Семинар 6 — Сценарий собеседования: кейс «Промышленный сервис» (УБ-2)

Где мы в теме подбора

Теме подбора персонала отведено три семинара, и они идут одной цепочкой: сначала инструмент описания должности, потом инструмент проверки кандидата, потом применение.

Семинар	Что делали	Результат
Прошлый	разрабатывали модель компетенций, составляли матрицу и профиль под компанию	профиль должности
Этот	разрабатываем сценарий собеседования под компетенции профиля	перечень вопросов и логика их задавания
Следующий	проводим реальные онлайн-собеседования по этим сценариям, записываем и разбираем	навык проведения

Кейс: компания «Промышленный сервис»

Компания в кейсе похожа на реальную пермскую организацию, занимающуюся этим видом деятельности; данные слегка изменены, чтобы не приближаться к реальности.

Параметр	Значение
Деятельность	производство и обслуживание промышленного оборудования
Год основания	2012
Численность	280 человек
География	головной офис и производство в Перми; четыре сервисных центра в регионах: Екатеринбург, Челябинск, Уфа, Новосибирск
Текущее положение	за 12 лет выросла до полноценного производственного предприятия: не только обслуживает, но и производит собственные узлы и комплектующие
Основные заказчики	крупные промышленные предприятия

Организационная структура: генеральный директор, финансовый директор, технический директор, директор по развитию — и вакантный департамент по работе с персоналом.

Как возникла задача

До недавнего времени работа с персоналом была сведена к кадровому делопроизводству — был инспектор, он уволился. Подбором занимались руководители — «как это всегда и бывает». Дальше начались серьёзные изменения:

1. резкий рост текучести;
2. проблемы с наймом — нет процесса подбора, заточенного под задачи компании;
3. конфликты внутри коллектива — между старшими и младшими сотрудниками;
4. недовольство генерального директора: он видит, что люди уходят, но не понимает, что происходит.

Итог: директор решил, что нужен системный подход к работе с персоналом, а значит — отдел. Пока из двух человек: руководитель и специалист, который будет ему помогать.

💡 Почему это не искусственный кейс. Так ломается почти любая выросшая компания. Пока людей несколько десятков, подбор руками руководителей работает: руководитель знает, кто ему нужен, и сам отвечает за результат. Когда людей почти триста и есть четыре филиала, у этой схемы появляются два сбоя. Первый: у руководителей нет ни времени, ни инструментов, чтобы нанимать системно, — и отбор становится случайным. Второй: никто не собирает данные о причинах уходов, поэтому текучесть видна, а её причины нет. Конфликт «старших и младших» — почти всегда следствие первого сбоя: людей набрали быстро и без согласования с культурой, и две группы не сошлись. Директор при этом формулирует проблему как кадровую («люди уходят»), хотя она процессная.

Что такое профиль должности

Это описание того, какой человек нужен на позицию и зачем. В кейсе у каждого профиля есть:

• цель должности;
• выполняемые обязанности;
• формальные требования;
• требования к профессиональным знаниям и умениям;
• профиль компетенций — профессиональные и ключевые компетенции компании;
• личностный профиль — мотивация, график, критерии прохождения.

У обоих профилей — руководителя и специалиста — уже определена одна ключевая компетенция: профессионализм.

💡 Чем компетенция отличается от знания. Знание или умение — это то, что человек знает и умеет: знает трудовое законодательство, умеет работать в системе кадрового учёта. Компетенция — это то, как он себя ведёт в рабочих ситуациях, и описывается она через наблюдаемое поведение. Разница практическая: знание проверяется вопросом на содержание («какие документы нужны при приёме на работу»), а компетенция — только через поведение, то есть через рассказ о реальных ситуациях.

Задание: три шага

Шаг 1. Прочитать кейс и профиль

Информации в кейсе достаточно — «та информация, которая есть, этого достаточно».

Шаг 2. Определить четыре компетенции

Нужно выделить компетенции, которые, по мнению группы, необходимо оценить у вашего специалиста. Вместе с профессионализмом получается пять.

Модель компетенций и матрицу строить не нужно — такого задания на этом занятии нет. Достаточно понимать, что означает каждая выбранная компетенция.

💡 Главная ловушка этого шага. Проще всего выписать четыре универсально хороших качества — ответственность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, нацеленность на результат. Беда в том, что такой набор подходит любой должности в любой компании, а значит, ничего не различает. Компетенции нужно выводить из проблем именно этого кейса: текучесть выросла, а причины непонятны — нужна способность работать с данными и доходить до причин; конфликтуют старшие и младшие — нужна способность работать с конфликтом и выстраивать коммуникацию между группами; процесса подбора не существует — нужна способность построить процесс с нуля, а не работать в готовом; департамент из двух человек в компании с четырьмя филиалами — нужна способность расставлять приоритеты при явной нехватке ресурса. Самопроверка: если компетенцию можно без изменений перенести в любой другой кейс — она выбрана слабо.

💡 И ещё одно различение — руководитель и специалист. У двух профилей компетенции не должны совпадать. Руководителю департамента нужно то, что связано с построением функции: убеждение собственника, выстраивание процессов, работа с бюджетом, аргументация решений перед директором, который «не понимает причин». Специалисту нужно то, что связано с исполнением: качество отбора, работа с большим потоком кандидатов, взаимодействие с руководителями-заказчиками вакансий. Если обе пятёрки получились одинаковыми, это сигнал, что профиль не прочитан.

Шаг 3. Разработать сценарий собеседования

Под пять компетенций нужно продумать логику всего собеседования:

• какое это будет собеседование;
• какими вопросами будет проверяться каждая компетенция;
• как именно это будет делаться;
• какая будет последовательность и структура.

🗣 Преподаватель сказала: собеседование всё-таки это вопросы. То есть какими вопросами вы будете проверять компетенции, как вы это будете делать, какая будет последовательность, структура вашего собеседования. Вот всё прямо берёте, выгружаете из себя, продумываете и этот сценарий оформляете.

Логика работы такая: идём от собственного опыта и от того, что разобрали в примерах на лекциях, и мозговым штурмом выстраиваем структуру.

➕ Преподаватель не упомянула, но для сценария это полезный каркас — виды собеседований:

• структурированное — заранее заданный одинаковый список вопросов для всех кандидатов; даёт сравнимость;
• неструктурированное — свободная беседа; даёт контакт, но результаты несравнимы;
• поведенческое (по компетенциям) — вопросы о реальных прошлых ситуациях: «расскажите о случае, когда…»;
• кейс-интервью — кандидату даётся задача, оценивается ход решения;
• стресс-интервью — сознательное создание напряжения, применяется редко;
• панельное — несколько интервьюеров одновременно.

На практике обычно комбинируют: структурированная рамка плюс поведенческие вопросы внутри неё.

➕ Как проверяется одна компетенция. Через поведенческий вопрос по схеме ситуация → задача → действия → результат: кандидата просят вспомнить конкретный случай, уточняют, в чём была именно его задача, что он сделал лично (а не «мы командой»), и чем всё закончилось. Зачем такая схема: она не даёт ответить общими словами «я считаю, что в такой ситуации нужно…». Мнение о том, как правильно, есть у любого кандидата; прошлое поведение есть только то, какое было.

💡 Как может выглядеть структура целиком. Установление контакта, рассказ о компании и вакансии → проверка формальных требований и профессиональных знаний → блоки поведенческих вопросов по каждой из пяти компетенций → вопросы кандидата → договорённость о следующих шагах. Два практических правила: на каждую компетенцию давать два-три вопроса, чтобы вывод не делался по одному ответу; и ставить проверку важнейших компетенций раньше, пока кандидат не устал.

Про поведенческие индикаторы и видеозапись

На следующем занятии два собеседования пройдут в реальном времени, с видеозаписью и немедленным разбором.

🗣 Преподаватель сказала: мы сразу же с вами эту запись разберём, сразу посмотрим на нюансы, обратим внимание на поведенческие индикаторы. Это достаточно интересный процесс — со стороны на себя посмотреть.

💡 Что такое поведенческий индикатор и почему он виден только на записи. Поведенческий индикатор — это наблюдаемое проявление, по которому делается вывод о компетенции: не «он ответственный», а «назвал конкретные сроки, сам предложил способ проверки результата». В моменте интервьюер занят содержанием: слушает ответ и думает о следующем вопросе. На записи становится заметно то, что проходит мимо: кто говорил больше (частая ошибка — интервьюер говорит больше кандидата), были ли наводящие вопросы, подсказывающие «правильный» ответ, был ли ответ действительно получен или разговор ушёл в сторону, давали ли кандидату паузу подумать. Поэтому разбор по записи — не придирка, а единственный способ увидеть собственную работу.

Участие добровольное — именно из-за съёмки, настаивать преподаватель не может. Если желающих не найдётся, разберут другое собеседование.

Оргмомент: переход на другой мессенджер

На занятии прозвучал вопрос о переходе коммуникации в новый мессенджер. Ситуация такая: переход обязателен и не зависит от преподавателя, при этом видеоплатформа, через которую идут занятия, пока сохраняется — скорее всего, как дублирующая, поскольку не у всех есть новый сервис. Личные сообщения по учебным вопросам пока остаются в прежнем мессенджере; важные объявления преподаватель будет дублировать и в новом канале.

Начало занятия: ведомость и дополнительные баллы

Первая часть занятия — разбор того, где находятся оценки и как устроена ведомость.

Что есть в ведомости:

• активность за семинары;
• контрольные истории: тест, защита, самостоятельная работа и итог;
• отдельные графы «презентация» и «игра» — по деловой игре «Лучший HR-проект»;
• комментарий по каждой команде — на что преподаватель обратила внимание;
• вкладка «критерии оценки».

Всё можно открыть, посмотреть и задать вопросы. Ссылка на ведомость была продублирована в чат занятия.

Дополнительные баллы по итогам деловой игры. Баллы получили четыре команды:

Место	Балл
Первое	1
Второе и третье (две команды)	0,4

Отдельным командам добавлен балл за креативность — это отражено в комментариях.

Как распорядиться баллами. Их можно «распространить» на любое контрольное мероприятие курса. Порядок:

1. Преподаватель ведёт ведомость, в ней всё видно по каждому студенту.
2. В последний день семинаров появляется итоговая разбаловка за семинары и за самостоятельную работу.
3. Преподаватель сообщает в чате, что можно присылать решения; студенты пишут в личные сообщения, на какое контрольное мероприятие добавить балл.
4. Преподаватель добавляет, стороны сверяются, ведомость закрывается.

Про доли: 0,4 балла могут помочь при округлении — округление делается по итогам и в пользу студента.

Даты, названные на занятии: самостоятельная (контрольная) работа сдаётся 19 октября — задание уже выложено; экзаменационный тест — 29-го числа; оценки за семинары должны быть выставлены примерно за 5 дней до теста.

Оргмомент про мессенджеры. Переход в новый мессенджер обязателен и от преподавателя не зависит; видеоплатформа, через которую идут занятия, пока сохраняется — вероятно, как дублирующая, так как не у всех есть новый сервис. Личные сообщения по учебным вопросам пока остаются в прежнем мессенджере, важные объявления будут дублироваться в новом канале.

Тема занятия: сценарий собеседования

Это шестой семинар. Теме подбора посвящены три семинара:

Семинар	Тема
Прошлый	модель компетенций: составление матрицы и профиля под компанию
Этот	сценарий собеседования
Следующий	проведение реальных онлайн-собеседований по разработанным сценариям, видеозапись и разбор

Что будет на следующем занятии:

• два собеседования: на должность руководителя департамента по работе с персоналом и на должность специалиста по работе с персоналом (должности выбраны по теме курса);
• каждое — 15–20 минут, чтобы осталось время посмотреть и разобрать;
• собеседования записываются на видео; сразу после просмотра разбираются нюансы и поведенческие индикаторы;
• участие по желанию — настаивать преподаватель не может именно из-за съёмки; стоит заранее подумать, кто хотел бы пройти собеседование и кто хотел бы его провести;
• если желающих не найдётся, будет разобрано другое собеседование;
• сценарии при этом остаются у групп и используются в работе.

Кейс «Промышленный сервис»

Компания одна для всех групп. Похожа на реальную пермскую организацию соответствующего профиля, данные слегка изменены.

Параметр	Значение
Деятельность	производство и обслуживание промышленного оборудования
Год основания	2012
Численность	280 человек
География	головной офис и производство в Перми; четыре сервисных центра: Екатеринбург, Челябинск, Уфа, Новосибирск
Заказчики	крупные промышленные предприятия

Текущее положение: за 12 лет компания выросла до полноценного производственного предприятия — теперь не только обслуживает оборудование, но и производит собственные узлы и комплектующие. Годовой оборот указан в материалах кейса.

Организационная структура: генеральный директор, финансовый директор, технический директор, директор по развитию и вакантный департамент по работе с персоналом.

Предпосылки открытия вакансии (вторая страница кейса). До недавнего времени работа с персоналом была сведена к кадровому делопроизводству — был инспектор, который уволился; подбором занимались руководители. Затем:

1. резкий рост текучести;
2. проблемы с наймом — нет процесса подбора, заточенного под задачи компании;
3. конфликты внутри коллектива — старшие и младшие сотрудники;
4. недовольство генерального директора — он видит, что люди уходят, но не понимает, что происходит.

Директор решил, что нужен системный подход к работе с персоналом, а значит, нужен отдел — пока из двух человек: руководитель и специалист, который будет ему помогать. Что в компании уже есть, тоже отражено в кейсе.

На доске рядом с кейсом лежит напоминание о том, что такое модель компетенций, матрица и профиль, — как опорный материал.

Два профиля должности

• специалист по подбору и развитию персонала;
• руководитель департамента по работе с персоналом.

Состав каждого профиля: цель должности, выполняемые обязанности, формальные требования, требования к профессиональным знаниям и умениям, профиль компетенций (профессиональные и ключевые компетенции компании), личностный профиль — мотивация, график, критерии прохождения.

У обоих профилей определена ключевая компетенция профессионализм.

Задание

1. Прочитать кейс и профиль своей должности — имеющейся информации достаточно.
2. Выделить четыре компетенции, которые, по мнению группы, необходимо оценить у данного специалиста с учётом ситуации компании. Итого — пять компетенций: профессионализм плюс четыре собственных. Модель компетенций и матрицу составлять не нужно, достаточно понимать смысл каждой компетенции. На доске ничего заполнять не требуется.
3. Разработать сценарий собеседования под эти пять компетенций: определить, какое это будет собеседование, какими вопросами будут проверяться компетенции, как это будет делаться, какая будет последовательность и структура.

Логика работы: идём от собственного опыта и примеров с лекций, выстраиваем структуру мозговым штурмом.

Организация работы

• Работа в тех же командах, что и раньше — всего семь команд; переход между сессионными залами участники делают сами, при затруднениях преподаватель помогает найти свою команду.
• Регламент: примерно 15 минут на самостоятельное знакомство с заданием, затем преподаватель заходит в каждую команду с вопросом, всё ли понятно; далее остаётся в основном зале и отвечает на вызовы. За несколько минут до конца пары объявляется завершение; кто готов раньше и вопросов не имеет, может отключаться.
• Условия задания одинаковые для всех — отличается только должность, под которую команда разрабатывает сценарий.
• Формат сдачи: любой вид документа. Прикрепляет один человек от группы — один файл.
• Работа сдаётся в день занятия, до конца дня: допускается, что в течение семинара можно не успеть и дооформить потом.

Что сдать по итогам занятия

• Сценарий собеседования — один файл от группы, прикрепить к заданию «Сценарии собеседования» в блоке семинаров, в день занятия.
• Преподаватель читает и комментирует все работы; на следующем занятии обсуждение сценариев идёт первым, затем проводятся собеседования, и уже при разборе записи комментарии даются детально: что получилось и что можно улучшить.