Входим через Telegram…
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Главная мысль: персонал — это не строка расходов, а ресурс, за счёт которого компания вообще достигает своих целей. Всё, что делает служба по работе с людьми — подбор, обучение, оценка, вознаграждение, коммуникации, — нужно ради одного: чтобы у сотрудников сложилось правильное профессиональное поведение, работающее на цели организации.
Курс «Управление человеческими ресурсами» ведёт Полосухина Марина Васильевна — доцент департамента менеджмента, специалист по управлению персоналом, действующий бизнес-тренер (обучение, развитие и оценка персонала, выстраивание систем наставничества в корпоративных проектах), а также штатный психолог университета и академический руководитель двух магистерских треков — «Управление проектами» и «Персонал-технологии и аналитика».
Курс базовый и менеджериальный. Логика его присутствия в программе простая: если вы собираетесь управлять бизнесом, вы будете управлять людьми, и понимать, как это устроено, придётся независимо от того, есть в компании служба персонала или нет.
💡 Понятнее: курс не готовит специалистов по персоналу. Он даёт руководителю понимание, из каких элементов состоит работа с людьми, какие практики существуют, где типовые ошибки и подводные камни.
Первое, что стоит выбросить из головы: «HR = подбор сотрудников». Подбор действительно ключевой элемент — он есть в любой компании всегда. Но система гораздо шире: адаптация, обучение и развитие, оценка, мотивация и вознаграждение, коммуникации, кадровое планирование, работа с талантами, бренд работодателя.
Занятие строилось вокруг одной схемы, к которой курс будет возвращаться постоянно. Читается она справа налево:
Практики (подбор → подготовка → развитие → оценка → вознаграждение → коммуникации) → формируют у сотрудников способности, мотивацию и потенциал → это складывается в производственное (профессиональное) поведение → которое работает на реализацию целей организации.
💡 Понятнее, зачем стрелки справа налево. Это подчёркивает направление причинности: не «мы наняли людей, а дальше как получится», а наоборот — сначала есть цель организации, под неё нужно определённое поведение сотрудников, под это поведение — определённые способности и мотивация, и уже под них подбираются конкретные практики работы с людьми. Каждая практика существует не сама по себе, а потому что без неё не сложится нужное поведение.
➕ Важное следствие, которое прозвучало отдельно: элементы системы нельзя строить изолированно. Если вы выстраиваете систему мотивации, вы обязаны понимать, как она связана с подбором: учитываются ли при отборе кандидатов те инструменты мотивации, которые в компании реально применяются, и конкурентоспособно ли ваше предложение на рынке. Иначе система разваливается на несвязанные куски.
У крупных компаний потребность в хороших специалистах по персоналу высокая. Малый бизнес эту статью затрат чаще сокращает — такие специалисты дорогие. При этом в вузах наблюдается резкое падение числа желающих поступать на соответствующие специальности. Спрос есть, а предложение специалистов через какое-то время окажется очень маленьким.
💡 Что это значит лично для вас: даже если вы не собираетесь быть специалистом по персоналу, но планируете быть руководителем (или уже являетесь), эти нюансы придётся понимать самому — просто потому, что человека, который сделает это за вас, может не оказаться.
Тема обсуждалась весь семинар и будет возвращаться. Позиция преподавателя: цифры искусственный интеллект посчитает, но интерпретация цифр зависит от того, в какой компании и отрасли вы работаете, какой у вас рынок и какие компетенции у сотрудников. Именно интерпретация пока остаётся за человеком.
⚠️ Уточнение по громкому тезису «ИИ экономит ресурс». В обсуждении прозвучало возражение, с которым преподаватель согласилась: с одной стороны, мы вроде бы экономим ресурс, с другой — усложняем сотрудникам работу. Часть функций передаётся агентам, и со стороны кажется, что сотрудник этого больше не делает. На самом деле он делает больше: он ещё и обучает этих агентов. Отсюда ощущение несоответствия между объёмом реальной работы и уровнем заработной платы.
Разбор начался с практического кейса. В небольшую торгово-производственную компанию (продажа и производство оборудования) годами не удавалось нанять нормальный персонал: собственник, он же генеральный директор, постоянно жаловался, что «весь персонал работает плохо».
Когда стали анализировать организационную структуру, выяснилось: у него 19 человек в прямом подчинении, и при этом он пытался контролировать ещё и сотрудников своих заместителей, то есть работал за пределами прямого подчинения. Результат: человек перестал помнить, что говорил две минуты назад, выгорел, контроль рассыпался, компания потеряла крупный контракт из-за несогласованных действий и неправильно расставленных специалистов.
Норма управляемости:
Норма управляемости = 7 ± 2
📐 Разбор формулы:
- Норма управляемости — количество работников, которыми может эффективно управлять один руководитель.
- 7 — среднее количество объектов, которые человек способен одновременно удерживать в оперативной памяти.
- ± 2 — индивидуальный разброс: у кого-то 5, у кого-то 9.
- Итоговый диапазон — от 5 до 9 человек в прямом подчинении у одного руководителя.
Как работает: это не управленческая условность, а следствие из когнитивной психологии — ограничения объёма оперативной памяти и нашей способности анализировать взаимодействия между удерживаемыми объектами. Управление содержательной работой требует держать в голове не только самих людей, но и связи между ними, поэтому потолок наступает быстро. Если руководитель берёт больше, он перестаёт удерживать картину целиком — и дальше либо перестаёт управлять частью людей, либо выгорает.
⚠️ Важная оговорка, прозвучавшая в ответ на вопрос группы. Формула 7 ± 2 работает там, где функционал руководителя энергоёмкий по интеллектуальным результатам: стратегия, процессы, много решений о содержании и качестве работы. Если работа однотипная и стандартизированная, норма другая: у мастера цеха на конвейерном производстве в подчинении может быть 20–35 человек — и это нормально.
➕ Преподаватель не упомянула, но в методических материалах курса это есть: норму управляемости используют и как расчётный инструмент кадрового планирования — норматив численности руководителей считают как объём работы, делённый на норму управляемости. Там же приводятся типовые ориентиры: для руководителей нижнего уровня 12–15 человек, среднего — 8–10, высшего — 3–5. Разброс с формулой 7 ± 2 объясняется именно характером работы: чем ниже уровень и стандартнее задачи, тем больше людей можно вести.
Вторая причина проблемы в том кейсе — отсутствие доверия. Собственник несколько раз нанимал людей в службу управления персоналом, разочаровался и решил выполнять все функции сам. В моменте это выглядело как экономия, в итоге сыграло злую шутку.
💡 Понятнее — общая болезнь малого бизнеса. У малого бизнеса ограничен бюджет, нанять специалиста в каждую функцию невозможно, и собственник совмещает в себе бухгалтера, специалиста по персоналу и владельца. Дальше — либо выгорание, либо, как в примерах, обсуждавшихся на занятии, ненависть к собственному делу и к клиентам, либо прямые проблемы со здоровьем. Это не характер конкретного человека, это системное следствие устройства малого бизнеса.
Отдельный поворот, который стоит запомнить: рыночные отношения зашли внутрь компании. Каждое подразделение и каждый сотрудник является для другого поставщиком услуг, а другие — его заказчиками. Юридическое подразделение обслуживает всю компанию. Специалист по подбору предоставляет услугу всем остальным подразделениям, и они — его заказчики.
Из этого вырастает идея профессионального партнёрства: сотрудник в такой логике не «ресурс, который пришёл, отработал и ушёл», а клиент и партнёр компании.
⚠️ Уточнение к распространённому убеждению «все должны работать на прибыль собственника». В обсуждении прозвучала эта позиция, и преподаватель прокомментировала её так: люди приходят на работу, чтобы решать свои задачи. Это данность. Задача собственника — не требовать, чтобы все относились к бизнесу как к своему, а выстроить правильный переговорный процесс. Отдельно оговорено, что бывают кризисные ситуации, когда собственник вынужден действовать жёстко, чтобы сохранить бизнес и в том числе сотрудников, — но и тогда сотрудники должны понимать, что именно он делает и почему.
Эту часть занятия удобно держать в голове как хронологию — она объясняет, откуда взялись сегодняшние практики.
⚠️ Уточнение про удалёнку сегодня. Тренд не сохранился в прежнем виде. Крупный бизнес, производственные и консалтинговые компании возвращают сотрудников в офис — потому что на удалёнке теряются два важных элемента работы с людьми: культура и смысл. При этом гибридный формат никуда не делся, и вопрос сместился: как сделать так, чтобы эффективны были одновременно и те, кто в офисе, и те, кто удалённо.
Искусственный интеллект действительно заменяет процессы, которые можно автоматизировать. Пример удачного применения: на одном из заводов разработали адаптационную программу с использованием искусственного интеллекта и виртуальной реальности. Проблема была типовая — на производстве много документов, с которыми нужно ознакомиться до выхода в цех, а молодые сотрудники формально ставят галочки «прочитал», не читая, и потом не знают, как действовать в реальных ситуациях. Документы перевели в визуальный образ и сделали виртуальную экскурсию — процент освоения вырос примерно на 30%.
Пример неудачного применения: скандал вокруг крупной международной компании, где при найме использовалось сканирование лица, и система не пропускала людей с определённым цветом кожи. Итог — обвинения в поддержке расизма и масштабный общественный резонанс.
⚠️ Вывод, который стоит унести: инструмент не нейтрален. Если мы его используем, мы обязаны понимать, на каких данных он обучен и по каким критериям принимает решения. Особенно когда речь о людях: специалист по персоналу, создающий такой инструмент, создаёт продукт для внутреннего пользования, и этот продукт должен быть прозрачен — по каким основаниям сотрудник попадает в ту или иную категорию.
Вся деятельность всё больше переходит в формат проектного управления: проектные команды, гибкость в выстраивании работы, задачи инициируются как проект и потом переходят в процессное управление.
Параллельно на стыке работы с персоналом и маркетинга развивается бренд работодателя и работа с талантами. Талантами считают не только талантливую молодёжь, но и высокопроизводительных специалистов — категорию, где возрастной диапазон существенно выше.
Внутренние маркетплейсы компетенций — инструмент, который стоит запомнить. Разбирался на реальном проекте трансформации корпоративной культуры в городской администрации. Фокус-группы показали боль: подразделения обособлены, никто не знает, чем занимаются соседи. Предложили два решения:
Результат внедрения: выстроились коммуникации, выросла скорость решения задач, информация стала открытой — стало понятно, кто чем занимается.
➕ Условие, без которого это не работает: компания должна быть готова раскрыть свои карты. Инструмент требует прозрачности.
Сюда же — широкое понимание карьеры: не только вертикаль, но и функциональная карьера, горизонтальные переходы, ротации, переезды в другие города и страны. Всё это способы закрепить ценного сотрудника внутри компании.
Тема, которую в своё время сильно переоценили. Когда о геймификации заговорили как о практике управления персоналом, её пытались применить ко всему подряд и перевести в игровой формат все процессы. Так не работает: есть элементы, которые в геймификацию не переводятся.
Три направления, где геймификация реально даёт результат: подбор, адаптация, обучение. По сути геймификация — это мотивационный инструмент со своими внутренними алгоритмами, а не украшение.
Исследовательская компания, изучающая процессы в работе с персоналом, выделила три приоритета:
Общий вывод по 2024 году: цифровизация, борьба за таланты, дисбаланс из-за гибридного формата, запрос на людей не просто многозадачных, а многофункциональных. И появление понятия человекоцентричности — взгляда на сотрудника как на человека, а не как на функционал.
💡 Понятнее про воротнички. Белые воротнички — управленцы, выстраивающие системы в организации. Синие воротнички — рабочие профессии и вспомогательный персонал. Руководителей на рынке много, а людей, выполняющих конкретные задачи, не хватает — отсюда спрос. Новые воротнички — должности, на которые нигде не учат: профессионального образования, дающего такую квалификацию, не существует. Примеры, которые разбирали: «менеджер счастья» и целые департаменты счастья в отдельных компаниях; должности, связанные с искусственным интеллектом, где под названием подразумевается работа с нейросетями. Показательный индикатор: посмотрите, сколько появилось онлайн-школ, обучающих работе с нейросетями, — и какая маленькая доля из них делает это профессионально.
⚠️ Про поколение Z — здесь преподаватель поправила распространённый тезис. В обсуждении прозвучало, что ориентироваться нужно уже на зумеров, со ссылкой на маркетинговые работы Филипа Котлера. Уточнение: теорию поколений начал не он, он рассматривал её с точки зрения маркетинговых коммуникаций — как выстраивать общение с поколением, у которого другие ценности. А самое работоспособное поколение на рынке труда сейчас — миллениалы: они работают и управляют. Отдельно: сам термин «молодёжь» в России сейчас распространяется на возраст до 35 лет.
➕ Реальная картина по поколению Z из практики. На отраслевом форуме представители HR-службы крупного банка заявили открытую позицию: сотрудников поколения Z стараются не брать, потому что «непонятно, что с ними делать» — непонятно, на что они готовы и за что готовы отвечать. Есть яркие случаи: человек вышел на работу, посидел, посмотрел, на следующий день просто ушёл, никого не предупредив. Позиция самой преподавателя противоположная: крайности есть во всех поколениях, а в этих ребятах большой потенциал и высокая работоспособность — при условии, что им интересно то, что они делают. Важно, что курс будет разбирать поколения не по возрасту, а по ценностям и их влиянию на мотивацию.
Часть списка получена запросом к языковой модели, часть — от практикующих экспертов; они во многом совпали.
По запросу к языковой модели: точечный найм; рост требований к кандидатам; усиление дефицита кадров; удержание сотрудников; рост роли технологий; устойчивость и гибкость.
По мнению экспертов: наём на основе навыков и компетенций; специалист по персоналу как бизнес-партнёр; борьба с кандидатами-мошенниками; работа с талантами; смарт-рекрутинг; человекоцентричность; диверсификация и инклюзия.
Разберём то, что требует пояснений.
Точечный найм / наём на основе навыков. Мы говорим уже не про «человека вообще» и не про «специалиста вообще», а про конкретные компетенции под конкретную задачу.
⚠️ У этого есть обратная сторона, которую преподаватель проговорила отдельно: задача решается — задачи больше нет. Что делать с этим специалистом дальше? Плюс метода в скорости закрытия задач, минус — в том, что он ничего не говорит о долгосрочной занятости.
Специалист по персоналу как бизнес-партнёр. Партнёрство предполагает доверие и ответственность за свои действия. Практическое следствие: вопрос «кого увольняем первым — конечно, службу персонала» в такой логике просто не возникает, потому что на этих людях лежит большая ответственность и высокая роль.
Борьба с кандидатами-мошенниками. Термин пришёл из IT. Разобрали, из чего он состоит:
⚠️ Уточнение про резюме — здесь важно не спутать две разные вещи. Резюме — это инструмент продажи вашего опыта и навыков работодателю. Обманывать в нём нельзя: опытный интервьюер и служба безопасности проверят всё быстро. Но описать в резюме не только имеющийся опыт, но и свои потенциальные возможности — через функционал, который вы выполняете, и через то, чему вы готовы научиться, — это не обман, а нормальная дополнительная информация. Курс отдельно разберёт, что должно быть в резюме по содержанию, а не только как заполнить анкету на сайте поиска работы.
Человекоцентричность. Существует даже ежегодная премия за самый человекоцентричный инструмент или практику работы с персоналом. Сюда относятся программы развития благополучия, поддержки эмоционального здоровья, проекты по работе корпоративных психологов.
⚠️ Про корпоративных психологов — трезвая оговорка. Их сейчас часто «затыкают как заплатки», чтобы поднять дух сотрудникам. Но корпоративный психолог выполняет задачу руководителя и собственника: он работает с сотрудниками, помогает им стабилизироваться после выгорания. Если при этом не меняется подход самого собственника и его команды, ничего не изменится — и это станет просто дополнительными тратами компании. Аналогия, которую привела преподаватель из собственного опыта работы с детской школой развития эмоционального интеллекта: у детей за год обучения показатели существенно росли, но после каникул откатывались почти на 40–50%, потому что ребёнок возвращался в среду, которая эти изменения не поддерживает.
«Серебряная экономика». Тренд 2026 года — специалисты 45+: люди с опытом, с устоявшимся взглядом на жизнь и чётким пониманием, чего они хотят. Именно они могут быть наставниками, вводящими молодое поколение в культуру компании и минимизирующими барьер между поколениями.
🗣 Преподаватель задала группе вопрос: разные поколения в компаниях были всегда — почему именно сейчас об этом заговорили так остро? Прозвучали версии: демографическая яма; этичность разновозрастного коллектива; рост продолжительности жизни и повышение пенсионного возраста; эйджизм как явление.
⚠️ Уточнение к ответу. Дело не в самом факте разных возрастов — раньше возрастная лестница была плавной: пятидесятипятилетний учил тридцатилетнего, тридцатилетний — двадцатитрёхлетнего. Сейчас разрыв резко увеличился, а промежуточные ступени истончились. Причины, которые преподаватель поддержала как точные: быстрый технологический прогресс, создающий разрыв в знаниях; быстрая смена ценностей; и главное — разница во владении инструментами, которых стало очень много.
➕ И отдельная мысль, к которой пришло обсуждение: привязываться к возрасту вообще не стоит. Правильнее группировать команды по ценностям: проект работает тогда, когда у участников совпадает ценностная ориентация и они разговаривают на одном языке.
Как практика существовала всегда, но именно как тренд оформилась в 2025 году: бизнес наконец заговорил на языке цифр, и к аналитике по персоналу стали прислушиваться. Приоритетность задач определяется через аналитику: смотрим динамику развития компании, смотрим отраслевые тренды по большим данным, смотрим, как это делают другие компании, — и на этом основании разрабатываем свои программы.
Тренд, который сохранится надолго: оборачиваемость навыка резко выросла. Раньше ориентиром были примерно 2,5 года — сейчас существенно меньше, особенно если инструменты агрегируют данные и порождают новые технологии. Отсюда практический вывод: учиться приходится постоянно, просто чтобы понимать, о чём вы вообще говорите как специалист.
Это блок, объясняющий, почему человекоцентричный подход вообще появился. Аббревиатуры описывают мировые тенденции — но воспринимаем мы эти тенденции через собственную призму, поэтому модели одновременно и про мир, и про его восприятие.
VUCA — модель нестабильного мира, пришедшая на смену представлению о стабильности и предсказуемости: изменчивость, неопределённость, сложность, неоднозначность.
💡 Понятнее — на живом эксперименте, который провели прямо на занятии. Преподаватель произнесла фразу «вы сейчас проявляете абсолютно ассертивное поведение» нарочито негативной интонацией. Группа зафиксировала противоречие: сказано что-то, судя по всему, правильное, но тоном, который считывается как упрёк. Разгадка: ассертивность — это поведение уверенного в себе человека, то есть был сделан комплимент. И это ровно про букву A в VUCA — неоднозначность. Мы говорим на одном русском языке, но значения слов понимаем по-разному, особенно когда в обиход входят заимствования. Отсюда прикладной вывод: информацию, которую получаешь, нужно перепроверять.
VUCA-ответ — что противопоставляют такому миру:
Тогда VUCA перестаёт быть неопределённым, сложным и неоднозначным.
BANI (2020) — модель, добавившая к описанию мира тревожность. Всё происходящее вызывает стресс, непонятно, что будет дальше, а человек всё равно всегда смотрит немного вперёд. Вспомните начало пандемии: страх за будущее, за жизнь, за близких; многие бизнесы не выдержали, потому что не смогли ничего спрогнозировать; люди остались без работы.
💡 Инструмент-ответ на BANI — сценарное планирование. Мы заранее прорабатываем разные варианты развития событий в зависимости от своих ресурсов. Мозг успокаивается, и дальше можно выбрать тот сценарий, который соответствует реально наступившей ситуации.
SHIVA — модель российского происхождения, предложенная бизнес-психологом Марком Розиным (консалтинговая компания «ЭКОПСИ Консалтинг»). Её суть двойная: с одной стороны — крушение старого (расщеплённость, ужасность, невообразимость, беспощадность), с другой — зарождение нового.
💡 Понятнее: уникальность подхода в том, что он опирается на устройство психики. Наше восприятие стремится к целостности: если чего-то не хватает, мы это создадим. Поэтому взамен разрушенному всегда приходит новое, и содержательный вопрос звучит так: а что новое мы готовы создать?
TACI — модель, связанная с исследователем Сергеем Дерябиным; описывает состояние, которое называют «новая нормальность»: мир хаотичный и враждебный, и мы это уже не оспариваем. Хочется, чтобы было как раньше, но для нас это уже данность — и мы ищем инструменты, которые минимизируют влияние внешних факторов, чтобы компания продолжала работать.
➕ Контекст, который стоит держать в голове: VUCA — базовая модель; BANI появилась в 2020 году вместе с пандемией; SHIVA и TACI — с 2022 года. То есть модели не сменяют друг друга как «правильная взамен неправильной» — каждая добавляет ту грань, которая стала заметна после конкретных событий. Занимаются этим футурологи — специалисты по исследованию будущего, — и научность этих моделей остаётся дискуссионной, но многие компании реально выстраивают на них работу.
Итоговая схема занятия. Система читается сверху вниз, от общего к конкретному.
Верхний уровень — идеология, целевое и организационное программирование.
💡 Понятнее — на сквозном примере. Компания открывает филиал в другой стране, и политика в этом случае — завоевание доли рынка. Значит, нужен новый персонал, готовность рисковать, готовность выстраивать работу с нуля. Значит, стратегия найма будет ориентирована на сотрудников с лидерским потенциалом, у которых есть опыт открытия филиалов или новых направлений. Общая установка спускается вниз и превращается в конкретные требования к кандидатам.
Средний уровень — структура и процессы. Стратегии задают, какие инструменты мы используем и какая у нас будет организационная структура. Если в компании больше трёхсот человек, одного специалиста заведомо не хватит — нужны подразделения, обеспечивающие бесперебойную работу. В любой компании всегда есть подбор, всегда в каком-то виде есть адаптация, всегда есть вознаграждение. У каждого процесса — свой инструментарий и свои практики.
⚠️ Реальность, о которой сказано прямо: развитие персонала как направление очень часто отдают на откуп самим сотрудникам — «хотите учиться, учитесь сами, главное дайте результат». Это распространённая, но не единственная возможная модель.
Нижний уровень — операционное исполнение. Чтобы машина заработала, нужно определить конкретные мероприятия и, главное, за какой счёт: какие бюджеты, насколько мы готовы их потратить, ради чего.
💡 Понятнее — на примере найма. Можно платить за размещение вакансий на крупном job-сайте (сейчас это дорого). Можно использовать социальные сети — условно бесплатно. Можно размещаться на более дешёвых порталах и смотреть на результат. Можно единожды разработать и обучить на своей базе агента, который сам ищет подходящих кандидатов, — тогда вопрос переходит в другую плоскость: как перераспределять ресурсы, как его обучать, как с ним дальше работать. Во всех случаях мы понимаем, на что тратим бюджет и что за это получаем.
Замыкание цикла — исполнение, контроль, оценка эффективности. Здесь работает аналитика: мы оцениваем эффективность каждого шага, смотрим, что перераспределить и что сделать иначе, проверяем, соответствуем ли мы кадровой политике, — и всё начинается заново. Это всегда цикл.
Управленческая теория в области работы с персоналом выросла из практики: сначала прожили опыт, потом зафиксировали принципы. Исторически подходы выстроились в линию — от использования трудовой функции человека к использованию человеческого потенциала:
⚠️ Важное уточнение в ответ на вопрос группы: это НЕ классификация компаний. Компании не делятся на «работающие по концепции 1» и «по концепции 3». Это классификация подходов по отношению к людям, и в одной крупной компании присутствуют сразу все четыре. Пример: на производственном предприятии по отношению к рабочему персоналу, выполняющему материально-технический труд, действует правило использования трудовой функции (и норма управляемости там 20–30 человек на мастера цеха). Поднимаемся выше по иерархии, к управленческому персоналу, — и там действуют совсем другие подходы.
➕ Ещё одно наблюдение оттуда же: делить компании имеет смысл скорее по отраслевой принадлежности. В строительстве, например, преобладает дисциплинарная логика. И даже компания, публично позиционирующая себя как максимально человекоцентричная, внутри может быть очень авторитарной и бюрократичной — потому что этого требует сфера деятельности. Позиционирование и внутреннее устройство — разные вещи.
Современный курс движется в сторону гуманистического подхода: сотрудник — не ресурс в смысле «пришёл, отработал, ушёл», а ценность для развития компании. Причём под ресурсом здесь понимаются именно компетенции — поэтому гуманистический подход на практике реализуется как компетентностный.
Управление человеческими ресурсами — это функциональная стратегия компании.
💡 Понятнее: есть корпоративная стратегия — то, куда идёт бизнес. Под неё существуют функциональные стратегии по отдельным направлениям, обеспечивающие её реализацию. Работа с людьми — одна из них. Именно за счёт неё происходит правильное движение компании по реализации корпоративной стратегии. Отсюда и роль службы персонала: не обслуживающая функция «на подхвате», а обеспечивающий элемент бизнес-стратегии.
Следующее занятие начнётся именно с этого места — с классификации концепций и разбора конкретных примеров.
Курс «Управление человеческими ресурсами» ведёт Полосухина Марина Васильевна — доцент департамента менеджмента Высшей школы экономики, в университете работает 24 года. Специалист по управлению персоналом, действующий бизнес-тренер: работает с корпоративными заказчиками по обучению, развитию и оценке персонала, выстраивает системы наставничества, сопровождает деятельность руководителей и работает индивидуально. Также штатный психолог университета (можно записаться на консультацию на сайте психологического сопровождения) и академический руководитель двух треков магистратуры — «Управление проектами» и «Персонал-технологии и аналитика».
| Ресурс | Для чего |
|---|---|
| Контур Толк | все лекции и семинары; есть разделение на залы для командной работы |
| Онлайн-доска «Холст» | командные занятия на семинарах (аналог Miro) |
| Smart LMS | материалы курса, рабочая ведомость, итоговый экзаменационный тест |
| Общая папка на Яндекс.Диске | видеозаписи занятий и дополнительные материалы |
| Электронная почта преподавателя | любые вопросы по курсу |
Разобрали интерфейс Контур Толк: панель «Инструменты» (информация о групповых сессиях и распределении по залам), список участников, чат, реакции, поднятие руки, демонстрация экрана (включена для всех — на семинарах понадобится показывать презентации), настройки микрофона и камеры с выбором устройства, фоны, настройки вида экрана.
Отдельно подчёркнуто: чат — основной канал вопросов, преподаватель с ним работает и отвечает по ходу занятия.
Мессенджер. С этого года университет официально работает с мессенджером МАКС, и группа была создана там. Но у группы рабочий чат в другом сервисе, поэтому договорились: преподаватель уточнит у Артемьева Дмитрия Геннадьевича, как подключиться к существующему чату, и заведёт свой раздел там; в МАКС информация будет дублироваться.
Записи занятий. Преподаватель будет выкладывать видеофайлы в общую папку и дублировать в Smart LMS. По просьбе группы (у части студентов есть возможность смотреть только день в день, в дороге) договорились также давать ссылку на запись, доступную практически сразу.
Консультации. Предусмотрены программой, проводятся по запросу вне времени лекций и семинаров. Запись — через профиль преподавателя на платформе для записи, ссылка будет отправлена в рабочий чат; преподаватель выставляет свободные слоты, студент выбирает время.
Рабочая тетрадь. Презентации отдельно выкладываться не будут, но будет рабочая тетрадь — опорный конспект; её обещали приложить к следующей неделе.
Четыре элемента контроля, включая экзамен:
| Элемент | Вес | Что это |
|---|---|---|
| Итоговый тест | 0.4 | блокирующий, с прокторингом, в Smart LMS, за весь курс |
| Самостоятельная работа | 0.3 | большой кейс по всей системе управления человеческими ресурсами, выполняется в команде, сдаётся и потом обсуждается |
| Деловая игра с защитой | 0.2 | командная работа, защита результатов на семинаре |
| Активность и посещение семинаров | 0.1 | неблокирующий |
Про активность и посещение — нововведение этого года. Решение принято на заседании департамента: теперь посещаемость и активность входят в формулу расчёта оценки. Вес маленький, элемент неблокирующий. Ведомость ведётся по каждому из 12 семинаров:
По совокупности считается итоговая оценка за элемент; максимум за семинары — 10 баллов. Полная ведомость с фамилиями и формулами будет готова к первому семинару, чтобы студенты могли всё посмотреть изнутри.
Про деловую игру. Это командная работа в формате получения премии «Лучший HR года» с отработанным сценарием; команды, занявшие первые места по баллам, получают бонусы. С наймом игра не связана — прозвучало прямое пояснение: управление человеческими ресурсами гораздо шире найма. Задания выдаются заранее.
Про экзамен. Блокирующий, потому что дисциплина базовая для программы. Формат — тест с прокторингом в Smart LMS.
Про округление. Округляется только итоговая оценка, после того как всё сложилось; промежуточные значения не округляются. Математическое округление, всегда в пользу студента. Отдельно подчёркнуто: любые спорные вопросы решаются до наступления сессии — во время сессии исправить уже ничего нельзя.
Про даты контрольных точек. Все даты будут объявлены на первом семинаре в четверг, когда окончательно сложится расписание, и продублированы в Smart LMS. Первая контрольная точка — ориентировочно в конце сентября, чтобы было время подготовиться.
Основные темы — все ключевые практики управления человеческими ресурсами, которые сегодня применяются в компаниях. Тему введения в дисциплину преподаватель берёт шире, чем в программе, и отдельно добавила пункт «стратегическое управление человеческими ресурсами».
Рекомендованная литература (в программе дисциплины список шире, там же открытые статьи и учебники по ссылкам):
Профессиональные сообщества и каналы, рекомендованные дополнительно: канал по рекрутингу (не только в IT), канал по HR-аналитике, который ведёт Эдуард Бабушкин, закрытый канал профессионального сообщества по работе с персоналом (вступление по заявке), канал по цифровизации и большим данным в работе с персоналом. Из порталов — профессиональные площадки с материалами и статьями от практиков и профильный журнал по персонал-технологиям.
По просьбе группы преподаватель согласилась прислать подборку со ссылками, а не только с названиями, — в Telegram много копий каналов.
Схема, вокруг которой строится вся дисциплина. Читается справа налево:
Практики: коммуникации, вознаграждение, оценка, развитие, подготовка, подбор персонала → формируют у сотрудников способности, мотивацию и потенциал → складывается производственное (профессиональное) поведение → работает на реализацию целей организации.
Практики нужны, чтобы создать внутри компании коллектив с определённым набором качеств. Дальше становится видно, на что этот коллектив мотивирован, какой у сотрудников потенциал и как его направить в нужное русло. Стрелки идут справа налево, потому что всё это делается ради одного — чтобы персонал демонстрировал правильное профессиональное поведение, работающее на цели организации.
Разбор начался с вопроса группе: сколько человек должно быть в прямом подчинении у одного руководителя? Прозвучали версии «не больше двадцати», «человек 15».
Норма управляемости = 7 ± 2 — количество объектов, которые человек одновременно способен удерживать в оперативной памяти. То есть 5–9 человек в прямом подчинении.
Оговорка: формула работает для энергоёмкого по интеллектуальным результатам функционала (стратегия, процессы, много решений о содержании и качестве). Для однотипной стандартизированной работы норма другая — у мастера цеха на конвейере может быть 20–35 человек.
Кейс. Небольшая торгово-производственная компания (продажа и производство оборудования), ближе к среднему бизнесу. Собственник, он же генеральный директор, годами жаловался, что весь персонал работает плохо, и постоянно искал сотрудников. При анализе организационной структуры выяснилось: 19 человек в прямом подчинении, плюс попытки контролировать сотрудников своих заместителей за пределами прямого подчинения.
Итог: физический перегруз (человек не помнил, что говорил две минуты назад), выгорание, потеря контроля, потеря крупного контракта из-за несогласованных действий специалистов и неправильных назначений на должности. Вторая причина ситуации — отсутствие доверия: собственник несколько раз нанимал людей в службу управления персоналом, разочаровался и решил всё делать сам.
Обсуждение в группе. Участники добавили примеры из практики: владелица придорожного ресторана, пытавшаяся всё делать сама и в итоге возненавидевшая работу и клиентов; знакомый, у которого собственная гостиница закончилась инфарктом. Общий вывод: у малого бизнеса ограничен бюджет, нанять специалиста в каждую функцию невозможно, собственник совмещает роли бухгалтера, специалиста по персоналу и владельца — и нервы не выдерживают.
Отдельно обсудили резонансный публичный случай увольнения сотрудницы после смерти близкого родственника. Комментарий преподавателя: это пример выгорания руководителей, перекладывания ответственности на сотрудника без учёта ситуации, при формальном нарушении трудового законодательства. Ключевая мысль: сотрудник не обязан относиться к бизнесу как к своему, потому что бизнес не его. Такие решения искусственный интеллект принять адекватно не сможет.
Инфографика по исследованию, проведённому бизнес-школой Высшей школы экономики в Нижнем Новгороде совместно со студентами два года назад, с горизонтом в 20 лет. Преподаватель сознательно её не убирает: реперные точки в том или ином виде сохраняются.
Индивидуальный подход и благополучие сотрудников. Возник в пандемию: крупный бизнес занялся сохранением ключевого персонала, появились серьёзные well-being-программы. Причина — сотрудники выпадали из-за эмоционального выгорания, был тяжёлый период со смертями и страхом. Сюда же — гибкий график, удалёнка, постоянное присутствие в онлайне.
Что изменилось сейчас: на профильном форуме с участием директоров по персоналу крупный бизнес, производственные и консалтинговые компании говорили о возврате сотрудников в офис — на удалёнке теряются культура и смысл.
Цифровизация и искусственный интеллект. Автоматизируется многое, но не всё.
Переход в проектное управление. Проектные команды, гибкость, задачи инициируются как проект и переходят в процессное управление.
Бренд работодателя и работа с талантами. Соединение работы с персоналом и маркетинга. Таланты — это не только талантливая молодёжь, но и высокопроизводительные специалисты более старшего возраста, достигшие результатов.
Геймификация. В момент появления её переоценили и пытались перевести в игровой формат все процессы. Так не работает. Реально работает в трёх направлениях: подбор, адаптация, обучение. По сути это мотивационный инструмент со своими внутренними алгоритмами.
По исследованию профильной компании, три категории приоритетов:
Общий вывод по году: цифровизация, борьба за таланты, дисбаланс из-за гибридного формата, запрос на многофункциональных (а не просто многозадачных) людей, появление понятия человекоцентричности.
Про воротнички. Белые — управленцы, выстраивающие системы. Синие — рабочие профессии и вспомогательный персонал; руководителей много, исполнителей не хватает, отсюда спрос. Новые воротнички — должности, на которые нигде не учат: «менеджер счастья», целые департаменты счастья в отдельных компаниях, должности, связанные с работой с нейросетями. Показательно количество появившихся онлайн-школ по работе с нейросетями при малой доле профессиональных.
Дискуссия про поколения. Прозвучала ссылка на работы Филипа Котлера о поколениях Z и Альфа. Уточнение преподавателя: теорию поколений начал не он, он рассматривал её с точки зрения маркетинговых коммуникаций и различий в ценностях. Самое работоспособное поколение сейчас — миллениалы. Отдельно приведена открытая позиция HR-службы крупного банка, озвученная на форуме с муниципальными служащими: сотрудников поколения Z стараются не брать, потому что непонятно, на что они готовы и за что готовы отвечать. Позиция преподавателя иная: крайности есть во всех поколениях, потенциал у этих ребят большой, а работоспособность высокая, если им интересно то, что они делают. В курсе поколения будут разбираться по ценностям, а не по возрасту, в теме мотивации.
Полученные запросом к языковой модели: точечный найм (под конкретную задачу — конкретные компетенции); рост требований к кандидатам; усиление дефицита кадров; удержание сотрудников; рост роли технологий; устойчивость и гибкость.
Названные экспертами отрасли: наём на основе навыков и компетенций; специалист по персоналу как бизнес-партнёр; борьба с кандидатами-мошенниками; работа с талантами; смарт-рекрутинг; человекоцентричность; диверсификация и инклюзия. Списки во многом совпали.
Наём на основе навыков — плюс в том, что задачи решаются; минус в том, что после решения задачи неясно, что делать со специалистом.
Бизнес-партнёрство предполагает доверие и ответственность за свои действия; в такой логике вопрос об увольнении службы персонала «первой» не возникает.
Борьба с кандидатами-мошенниками. Термин пришёл из IT, где на фоне дефицита состоявшихся специалистов сложилась практика накрутки опыта: начинающему приходилось «дорисовывать» стаж, чтобы вообще войти в профессию. Составляющие явления: накрутка опыта; имитация экспертности (работа делается через нейросеть или не делается вовсе); стратегия заявить опыт и научиться к моменту выхода на работу. Отдельно отмечено: это усложняет вход тем, кто честен.
Разбор про резюме: резюме — инструмент продажи опыта и навыков работодателю. Обманывать нельзя — опытный интервьюер и служба безопасности проверят. Но описать потенциальные возможности через выполняемый функционал и готовность научиться — не обман, а дополнительная информация. В курсе будет тема о том, что должно быть в резюме по содержанию.
Работа с талантами — примеры: экосистема крупного банка с собственным корпоративным университетом, программами мотивации и поддержки; корпоративный университет госкорпорации, где по результатам оценки сотрудник получает баллы и сам выбирает на них тренинги, семинары и обучающие материалы, развивающие нужные ему компетенции.
Смарт-рекрутинг — использование цифровых технологий для повышения эффективности найма. Ограничение: качественного рекрутёра заменить пока нельзя, но первичные операции делегировать можно.
Человекоцентричность — существует ежегодная премия за самый человекоцентричный инструмент или практику. Сюда относятся программы развития благополучия, поддержки эмоционального здоровья, проекты по корпоративным психологам.
Отдельная оговорка про корпоративных психологов: их часто используют как заплатку для поднятия духа. Психолог выполняет задачу руководителя и собственника; если подход самого собственника и его команды не меняется, ничего не изменится, и это станет лишними тратами. Аналогия из личного опыта преподавателя: в детской школе развития эмоционального интеллекта показатели детей за год существенно росли, но после каникул откатывались примерно на 40–50%, потому что среда, в которую они возвращались, изменения не поддерживала.
«Серебряная экономика» — тренд 2026 года, специалисты 45+. Люди с опытом, с устоявшимся взглядом и чётким пониманием своих целей; могут быть наставниками и вводить молодых в культуру компании.
Дискуссия про разрыв поколений. Вопрос преподавателя: разные возрасты в компаниях были всегда — почему сейчас это остро? Версии группы: демографическая яма и необходимость перенять опыт; этичность разновозрастного коллектива и понятие эйджизма; рост продолжительности жизни, повышение пенсионного возраста, потребность людей продолжать работать и чувствовать причастность.
Уточнение преподавателя: дело не в наличии разных возрастов, а в том, что раньше возрастная лестница была плавной, а сейчас разрыв резко вырос. Поддержанные точные причины: быстрый прогресс, создающий разрыв в знаниях; быстрая смена ценностей; разница во владении инструментами. Отдельно отмечено, что привязываться к возрасту не стоит — правильнее группировать команды по ценностям: проект работает, когда ценностная ориентация участников совпадает.
Прозвучал и бытовой пример разрыва: при отключении интернета и недоступности мессенджеров люди возвращаются к голосовым звонкам — и оказывается, что кому-то проще написать, а кому-то позвонить, и это тоже разница в ресурсных способностях сотрудника.
HR-аналитика — существовала всегда, но как тренд оформилась в 2025 году: бизнес заговорил на языке цифр, к аналитике стали прислушиваться. Через аналитику определяется приоритетность задач: смотрим динамику компании, отраслевые тренды по большим данным, опыт других компаний — и разрабатываем свои программы.
Вознаграждение и бренд работодателя. Бренд работодателя усиливается, когда компания предлагает конкурентную заработную плату и когда людям понятно, на что они влияют.
Скорость устаревания навыков. Оборачиваемость навыка резко выросла: раньше ориентиром были около 2,5 лет, сейчас существенно меньше. Отсюда необходимость постоянно учиться.
VUCA — модель нестабильного мира, сменившая представление о стабильности и предсказуемости.
VUCA-ответ: видение (чётко понимаем, к чему хотим прийти) → понимание (выстраиваем алгоритм движения) → ясность (определяем с сотрудниками реперные точки, создаём гайды и правила общения) → гибкость и скорость реакции (есть инструменты).
Эксперимент на занятии. Преподаватель произнесла фразу «вы сейчас проявляете абсолютно ассертивное поведение» с нарочито негативной интонацией. Группа отметила противоречие между смыслом и тоном. Пояснение: ассертивность — поведение уверенного в себе человека, то есть был сделан комплимент; это компетенция, которую сейчас проверяют у топ-менеджеров. Смысл эксперимента — показать неоднозначность: говорим на одном языке, а значения слов понимаем по-разному, особенно с заимствованиями. Вывод: полученную информацию нужно перепроверять.
BANI (2020) — добавила к описанию мира тревожность: всё вокруг вызывает стресс, непонятно, что будет дальше. Вспоминали начало пандемии: страх за будущее, за жизнь и близких; бизнесы, которые не смогли ничего спрогнозировать, закрывались, люди оставались без работы. Инструмент-ответ — сценарное планирование: прорабатываем разные варианты событий в зависимости от ресурсов, после чего можно выбрать сценарий под реальную ситуацию.
SHIVA — модель бизнес-психолога Марка Розина (компания «ЭКОПСИ Консалтинг»). Суть двойная: с одной стороны — крушение старого (расщеплённость, ужасность, невообразимость, беспощадность), с другой — зарождение нового. Опирается на устройство психики: восприятие стремится к целостности, поэтому взамен утраченному мы всегда создаём новое. Содержательный вопрос модели — что новое мы готовы создать.
TACI — модель, связанная с исследователем Сергеем Дерябиным; описывает «новую нормальность»: мир хаотичный и враждебный, и это уже данность, а не отклонение. Ищем инструменты, минимизирующие влияние внешних факторов, чтобы компания продолжала работать.
Контекст: VUCA — базовая модель; BANI появилась в 2020 году; SHIVA и TACI — с 2022 года. Занимаются этим футурологи; научность моделей остаётся дискуссионной, но многие компании выстраивают на них работу. На вопрос, описывают ли модели мир или его восприятие, преподаватель ответила: формально это описание мировых тенденций, но именно через призму этих характеристик мы начинаем мир воспринимать, так что здесь сочетание — есть тенденции, есть события (пандемия, события 2022 года), которые объединяют тенденции и восприятие.
Проводилось международной консалтинговой компанией среди руководителей крупных компаний мира в период пандемии: какие усилия предпринимаются для сохранения условий развития бизнеса.
Концептуальная схема системы, читается сверху вниз:
Идеология, целевое и организационное программирование. На уровне всей организации служба, работающая с персоналом, опирается на установленные в организации правила. Эти правила складываются в кадровую политику.
Кадровая политика — основа для формирования стратегий управления человеческими ресурсами по направлениям: стратегия вознаграждения, стратегия рекрутинга и найма и так далее.
Пример связки: компания открывает филиал в другой стране, политика — завоевание доли рынка. Значит, нужен новый персонал, готовность рисковать, готовность выстраивать работу. Значит, стратегия найма ориентируется на сотрудников с лидерским потенциалом и опытом открытия филиалов или новых направлений.
Стратегии задают инструменты и организационную структуру. В компании больше трёхсот человек одного специалиста не хватит — нужны подразделения. Всегда есть подбор, всегда в каком-то виде адаптация, всегда вознаграждение. Развитие персонала часто отдают на откуп самим сотрудникам. У каждого процесса свой инструментарий и практики.
Целевое программирование операционного уровня — мероприятия и бюджеты. Какие мероприятия проводим и за какой счёт, насколько готовы потратить деньги и ради чего.
Пример по найму: размещение вакансий на крупном job-сайте — дорого; социальные сети — условно бесплатно; более дешёвые порталы — дешевле, но результат нужно смотреть; разработка и обучение собственного агента на своей базе — разовые вложения, но дальше возникают вопросы перераспределения ресурсов, обучения агента и работы с ним.
Исполнение — реализация плана, контроль, оценка эффективности. Здесь работает аналитика: оцениваем эффективность каждого шага, смотрим, как перераспределить работу и что делать иначе, проверяем соответствие кадровой политике. Всё возвращается к началу — это цикл.
Управленческая теория в области работы с персоналом выросла из практики: сначала прожили опыт, затем зафиксировали принципы.
Историческая линия — от использования трудовой функции человека к использованию человеческого потенциала. Четыре концепции:
Ответ на вопрос группы (делятся ли так компании): нет, это классификация подходов по отношению к людям, а не компаний. В одном крупном производственном предприятии присутствуют все четыре. Пример: к рабочему персоналу, выполняющему материально-технический труд, применяется правило использования трудовой функции с оплатой за неё, и норма управляемости там 20–30 человек на мастера цеха; выше по иерархии, у управленческого персонала, действуют другие подходы.
Делить компании имеет смысл скорее по отраслевой принадлежности: в строительстве преобладает дисциплинарная логика. Отдельно отмечено, что публично заявляемая человекоцентричность и внутреннее устройство компании могут расходиться: крупная экосистемная компания может при этом оставаться авторитарной и бюрократичной, потому что этого требует сфера.
Современный вектор — гуманистический подход: сотрудник ценен для развития компании, а под ресурсом понимаются его компетенции. Поэтому на практике гуманистический подход реализуется как компетентностный. Всё это работает только как система: элементы связаны между собой, и, например, система мотивации должна быть увязана с практиками подбора.
Управление человеческими ресурсами — это функциональная стратегия компании. Есть корпоративная стратегия развития бизнеса, а функциональные стратегии по направлениям обеспечивают её реализацию. Работа с людьми — обеспечивающий элемент, за счёт которого происходит правильное движение компании по реализации корпоративной стратегии.
Следующее занятие начнётся с этого места: разбор классификации концепций с примерами.
Загружаю транскрипт…