Семинар 1 — Тренды в управлении человеческими ресурсами: кейс промышленной компании (УБ-2)

О чём семинар

На лекциях разбирали, как менялись тренды в работе с персоналом в 2020–2026 годах. Семинар проверял другое: как этими трендами пользоваться. Преподаватель Полосухина Марина Васильевна построила занятие так: сначала группа высказывает своё отношение к трендам, затем применяет конкретные тренды к конкретной компании.

Под трендами здесь понимаются тренды именно в управлении людьми, а не в моде или маркетинге.

Зачем вообще понимать тренды

Первый опрос: «Что даёт понимание трендов?». Вариант «усложняет работу» не выбрал никто. Большинство ответило, что тренды помогают выстраивать стратегию и видеть лучшие практики. В обсуждении прозвучало несколько разных смыслов этого «помогает».

1. Раньше заметил — раньше подготовился. Пример из группы — аналогия с биржей: кто видит паттерн в самом начале, успевает среагировать. Кто не видит, узнаёт о тренде, когда тот уже стал реальностью, и только начинает разгоняться. Живой пример — искусственный интеллект: одни компании давно развернули под него инфраструктуру, другие делают первые шаги и уже отстали.
2. Понимаешь, откуда тренд, — можешь предсказывать. Если проследить тренд назад, до источника, по нему можно отчасти предугадывать будущее и заранее корректировать стратегию.
3. Знаешь, чем привлечь и удержать. Если специалист по персоналу понимает тренды, он заранее видит, что поможет удержать сильных сотрудников и привлечь новых.
4. Снижаешь риски. Прежде всего это риск текучести и потери вовлечённости. У поколений Z и Альфа другие ценности: если держать их жёсткой дисциплиной и стандартными премиями, они быстро уходят. Бизнес платит за это постоянным наймом и адаптацией новых людей.
5. Занимаешь проактивную позицию. «Осведомлён — значит вооружён»: кто вовремя не заметил тренд, рискует потерять конкурентное преимущество.

В чате добавили ещё три мысли: тренды показывают запросы самих работников, снижают неопределённость и подсвечивают слабые места компании. И важная оговорка: тренд не обязательно равен лучшей практике.

💡 Понятнее: это прямое продолжение лекционной пары «реактивный против проактивного подхода». Реактивная компания узнаёт о тренде, когда из неё уже уходят люди. Проактивная замечает его заранее и готовит инструменты до кризиса.

Пример: ИИ как тренд, которому пока не доверяют

Преподаватель пришла на семинар прямо с HR-форума в Перми, где выступала спикером в секции на стыке маркетинга и HR. Технические специалисты говорили там, что искусственный интеллект многое заменит. Тогда преподаватель спросила зал из специалистов по персоналу: кто работает с ИИ? Руку подняли все. Второй вопрос: кто хоть раз на 100% принял решение, которое предложил ИИ? Около 90% руки опустили.

Вывод: ИИ — устойчивый тренд, но его восприятие зависит от поколения. Младшие с этим выросли. Старшим нужны адаптация и гибкость. Если не учитывать даже такие явные тренды, компания может потерять хороших сотрудников. Отдельно преподаватель отметила, что разговор про зумеров сам по себе стал трендом («пришёл, не понравилась атмосфера, после обеда не вернулся»). За мемами стоит реальная проблема: старые смыслы работы перестали действовать.

Главный риск: тренд понимают неправильно

Тренды, которые закрепляются, бывают названы по-разному или по-разному поняты. На этом легко ошибиться с оценкой. Разбирали на примере инклюзивности.

Группа предложила: разнообразие; принятие разнообразия; учёт физических ограничений и доступ к работе для всех. Преподаватель предложила объединить всё сказанное в одно: инклюзивность — это возможность учитывать все нюансы людей. Её очень часто сводят только к физическим ограничениям, и это ошибка.

Пример из практики коллеги преподавателя, которая занимается инклюзивными проектами. В компании работают совершенно разные люди, и речь не об инвалидности. Половина сотрудников носит брекеты, часть — веганы. Компания устраивает корпоратив, где на столе только мясо и жёсткая еда. Итог: у веганов осадок («что мы тут будем делать?»), у людей с брекетами — физический дискомфорт. Инклюзивность означает, что даже при планировании такого мероприятия учитываешь всех.

💡 Понятнее: удобный рабочий вопрос для проверки на инклюзивность — «кто из наших сотрудников не сможет этим воспользоваться и почему?». Если такие люди находятся, практика кого-то исключает, даже если задумывалась для всех.

Можно ли опираться на тренды

Второй опрос нарочно провокационный: «Можем ли мы опираться в работе на тренды?». Были четыре варианта: только при определённых условиях в организации; нужно создавать свои тренды, а не использовать чужие; нужно следить за трендами, они помогают развиваться; тренды — это миф. Больше всего голосов набрал вариант «следить», «создавать» выбрали двое.

Аргументы группы:

• «При определённых условиях». Не каждый тренд вообще касается сферы деятельности твоей компании. Для SMM-агентства ответ обратный: там за трендами только и бегут, стараясь заметить их первыми. Значит, ответ зависит от типа организации.
• «Создавать». Собственный тренд — двигатель компании: лидер задаёт тон, а не идёт по протоптанной дорожке. Преподаватель задала встречный вопрос: если мы тренд создаём сами, как понять, что это тренд? Ответ группы: понять можно только позже. Поэтому нужна позиция, обоснованная фактами и теорией, и готовность к долгосрочной перспективе. Ещё одно сравнение: создание трендов похоже на вклад в банк. Долго ничего не получаешь, зато когда один тренд «выстреливает», он даёт узнаваемость, продажи и аудиторию надолго.
• «Следить». Компания видит, что стало популярным и полезным на рынке, адаптирует под это свои действия и остаётся конкурентоспособной.
• «И следить, и создавать». История циклична, и тренды тоже. Если стратегия долгая, в неё можно заложить цикл и быть на полшага впереди.
• «Следить, но не слепо». Пример — пузырь доткомов начала 2000-х: все пошли за звучным трендом, не разобравшись в сути, и многие пострадали. С HR-трендами то же самое.
• «Опираться» — неверное слово. Опора — это что-то фундаментальное, а тренд фундаментом не является. Его нужно учитывать, но стоять на нём нельзя.

💡 Понятнее: пузырь доткомов — период конца 1990-х и начала 2000-х, когда в интернет-компании массово вкладывали деньги только за то, что они «в интернете», без работающей модели заработка. В 2000–2001 годах их акции обвалились, и большая часть таких компаний закрылась. Поэтому это классический пример слепого следования тренду.

Итог преподавателя: да, тренды на то и тренды, и слепо следовать всем новинкам не нужно. Но тренд может стать опорой, если за ним виден результат. Например, компания стала первопроходцем, задала условия, и их потом перенимают как лучшую практику.

Средняя компания не будет создавать тренды мирового масштаба и конкурировать с гигантами. Но она может учитывать свою специфику и создавать инструменты, которые потом перенимают другие. Из чата: тренд — инструмент, а не обязанность; для внедрения нужны ресурсы; внедрять надо с умом и критическим мышлением. Тогда это уже не тренд, а правильное направление.

Параллель с учёбой: студенты активно пользуются ИИ при написании курсовых, но часто неграмотно, даже не перепроверяя результат перед отправкой научному руководителю. Появятся рычаги, которые это регулируют. С трендами то же самое: компания может заранее оценить, насколько тренд повлияет на её бизнес. Для этого есть матрица оценки трендов. На семинарах похожим образом будут составлять матрицу талантов.

➕ Преподаватель не упомянул: критерии матрицы оценки трендов разбирались на лекции. Это стратегическая релевантность (работает ли тренд на то, куда идёт компания), операционная совместимость (встанет ли он в текущую работу), ресурсная обеспеченность (хватит ли денег, людей и экспертизы) и измеримость эффекта (можно ли через год сказать, сработало ли). Это и есть способ «опираться с умом»: тренд проходит проверку по каждому критерию, а не по ощущению «модно».

Практика: один кейс, пять трендов

Кейс был общий для всех. Крупная промышленная компания: 5000 сотрудников, 20 филиалов по России, производство оборудования для нефтегазовой отрасли, работает 40 лет, средний возраст сотрудника — 47 лет. Команды опирались на условия кейса:

• текучесть среди молодых специалистов около 35%;
• нехватка инженерных кадров;
• нет понятного карьерного роста;
• низкая вовлечённость: старшие выгорают и работают по инерции;
• слабая цифровизация: 60% сотрудников не пользуются корпоративным порталом;
• традиционная служба по персоналу, которая не собирает аналитику.

Каждая команда получила свой тренд и три вопроса к нему. За 10 минут нужно было выбрать один вопрос и ответить на него через призму тренда.

HR-продукт: сначала боль, потом решение

Команда выделила боли компании: текучесть молодых, нехватка инженеров, непонятный карьерный рост (он же тянет за собой текучесть и низкую вовлечённость), слабая цифровизация. Портал, которым не пользуются 60% сотрудников, по сути, не работает.

Что такое HR-продукт, группа уточняла отдельно. Преподаватель объяснила: например, система мотивации — это HR-продукт. Чтобы он заработал, он должен удовлетворять потребности своей целевой аудитории. Продуктовый подход берёт логику из маркетинга: сначала определяем боли, потом создаём продукт, который решает именно их. Если боль — текучесть молодёжи, продуктом будет система удержания, которая эту молодёжь «зацепит».

Роль специалиста по персоналу или руководителя в такой трансформации — ролевая модель. Своим примером он показывает, что продукт действительно значим: компания благодаря ему развивается, а каждый сотрудник получает свою выгоду. Без этого продукт не приживается.

Предостерегающий пример — геймификация. Одно время ею пытались заменить всё подряд, а потом выяснилось, что так она не работает.

⚠️ Уточнение: на семинаре мысль прозвучала коротко («молодёжь не играет в игры»). Точнее так: геймификация не универсальна. На лекции отмечалось, что она реально даёт результат в трёх областях: подборе, адаптации и обучении. Провалы начинаются там, где её вставляют «потому что модно», без боли, которую она решает. Это ровно та же логика HR-продукта.

Дизайн команд: роли по компетенциям, а не по стажу

Команда с трендом про инклюзивность, разнообразие, равные возможности и равное вознаграждение (плюс дизайн рабочих команд) предложила уйти от вертикальной иерархии к проектным микрокомандам. Молодые и опытные работают в связке с чётким разделением ответственности. Опытный сотрудник отвечает за консервативные знания: ГОСТы, структуру, протоколы. Молодой — за автоматизацию и оптимизацию. Команды временные, под конкретные задачи; с их составом можно экспериментировать и корректировать по ходу, а не «один раз и на всю жизнь». В обсуждении прозвучала и идея шефства, как в советских школах: старший берёт младшего на задачу и учит.

Преподаватель добавила важный нюанс. Даже в смешанной команде возникает перекос: старших априори считают более опытными. Но есть компетенции, которые старшее поколение осваивает хуже, например ИИ и цифровые технологии. Здесь работает реверсивное (обратное) наставничество: молодёжь становится наставником для старших. В корпоративной культуре это иногда делают очень интересно.

Главный принцип — распределять задачи и роли по компетенциям, а не по выслуге лет. Группа добавила: со старшими нужно прямо проговаривать, что возраст — это хорошо, но это не компетенция, и следить, как проходит адаптация. Преподаватель согласилась. Это вопрос культуры: традиция «старший знает лучше» очень давняя, но сейчас по многим вопросам компетентнее молодые. Часть старших сотрудников менее вовлечена именно потому, что меньше знает и считает, что учиться уже незачем. Если это руководитель, проблема двойная.

💡 Понятнее: реверсивное наставничество — это не «молодые учат жизни старших». Это обмен по конкретной компетенции: младший показывает, как работать с нейросетью или цифровым сервисом, а старший в той же паре остаётся экспертом по производству. Каждый — наставник в своей области.

Рынок талантов: как привлечь и как удержать

Команда разделила ответ на две части.

Привлечение:

• регламент удалённой или гибридной работы для инженеров, проектировщиков, конструкторов;
• обновлённое ценностное предложение работодателя: карьерный сайт и соцсети с акцентом на современные технологии, в том числе ИИ;
• наём по навыкам (skills-based hiring): вместо классических собеседований — практические кейсы и проверка реальных навыков.

Удержание:

• целевое обучение с отработкой три года, чтобы вырастить лояльных молодых специалистов;
• премии за выслугу лет;
• пример Google, где часть вознаграждения выдают акциями, которыми можно распорядиться только через несколько лет работы;
• ДМС, корпоративные скидки, помощь с ипотекой.

Про целевое обучение преподаватель дала комментарий из практики своего города. У производственных компаний это где-то работает, где-то нет. Выпускник приходит, понимает, что работать здесь не хочет, и просто возвращает деньги за обучение вместо трёх лет отработки. Инструмент хороший, но нужно понимать, где и с каким персоналом он работает. Отработка становится привлекательной, если на ней дают интересные задачи.

➕ Преподаватель не упомянул: схема с акциями называется вестингом (отложенным вознаграждением). Сотруднику обещают пакет акций, но право на него переходит частями по мере стажа: например, по четверти в год. Уйдёшь раньше — потеряешь невыплаченную часть. Поэтому это инструмент именно удержания, а не разовой премии.

⚠️ Уточнение: в ответе команды прозвучало, что «зарплата — главный мотиватор». Это спорно. В классических теориях мотивации (например, у Герцберга) зарплата относится к гигиеническим факторам: её нехватка вызывает недовольство, но её рост сам по себе надолго не мотивирует. Преподаватель в ответ подчеркнула, что мотивация должна быть вариативной и подбираться с учётом специфики компании и её людей. Работает комплекс, а не одна выплата.

Вознаграждение и карьера: треки для молодых и опытных

Команда отвечала, как построить карьерные треки, понятные обеим группам.

• Вход в компанию. Забирать студентов из вузов через повышенные стипендии и партнёрство с учебными заведениями, фактически учить под себя с последующим трудоустройством. Уже сейчас можно искать людей в соцсетях и каналах, где сидит молодёжь, на форумах и митапах, водить экскурсии на предприятие и вводить удалёнку там, где это возможно (рабочего, понятно, удалёнкой не заменишь).
• Передача опыта. При среднем возрасте 47 лет экспертиза скоро начнёт уходить вместе с людьми. Нужна система наставничества с бонусами для наставников: без мотивации старшие не станут делиться опытом. На дистанции нужны онлайн-платформа обучения и тренинги на основе знаний опытных сотрудников, а также личный бюджет на обучение.

Преподаватель связала это с трендом на сочетание эффективного вознаграждения и карьеры: сама карьера может быть вознаграждением. Если в компании растут компетенции, нужно выстраивать зависимость вознаграждения от опыта и компетенций и поддерживать желание работать дальше мотивационными программами.

Цифровые HR-технологии и вариативность

Последняя команда ответила сразу на все три вопроса, хотя нужно было выбрать один. Их предложения:

• цифровизация кадровых процессов: электронное подписание документов, система дистанционного обучения со структурой курсов, автоматизация найма (чтобы служба занималась не поиском, а тем, как правильно выбирать людей);
• бренд работодателя: ребрендинг для молодёжи, рекламные кампании, партнёрство с вузами, проекты, где студенты решают реальные задачи компании (это не просто вакансия на сайте поиска работы, а стратегический проект службы по персоналу);
• HR-аналитика: традиционная служба должна хотя бы начать собирать данные о сотрудниках, продуктивности и текучести, чтобы прогнозировать и принимать решения о найме;
• вовлечение: «правильная» геймификация (вознаграждения, поездки, командные встречи), спикеры, которые воодушевят старшее поколение, и общий язык между поколениями.

Итог преподавателя: цифровизация HR-технологий и есть та самая вариативность. У старшего поколения (а средний возраст в кейсе, напомним, 47 лет) без вариантов и без возможности отступить назад появляется ощущение, что теряются опора и стабильность. Молодые в той же ситуации скорее «идут вперёд, а там разберёмся». Поэтому изменения для разновозрастного коллектива нужно давать с выбором.

Что вынести с семинара

• Понимание трендов нужно для стратегии, раннего реагирования, удержания людей и снижения рисков.
• Тренд — инструмент. Внедрять его нужно с критическим мышлением и проверкой (матрица оценки трендов), а не потому что «все так делают».
• Тренд легко понять неправильно. Инклюзивность шире, чем работа с инвалидностью.
• Любой HR-инструмент — это продукт. Он живёт, только если решает реальную боль своей аудитории.
• В разновозрастных командах роли распределяют по компетенциям. Реверсивное наставничество — нормальная практика.
• Мотивация работает в комплексе и с вариантами. Карьера сама может быть вознаграждением.

1. Организационные моменты

Семинар вела Полосухина Марина Васильевна, онлайн в Контур Толке. К началу подключилось 17 человек из 38, работать начали примерно с 25 участниками.

Как устроены семинары

• 12 семинаров по 2 часа (24 часа), лекции идут по программе отдельно. Курс занимает один модуль, поэтому контрольные точки идут плотно.
• Семинары строятся на обсуждении тем с лекций и на отработке инструментов, которые можно применять в профессиональной работе.
• Больших домашних заданий к семинарам не будет: коэффициент у семинаров небольшой, и всё рассчитано на то, чтобы решать задачи на занятии. Если подготовка всё же понадобится, преподаватель предупредит заранее и даст перечень вопросов.
• Сегодня команды собирали случайно. Если хотите работать постоянным составом, пришлите преподавателю список команд, и группы будут формироваться по нему.

Контрольные точки

Элемент	Вес	Когда
Активность на семинарах (12 семинаров)	0,1	весь модуль
Деловая игра с защитой (групповая)	0,2	подготовка 17 сентября, защита 21 сентября
Самостоятельная работа — кейс (групповой)	0,3	сдача 19 октября
Итоговый тест	0,4	29 октября, сессионная неделя

Итоговая оценка = 0,1 × Активность + 0,2 × Деловая игра + 0,3 × Самостоятельная работа + 0,4 × Итоговый тест

📐 Разбор формулы:

• Активность — баллы за посещение и участие на 12 семинарах, максимум 10.
• Деловая игра — оценка за групповую защиту проекта.
• Самостоятельная работа — оценка за решение группового кейса.
• Итоговый тест — оценка за экзамен в сессионную неделю.
• 0,1 / 0,2 / 0,3 / 0,4 — веса элементов, в сумме дают 1.

Как работает: каждая оценка по 10-балльной шкале умножается на свой вес, результаты складываются. Веса показывают, сколько «стоит» элемент. Тест даёт почти половину итога, два командных элемента (игра и кейс) — ровно половину, активность — десятую часть. Поэтому одними семинарами курс не вытянуть, но и потерянная активность обходится недёшево.

Активность на семинарах (0,1)

Две составляющие: посещение и активность. За каждый семинар ставится по 1 баллу за каждую из них.

• Посещение проверяется выборочно: в начале, в середине, в конце пары. Засчитывается, только если вы были на семинаре минимум 40 минут из 1 часа 20 минут. Зайти на 5–15 минут недостаточно; платформа показывает, кто сколько был.
• Камеру можно не включать (связь не всегда её вытягивает), но желательно подключаться голосом.
• Активность — это не только выступление голосом, но и участие в обсуждении в чате. Преподаватель всегда работает с чатом и такие сообщения засчитывает.
• При форс-мажоре (выпали из конференции, пропадает связь) нужно написать преподавателю в личные сообщения. Можно прямо в Контуре во время семинара.
• Преподаватель просит заходить под фамилией, иначе присутствие нечем подтвердить.

Баллы за активность = баллы за посещения (до 7) + баллы за активность (до 3)

📐 Разбор формулы:

• Баллы за посещения — пересчёт числа посещённых семинаров по шкале ведомости: 12 из 12 дают 7 баллов.
• Баллы за активность — пересчёт числа семинаров, где вы проявляли активность: 12 из 12 дают 3 балла.
• Итог — максимум 10 баллов, потом он умножается на 0,1 в общей формуле.

Как работает: шкала встроена в ведомость формулой. Посещение весит больше активности, потому что без присутствия активности не бывает. Шкала прощает немногое: 11 посещений и 11 активностей тоже дают 10 баллов, а вот 11 посещений и 10 активностей — уже меньше.

Ведомость студентам открыта в режиме просмотра, формулы видны. В ней есть отдельная вкладка «Кейс, оценка» с критериями оценки самостоятельной работы: туда будут вписаны команды. Критерии оценки по всем элементам уже прикреплены к программе учебной дисциплины, их продублируют в общую папку и в Smart LMS.

Про поведение в обсуждении

• Своё мнение приветствуется, но в рамках темы семинара. Если хочется привести пример из другой области (например, юридической), свяжите его с обсуждаемым вопросом и объясните, почему заговорили именно об этом.
• Пользоваться интернетом и ИИ во время семинара нормально. Главное — включать найденное в общую канву разговора, а не бросать реплику «просто так». Преподавателю важны причинно-следственные связи.
• Коммуникация профессиональная, с ответственностью с обеих сторон: преподаватель отвечает за учебный процесс, студент — за свой вклад. Балл во многом зависит от самого студента.

Деловая игра (0,2)

Групповое задание. Подготовка начнётся на семинаре 17 сентября: на нём можно будет сразу задать вопросы. Защита — 21 сентября (понедельник, 13:00). Критерии оценки объявят к защите. Что не успеете на занятии, доделываете сами.

Часть группы работает, и 13:00 в понедельник для них неудобно. Преподаватель предложила хотя бы подключиться на время презентации своей команды. Прозвучала просьба перенести защиту на вечерний семинар в четверг, 24 сентября. Преподаватель обещала подумать, сверившись с содержанием блока: она ставила защиту на понедельник, чтобы не было большого разрыва после подготовки.

Самостоятельная работа (0,3)

Групповой кейс. Команды формируете сами, не больше шести человек. Решение прикрепляется к заданию в Smart LMS, преподаватель проверяет и выставляет оценку. Сдача — 19 октября. Кейс выложат примерно через неделю, чтобы с ним можно было познакомиться заранее и доработать после прохождения нужных тем.

Итоговый тест (0,4)

29 октября, в сессионную неделю, в Smart LMS с прокторингом. Будут вопросы по теории и ситуационные вопросы: описана ситуация и даны варианты ответа, один из которых правильно решает проблему. Писать развёрнутый ответ не нужно. Примеры ситуационных вопросов разберут на семинарах.

Доска

Работаем на доске «Холст». Ссылку и QR-код дали в чате. Доска почти один в один повторяет Miro по пользовательскому опыту: слева стикеры, текст, фигуры, рисование, фреймы, по «плюсу» — дополнительные функции; таймер преподаватель ставит сам.

Если вместо цветных полей видны пустые белые рамки, значит, у вас мелкий масштаб. Справа наверху откройте масштабирование и выберите «Вписать объекты в экран». Стикеры здесь по умолчанию мелкие, поэтому их удобнее копировать через Ctrl+C / Ctrl+V: тогда размер совпадёт с остальными.

2. Опрос: что даёт понимание трендов

Имеются в виду тренды в работе с персоналом, не в моде и не в маркетинге. Результаты: «усложняет работу» — 0 голосов; большинство — «помогает выстраивать стратегию» и «помогает увидеть лучшие практики».

Как группа объяснила «помогает выстраивать стратегию»:

• Разный возраст — разное восприятие. Состав сотрудников в компаниях разный, у разных поколений разный опыт и мышление. Преподаватель уточнила мысль: не каждый может понять тренд и не каждый может применить его результат в своей работе.
• Аналогия с биржей. Кто видит паттерн в самом начале, успевает к нему подготовиться. Кто не видит, получает тренд как свершившийся факт и только начинает разгоняться. Пример — ИИ: одни уже развернули инфраструктуру, другие делают первые шаги.
• Проследить тренд до истоков — значит, в каком-то смысле предугадывать будущее и корректировать стратегию. Эту мысль преподаватель попросила зафиксировать для следующего вопроса.
• Удержание и привлечение. Понимая тренды, специалист по персоналу заранее видит, чем удержать сильных и привлечь нужных людей.
• Снижение рисков: текучести, потери вовлечённости. У поколений Z и Альфа другие ценности; жёсткая дисциплина и стандартные премии их не удерживают, а постоянный найм и адаптация стоят больших денег.
• Проактивность. «Осведомлён — значит вооружён»; кто не следит, рискует потерять конкурентное преимущество.

Из чата: тренды показывают запросы со стороны работников, снижают неопределённость, помогают увидеть слабые места; при этом тренд не обязательно равен лучшей практике.

История с HR-форума

Преподаватель пришла на семинар с HR-форума в Перми, где выступала в междисциплинарной секции «маркетинг и HR». Среди спикеров были специалист по внедрению ИИ в компаниях, лидер IT-сообщества и маркетолог. Технические спикеры говорили, что ИИ «заменит». Преподаватель напомнила, что перед ними сидят специалисты по персоналу, которых это пугает, и спросила зал. Работают с ИИ — все. Хоть раз на 100% приняли решение, предложенное ИИ, — около 10%.

Вывод: ИИ — закрепившийся тренд, но младшие с ним выросли, а старшим нужны адаптация и гибкость. Без учёта таких явных трендов компания теряет хороших сотрудников. Разговор про зумеров сам стал трендом: много мемов, но за ними понимание, что работу нужно менять, потому что старые смыслы не работают. Теория поколений снова в моде, хотя с ней можно спорить.

Инклюзивность как пример неправильно понятого тренда

Тренды могут быть по-разному названы или по-разному поняты, и тогда их легко неправильно оценить. Что такое инклюзивность? Ответы группы: разнообразие; принятие разнообразия; учёт физических ограничений и доступ к работе для всех.

Преподаватель: инклюзивность часто сводят только к физическим ограничениям, а на деле это возможность учитывать все нюансы. Пример из практики коллеги, которая занимается инклюзивными проектами (в том числе в образовании). В компании часть сотрудников носит брекеты, часть — веганы. Корпоратив с одними мясными и жёсткими блюдами оставляет одним осадок, а другим физический дискомфорт. Даже планируя такое мероприятие, нужно учитывать всех.

3. Опрос: можно ли опираться в работе на тренды

Варианты: «при определённых условиях в организации»; «нужно создавать тренды, а не использовать чужие»; «нужно следить, они помогают развиваться»; «тренды — это миф». Больше всего голосов у варианта «следить», за «создавать» проголосовали двое.

Позиции:

• При определённых условиях. Тренд не обязательно касается сферы деятельности компании.
• Создавать. Это двигатель компании и прогресса: сотрудники мыслят иначе, когда цель — создать свой тренд; быть лидером интереснее, чем идти за лидерами. Встречный вопрос преподавателя: как понять, что созданное нами — тренд? Ответ: только со временем. Нужна позиция, обоснованная фактами и теорией; это долгосрочная стратегия для большой компании.
• Следить. Компания видит, что популярно и полезно на рынке, адаптируется и остаётся конкурентоспособной.
• Следить и создавать одновременно. История циклична, и тренды тоже. Долгосрочная стратегия с учётом цикла даёт полшага форы.
• Зависит от организации. В SMM-агентстве, которое ведёт соцсети компаний и госпроектов, за трендами только и бегут, стараясь заметить их первыми.
• Следить, но не слепо. Пример — пузырь доткомов начала 2000-х.
• Создавать, сочетая со следованием. Создание своих трендов похоже на вклад: долго ничего не получаешь, а когда тренд «выстрелит», получаешь долгосрочную узнаваемость, продажи, аудиторию. Слепое следование без учёта целей и ресурсов ничего не даст и может усложнить работу.
• Слово «опираться» неудачное. Опора — нечто фундаментальное, а тренд фундаментом не является; его надо учитывать, но опорой он быть не может.

Итог преподавателя:

• Тренды на то и тренды, и слепо за всеми новинками идти не нужно.
• Тренд может стать опорой, если за ним виден результат: компания задала тон, стала первопроходцем, её решение перенимают как лучшую практику.
• Средняя компания не будет конкурировать с гигантами в создании трендов мирового уровня, но может учитывать свою специфику и создавать инструменты, которые перенимут другие.
• Из чата: тренд — инструмент, а не обязанность; нужны ресурсы на внедрение; специфика компании определяет, насколько она идёт за трендом; внедрять надо с умом и с критическим мышлением. Тогда это уже не тренд, а правильное направление.

Параллель про ИИ в учёбе: при написании курсовых (а потом и диплома) ИИ часто используют неграмотно, не перепроверяя результат, вплоть до казусов. Регулирующие рычаги появятся. С трендами так же: компания может оценить, насколько тренд повлияет на её бизнес, с помощью матрицы оценки трендов, особенно при разработке собственных решений. На семинарах похожим образом будут оценивать таланты и составлять матрицу талантов.

4. Групповая работа: кейс промышленной компании

Условие

Крупная промышленная компания: 5000 сотрудников, 20 филиалов в России, производство оборудования для нефтегазовой отрасли, существует 40 лет, средний возраст сотрудника — 47 лет. В условии были описаны проблемы последних трёх лет, на которые опирались команды: высокая текучесть молодых специалистов (около 35%), нехватка инженерных кадров, непонятный карьерный рост, низкая вовлечённость (старшие выгорают и работают по инерции), слабая цифровизация (60% не пользуются корпоративным порталом), традиционная служба по персоналу.

У каждой команды свой тренд или группа трендов и по три вопроса. Время — 10 минут, выбрать один вопрос и ответить на него через призму своего тренда. Команды формировались случайно, всего пять; ответы фиксировали на стикерах на своём поле доски.

Команда 1 — HR-продукт

Вопрос: какие боли сотрудников и бизнеса HR-продукт должен решать в первую очередь?

Ответ команды: главная боль — текучесть молодых специалистов (35%). Дальше — нехватка инженерных кадров, отсутствие понятного карьерного роста (связано с текучестью и низкой вовлечённостью) и слабая цифровизация: раз 60% не пользуются порталом, инструмент не работает. HR-продукт должен закрывать всё перечисленное.

Разбор преподавателя:

• Встречный вопрос группе: если специалист по персоналу или руководитель — участник трансформации с продуктовым подходом, что от него требуется, чтобы продукт прижился?
• Ответ: продуктовый подход работает на боли, как правильные маркетинговые инструменты. Определяем боли и создаём ровно тот продукт, который их решает. Например, цифровой портал, где собрано всё про найм, портфель вакансий и профили сотрудников, чтобы снизить текучесть.
• Роль специалиста — ролевая модель: своим примером показать, что продукт значим, даёт выгоду компании и каждому сотруднику.
• Что такое HR-продукт: например, система мотивации. Чтобы продукт заработал, он должен удовлетворять потребности своей целевой аудитории. Для текучести молодёжи это какая-то система удержания.
• Пример неудачи: одно время геймификацией заменяли всё подряд, а потом поняли, что это не работает.

Команда 2 — инклюзивность, равные возможности и дизайн команд

Тренд № 8: инклюзивность, разнообразие, равные возможности и равное вознаграждение, плюс дизайн рабочих команд.

Проблема: старшие выгорают и работают по инерции, у молодых — текучка.

Решение команды:

• переход от вертикальной иерархии к проектным микрокомандам, где молодые и опытные работают в связке;
• чёткое разделение зон ответственности: опытный — консервативные знания (ГОСТы, структура, протоколы), молодой — автоматизация и оптимизация;
• обмен знаниями от опытных к молодым (в обсуждении внутри команды прозвучала и аналогия со школьным шефством);
• временные команды под временные задачи, эксперименты с составом, наблюдение за процессом и корректировки в моменте.

Дополнения:

• Преподаватель: даже во временной команде возникает перекос, потому что старших априори считают опытнее. Но есть компетенции, которые старшее поколение осваивает хуже (ИИ, цифровые технологии). Здесь работает обратное, реверсивное наставничество: молодёжь наставляет старших.
• Команда: роли распределяются по компетенциям, а не по выслуге лет. Со старшими нужно проговаривать, что возраст — это не компетенции, и отслеживать адаптацию.
• Преподаватель: возраст действительно не значит компетентность, и по многим вопросам молодые компетентнее. Это вопрос культуры: установка «старший знает лучше» идёт из воспитания и давних устоев. Сейчас часть старших сотрудников менее вовлечена, потому что меньше знает и не видит смысла учиться. Если это руководитель, проблема вдвойне серьёзна.

Команда 3 — рынок талантов и профессиональные навыки

Вопрос: как компания может привлекать и удерживать таланты?

Привлечение:

1. Регламент удалённой или гибридной работы для инженеров, проектировщиков, конструкторов.
2. Обновление карьерного сайта и соцсетей с акцентом на современные технологии, включая ИИ (ценностное предложение работодателя).
3. Наём по навыкам: практические кейсы и оценка реальных навыков вместо классических собеседований.

Удержание (с опорой на то, что средний возраст 47 лет, а молодые уходят):

1. Целевое обучение с отработкой три года.
2. Премии за выслугу лет. Пример — Google, где сотрудникам начисляют акции, доступные через несколько лет работы.
3. ДМС, корпоративные скидки, помощь с ипотекой; набор зависит от потребностей людей.

Комментарий преподавателя про целевое обучение: в её городе производственные компании это внедряли, и где-то работает, где-то нет. Выпускник приходит, понимает, что не хочет здесь работать, и выплачивает стоимость обучения вместо отработки. Инструмент хороший, но нужно понимать, где и с каким персоналом он работает. Отработка становится интересной, если давать на ней интересные задачи. Возражение из команды: в инженерной сфере без практики не обойтись, и уходить без опыта работы странно.

Итог преподавателя: мотивация — широкое понятие, главное в ней — вариативность. В комплексе, с учётом специфики компании, видно, что действительно работает на конкретных людей.

Команда 4 — эффективное вознаграждение и карьера

Вопрос: как построить карьерные треки, понятные молодым и опытным сотрудникам?

Вход в организацию:

• забирать студентов из вузов, в том числе через повышенные стипендии;
• партнёрство с учебными заведениями, обучение под себя с трудоустройством (если сфера специфичная);
• уже сейчас: поиск в соцсетях, каналах, на форумах и митапах, где собирается молодёжь;
• экскурсии на предприятие;
• удалёнка там, где это возможно (рабочие специальности на неё не переведёшь).

Обучение и передача опыта:

• при среднем возрасте 47 лет экспертиза скоро начнёт уходить, поэтому нужна система передачи опыта;
• система наставничества с бонусами для наставников: без мотивации старшие не станут делиться опытом;
• на дистанции: онлайн-платформа обучения и тренинги на основе знаний опытных сотрудников;
• бюджет на личное обучение и повышение профессиональных навыков.

Комментарий преподавателя: тренд на сочетание эффективного вознаграждения и карьеры хорошо «миксуется», потому что карьера сама может быть вознаграждением. При росте компетенций нужно выстраивать зависимость от опыта, компетенций, возраста и поддерживать желание работать мотивационными программами.

Команда 5 — цифровые HR-технологии и вариативность

Вопрос: какие сценарии будущего возможны для компании и как готовиться к каждому? Команда ответила сразу на все три вопроса.

Предложения:

• новые цифровые HR-технологии, например электронное подписание документов;
• улучшение условий труда, соцпакет, ДМС;
• обновление образа компании для молодёжи: бренд работодателя, ребрендинг, рекламные кампании, рост узнаваемости;
• сотрудничество с вузами как стратегический проект службы по персоналу, а не только анкета на сайте поиска работы; проекты, где студенты решают задачи компании и заодно учатся;
• геймификация «правильная», на интерес и вознаграждение: поездки, командные встречи, общий язык между поколениями;
• HR-аналитика: традиционная служба должна начать собирать данные о сотрудниках, продуктивности, текучести для прогнозов и решений о найме;
• система дистанционного обучения и структура обучения, приглашённые спикеры, которые воодушевят старшее поколение и помогут перестать работать по инерции;
• автоматизация найма, чтобы служба по персоналу сосредоточилась на том, как правильно выбирать сотрудника.

Итог преподавателя: цифровизация HR-технологий и есть вариативность, которую показала команда. Когда вариантов нет и нет возможности отступить назад, у старшего поколения (средний возраст 47 лет) возникает ощущение, что теряются опора и стабильность. Молодые в той же ситуации скорее идут вперёд, «а там разберёмся». Поэтому изменения для такого коллектива важно предлагать с вариантами.

5. Что дальше

• 17 сентября — подготовка к деловой игре на семинаре.
• 21 сентября — защита деловой игры (возможен перенос на 24 сентября, решение за преподавателем).
• Примерно через неделю будет выложен кейс самостоятельной работы (сдача 19 октября).
• На следующих семинарах будут разбирать примеры ситуационных вопросов итогового теста и составлять матрицу талантов.