получила отметку о зрительских симпатиях от других студентов в чате.
Выступление шло с техническим сбоем: презентация отставала от слов докладчиков, и преподаватель добавила команде около минуты.
История компании. Начало — проект небольших молочных магазинов, первый открылся в 2009 году. В 2012 году появился первый магазин нового формата с более широким ассортиментом натуральных продуктов. Далее — расширение в Московскую область и Санкт-Петербург, затем онлайн-доставка и цифровые сервисы. Путь от небольшой сети до экосистемы сервисов.
Характеристика. Российская розничная сеть продуктов питания, позиционирует себя как бренд натуральных продуктов без лишних добавок. Деятельность сочетает розничную торговлю, онлайн-заказы, доставку, дарк-сторы, кухню и цифровые сервисы.
Оговорка выступления: форма собственности была названа дважды и по-разному — и как акционерное общество, и как публичное акционерное общество. В таком задании форму нужно называть однозначно, это часть описания компании.
Масштаб (2025 год). Выручка 361 млрд рублей, из них 53 % — онлайн-доставка; около 147,5 млн выполненных заказов; картой лояльности пользовались 9,3 млн покупателей; присутствие в 163 городах; более 1 500 магазинов и более 260 дарк-сторов.
Ассортимент. Большая доля — продукты собственной торговой марки: молочная продукция, мясная, рыбная и морепродукты, готовая еда (салаты, горячие блюда, снеки), хлебобулочные изделия, товары для здорового питания, сладости, напитки, свежие овощи и фрукты.
Технологическая часть. Собственная цифровая инфраструктура связывает приложение и сайт, доставку, склады, логистику, аналитику, CRM и автоматизацию магазинов — онлайн и офлайн работают как единая система. Именно поэтому управление такой компанией требует не только большого штата, но и работающей системы управления персоналом.
Персонал. 24 тыс. официально трудоустроенных сотрудников плюс около 20,3 тыс. курьеров-партнёров, обеспечивающих последнюю милю. Выручка на одного сотрудника — около 14 млн рублей.
Как устроено управление. Перевёрнутая иерархия: на вершине — покупатель как ориентир и источник развития, ниже — команда и управление, ниже — поддержка и сервис. Пять управлений ведут направления работы компании; есть шесть поддерживающих подразделений, пять обслуживающих департаментов и единая внутренняя IT-компания, созданная в 2025 году. Особенности модели:
Суть проекта (итог по просьбе преподавателя, из-за исчерпанного времени). Растить руководителей изнутри: человек приходит, выбирает направление, его ведёт наставник, он учится, решает реальные задачи, команда его оценивает, он попадает в кадровый резерв и затем получает новую роль. Процесс идёт постоянно, а не раз в год, и не спорит с действующей моделью компании.
Вопрос жюри. Возьмём ближайшую стратегическую цель — развитие сети. Какие ключевые действия в управлении персоналом здесь в приоритете?
Ответ: компания очень быстро растёт, у неё много фокусов роста, и каждый фокус — это новые роли, где нужны люди, а брать их неоткуда. Вторая проблема: классической карьерной лестницы грейдов нет. Поэтому команда предлагает готовую систему того, как человек может вырасти внутри компании (карта ролей).
Дополнение по целям (которое не успели показать из-за сбоя): год — укрепление единой модели: одна общая экосистема, рост эффективности доставки и цифровых сервисов; 3 года — технологическое лидерство: масштабирование, роботизация, доставка; 5 лет — самоподдерживающаяся экосистема с интегрированными магазинами и доставкой.
Второй вопрос жюри (переформулированный). Почему я как потенциальный соискатель должна захотеть работать именно в этой компании?
Ответ: потому что сотрудник напрямую влияет на результат и сразу видит его. В больших компаниях результат своего труда отследить сложно, и это ведёт к выгоранию; здесь связка видна: мой результат → моя мотивация → моё развитие. Решение о мотивации принимается на основе той пользы, которую сотрудник принёс компании и покупателям.
Преподаватель отдельно отметила качество оформления презентации.
Компания. Международная сеть детских центров развивающей гимнастики для детей от 1,5 до 14 лет, работающая на принципах гуманной педагогики. Услуги: регулярные групповые и индивидуальные тренировки, организация спортивных праздников. Сложность — адаптация программ под разные возрастные группы. Форма собственности частная.
Структура — средний сетевой бизнес из двух уровней: управляющая компания и автономные филиалы по 5–15 человек. Персонал филиала делится на три категории: управленцы, педагогический состав, сервисный персонал.
Как разделены зоны ответственности. Управляющая компания задаёт правила, филиалы их исполняют. В головном офисе централизованы профили должностей, единая система оплаты труда и уникальные тренировочные методики; на уровень филиала делегировано всё, что требует локальной гибкости. Модель позволяет сохранять единые стандарты бренда на международном уровне и даёт партнёрам свободу реагировать на особенности локального рынка.
Заявленная рамка проекта: доказать, что каждое кадровое решение напрямую влияет на окупаемость, безопасность и капитализацию сети.
Сквозная дорожная карта.
| Горизонт | Цель бизнеса | HR-вызов | Ключевые действия |
|---|---|---|---|
| Год | Открыть 5 новых филиалов в РФ и СНГ, увеличить клиентскую базу на 20 % | Укомплектовать штаты без потери качества: каждый день простоя готового зала — прямые убытки | Стандартизированная «книга новичка», сокращающая адаптацию с двух недель до четырёх дней; KPI на удержание клиентов и детей; четырёхэтапная аттестация (в детском спорте уход тренера означает потерю клиентов) |
| 3 года | Расширение до 40+ центров, запуск IT-продукта | Собственная подготовка кадров и надёжный резерв | Корпоративная академия на платформе дистанционного обучения (контроль стандартов удалённо и без лишних затрат), прозрачные карьерные треки, наставничество — растить управляющих новыми точками из лучших тренеров |
| 5 лет | Лидерство в СНГ, 70 филиалов, рост капитализации | Удержание ключевых сотрудников и сильный бренд работодателя | Системное партнёрство со спортивными вузами для притока талантов; программа благополучия (well-being) для защиты тренеров от выгорания; геймификация, объединяющая сотни сотрудников |
План внедрения по этапам.
Нестандартные решения (креативный блок).
Вывод команды: сильный HR-бренд и благополучие тренеров — основа масштабирования всей сети.
Уточнение жюри. Франшиза с выкупом или франчайзи остаётся частью сети? Ответ: остаётся частью сети, управляющая компания продолжает контролировать.
Вопрос жюри. Насколько можно стандартизировать требования к персоналу на 100 % — без учёта региональной специфики? В договор включить можно, но насколько конкретные города способны это реализовать?
Ответ: стандартизация касается общих принципов компании. Региональные и страновые нюансы — работа с детьми, менталитет, отношение к воспитанию — учитываются отдельно. Основной акцент компании — быть гуманной: уважительное отношение к детям закладывается везде, а национальные особенности пока не берутся в расчёт как отдельный блок.
Второй вопрос жюри. На трёхлетнем горизонте бизнес-цель — масштабирование до 40+ центров и запуск IT-продукта, а HR-цель — собственная подготовка кадров и резерв, то есть поддержка масштабируемости. Но масштабируемость — это снова увеличение численности, и получается возврат к цели первого года (укомплектование). Как эта цель бьётся с бизнес-целью?
Ответ: сорок центров — это запуск совершенно другого масштаба, и подготовка кадров здесь работает иначе. Даже человек с разрядом или высшим образованием требует времени на подготовку. Если резерв и управленцы не подготовлены заранее, будут либо простои, либо падение качества работы — поэтому кадровый резерв готовится до открытия нового филиала.
Комментарий преподавателя из собственного опыта. У преподавателя была детская школа, и она три года работала в формате взаимоотношений с франшизой. Особенность детских проектов: регионы присутствия иногда очень сильно диктуют свои правила вместо того, чтобы встраиваться в заданную систему. В этом и сложность для держателя франшизы — хочется, чтобы всё работало чётко, как задумано собственником, а реализуемо это не всегда. Сильный бренд получается именно так, как ответила команда: компания формулирует свои требования и свою позицию, а партнёр, идущий с ней в ногу, адаптирует отдельные моменты под себя.
Жюри сводит оценки (ориентировочно день), затем публикуется итоговая таблица с рейтингом команд, объявляются победители и распределяются дополнительные баллы. Презентации до этого нужно загрузить на Яндекс.Диск с фамилиями всех участников команды. Содержательные комментарии по проектам преподаватель даёт отдельно.
Загружаю транскрипт…