Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Практический семинар по теме «подбор — отбор — найм»: команды строили библиотеку компетенций под корпоративный кейс и собирали из неё профиль должности. Полчаса на работу в командах, полчаса на разбор.
Курс дошёл до блока «подбор — отбор — найм», и первый вопрос в нём такой: как вообще понять, кого мы ищем? Ответ звучит очевидно — «хорошего специалиста» — и именно поэтому не работает. «Хороший» невозможно проверить на собеседовании, невозможно оценить у работающего сотрудника и невозможно объяснить новичку.
Инструмент, который превращает расплывчатое «хороший» в проверяемое, называется модель компетенций. На лекциях разбирались две её разновидности — содержательная и экспертная; на этом занятии отрабатывалась экспертная, в упрощённом виде.
Компетенция — это то, что человек делает, причём делает достаточно сложное, чтобы для этого требовался целый набор знаний, навыков и качеств.
Три понятия, которые на занятии постоянно путали и которые нужно развести:
| Что это | Пример | Как проверяется |
|---|---|---|
| Требование | профильное высшее образование, опыт работы от трёх лет | по документам, до собеседования |
| Качество | исполнительность, коммуникабельность | наблюдается, но само по себе не даёт результата |
| Компетенция | внимание к деталям, клиентоориентированность, организация процессов | описывается через поведение и проверяется по действиям |
🗣 Преподаватель сказала прямо по ходу разбора: «Профильное высшее образование и опыт работы — это не компетенции, ребят. Это требование по профилю должности».
💡 Понятнее: требование — это условие допуска (без диплома вас не рассмотрят). Качество — свойство человека. Компетенция — способность получать нужный результат, и только она описывается через «что человек делает».
Это два связанных объекта, и именно их строили на занятии.
Библиотека компетенций — таблица: по одной оси должности, по другой компетенции, на пересечении оценка важности этой компетенции для этой должности. В полном корпоративном варианте компетенций десятки; в учебном задании их ограничили семью.
Шкала оценки на занятии была намеренно упрощена — без баллов и подсчётов, четырьмя уровнями:
Профиль должности — это выжимка из библиотеки: берётся одна должность и выписываются её компетенции в порядке значимости. Получается ответ на вопрос «кто нам нужен на эту позицию и что для него главное».
Полный цикл, ради которого всё это делается, выглядит так:
корпоративная модель компетенций → библиотека под задачу → профиль должности → оценочные процедуры
То есть матрица не самоцель: из профиля дальше вырастают сценарий собеседования, критерии оценки работающих сотрудников и планы развития.
Порядок шагов важен, потому что каждый следующий опирается на предыдущий:
🔴 Порядок «сначала проблема, потом должности, потом компетенции» — не формальность. Он задаёт критерий отбора: ключевыми считаются те специалисты и те компетенции, без которых конкретную проблему не решить. Одна из команд сформулировала это сама: сначала рассмотрели ситуацию в компании, затем выделили ключевые потребности, и только потом решили, какие специалисты эти потребности закроют.
Это ключевая мысль занятия, и вокруг неё строился весь разбор.
🗣 Преподаватель сказала: «Компетенция должна привести человека к конкретному результату. И тогда она является ключевой. Все остальные являются вспомогательными».
Практическая проверка звучит как один вопрос: зависит ли результат этой должности от этой компетенции? Если нет — компетенция может быть полезной, приятной, современной, но ключевой она не является.
Показательный разбор с занятия: команда поставила ведущему консультанту ключевой компетенцией «передачу знаний и наставничество» — логика была в том, что в компании некому вводить новичков. Логика понятная, но консультант работает с внешним клиентом, и его результат от наставничества не зависит. Значит, наставничество у него в лучшем случае вспомогательная компетенция в рамках профессиональной экспертизы, а как ключевую её надо ставить тому, у кого от неё действительно зависит результат, — руководителю проектов или специалисту по работе с персоналом.
🗣 Преподаватель сказала: «Идея ваша понятна, она очень логична, но это скорее будет таким неработающим инструментом, потому что на его основную деятельность вот эта компетенция никак не будет влиять».
🔴 Не все. Вторая по важности мысль занятия: если у должности все компетенции зелёные, матрица бесполезна.
🗣 Преподаватель сказала: «Мы просто не сможем столько компетенций оценить у одного человека. И мы его запутаем, у него будет разрозненность задач, и это приведёт к ещё большему хаосу, потому что каждый будет отвечать за всё. Так не бывает вообще. И так не должно быть».
Рабочий ориентир — три-четыре ключевые компетенции на должность. Показанный на занятии пример разбора по консультанту:
Тот же приём применили к руководителю проектов, у которого команда сначала пометила ключевыми почти всё:
💡 Понятнее: ключевые компетенции — это то, за что человек отвечает лично и на чём он сфокусирован. Если отметить всё, фокуса не остаётся; а остальное закрывают другие члены команды. Как сформулировали на занятии: «остальные у него в команде будут люди, которые могут ему скорректировать какие-то вещи, он просто правильную команду под себя подберёт».
Отдельная категория — компетенции, которые проявляются практически у всех должностей. Типичный пример — межфункциональное взаимодействие: все участвуют в процессе, все с ним работают, и компетенция помогает всем одинаково. Такие компетенции так и оформляются — как сквозные, общие для всей матрицы, а не как ключевые у каждой должности по отдельности.
Вопрос возник в обсуждении: если средневзвешенное не считаем, как разрешать спор о том, какая компетенция важнее? На занятии прозвучали два рабочих ответа:
1. Требования и качества записаны как компетенции. «Профильное высшее образование», «опыт работы» — требования. «Исполнительность», «коммуникабельность» — качества. Их соседи по списку — «внимание к деталям», «клиентоориентированность» — как раз компетенции.
2. Две разные компетенции слиты в одну. «Аналитическое мышление» и «решение проблем» работают на разные результаты, их нужно разделять и оценивать отдельно.
3. «Организация процессов» помечена как неважная у процессных ролей. Разбор: финансовые эксперты и бухгалтеры в консалтинге сами организуют услугу для клиента — консультирование это процессная работа. Менеджер по продажам ведёт сделку от знакомства до закрытия — это тоже процесс.
🗣 Преподаватель сказала: «Организация процессов — это же не только внутреннее, это и внешнее... поэтому здесь она не может не иметь значения, потому что это одна из ключевых компетенций в процессном управлении».
4. Компетенция поставлена не той должности. Разбор из кейса по автоматизации: у ведущего эксперта по риск-менеджменту «управление изменениями и сопротивлением» получило среднюю важность, а «стратегическое управление в условиях неопределённости» — ключевую. Замечание: скорее всего, именно этот специалист и будет заниматься сопротивлением, поэтому компетенции стоит поменять местами. Команда возразила, что риск-менеджер создаёт инструменты минимизации рисков, а внедряет изменения руководитель проектов, — и это тоже рабочая позиция, потому что обе компетенции здесь нужны.
В обсуждении прозвучало возражение: кейс абстрактный, отрасль и специфика компании не прописаны, и приходится додумывать. Возражение было принято как справедливое, но с уточнением цели.
🗣 Преподаватель сказала: «У нас же такой учебный процесс, мы же не консалтингом занимаемся, нам нужно принцип понять... Нам надо посмотреть вариативность и как вы эту вариативность можете видеть».
Практическая сторона: додумывание превращается в сценарное планирование — вы прорабатываете не одну ситуацию, а варианты развития событий. А когда компания будет конкретной (в том числе своя собственная), тот же инструмент прикладывается напрямую и позволяет проверить, так ли компания работает с компетенциями.
➕ Преподаватель не упомянула, но полезно: именно в этом отличие библиотеки компетенций от должностной инструкции. Инструкция описывает, что человек делает, и меняется редко. Библиотека компетенций описывает, что сейчас критично для решения текущих задач компании, и потому пересобирается вместе со сменой этих задач. Матрица с гибкой структурой — это и есть требование, о котором говорилось на лекции.
Преподаватель перестроила структуру дисциплины, чтобы материалы было проще находить:
Тренировочный тест. Преподаватель добавит пробный тест в формате тренажёра — несколько вопросов, чтобы посмотреть, как формулируются ситуационные и проективные вопросы. В оценку он не идёт, появится ближе к концу курса.
Микроконтроли. Будет два. Они тоже в формате тренировки, но их оценка идёт в блок семинаров.
Вопросов по содержанию задания у группы не было; обсуждали регламент.
Тема — матрица компетенций. На лекциях разбирались содержательная и экспертная модели; здесь отрабатывается упрощённый вариант экспертной, с заходом со стороны практики.
Два кейса:
Команды работали в тех же составах, что и на предыдущем занятии; семь сессионных залов, переходы между ними разрешены. На работу — полчаса, затем столько же на обсуждение.
Что нужно было сделать:
Получившаяся таблица и есть библиотека компетенций, а выжимка из неё по одной должности — профиль компетенций должности.
Выделенная проблематика — две проблемы:
Обоснование должностей:
Замечание преподавателя. У ведущего эксперта по риск-менеджменту компетенция «управление изменениями и сопротивлением» помечена жёлтым (средняя важность), а «стратегическое управление в условиях неопределённости» — ключевой. Логичнее поменять местами: именно этот специалист, скорее всего, и будет заниматься сопротивлением; остальные компетенции (управление рисками и неопределённостью, межфункциональное взаимодействие, комплаенс-грамотность) вопросов не вызвали.
Позиция команды: риск-менеджер создаёт и предлагает инструменты минимизации рисков, а внедряет изменения руководитель проектов. Позиция принята как рабочая — обе компетенции здесь нужны; команда согласилась пересмотреть.
Проблематика: у компании всё шло стабильно, затем ушёл ключевой клиент. Возник микрокризис, к которому компания адаптировалась неудачно: плохое удержание, отток персонала, проблемы с управленческой структурой.
Три замечания по матрице:
Проблематика, разложенная подробно:
Обоснование должностей: генеральный директор (стратегия и ключевые решения, персональная ответственность); финансовый директор (финансовая брешь и построение системы); HR-менеджер (найм, адаптация, корректное расставание с людьми); руководитель проекта (возможная причина ухода клиента); консультанты.
Замечание преподавателя: у руководителя проектов помечено слишком много компетенций. Дан образец рассуждения на примере консультанта:
Пересмотр по руководителю проектов вместе с командой:
Проблематика — пять пунктов:
Логика выбора должностей: взяли пять намеренно разных ролей — от управления всей компанией до работы с клиентами и управления персоналом, чтобы увидеть, как одна и та же компетенция меняет значение в зависимости от задачи.
Замечание преподавателя — по ведущему консультанту, у которого тоже слишком много ключевых компетенций. Его профиль: клиентоориентированность, профессиональная экспертиза, аналитическое мышление; командная работа — скорее да.
Спорная позиция — «передача знаний и наставничество». Логика команды: в компании новички не знают, что делать, и ведущий консультант мог бы их обучать, работая на внутреннюю среду. Ответ: ведущий консультант работает прежде всего с внешним клиентом; наставничество ему можно вменить, но в контексте профессиональной экспертизы, и это не основная его функция. Ключевой она быть не может, потому что от неё не зависит его результат. Наставничество логичнее закрепить за руководителем проектов или специалистом по работе с персоналом — там оно связано с организацией процесса.
1 октября — защита деловой игры. Регламент, формат и основные требования также продублированы в задании на платформе.
Загружаю транскрипт…