Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Практический семинар по теме «подбор — отбор — найм»: команды разрабатывали библиотеку компетенций под корпоративную ситуацию и собирали из неё профиль должности. Полчаса работы в командах, полчаса разбора.
Курс зашёл в тему «подбор — отбор — найм», и первым инструментом здесь идёт модель компетенций. Она отвечает на вопрос, который кажется простым, пока не попробуешь: кого именно компании нужно нанять, оценить или развить.
Про этот инструмент много спорят — как его делать, как разрабатывать, что туда включать и нужен ли он вообще. Ответ, который дала преподаватель, такой:
🗣 Преподаватель сказала: «Тем не менее, это очень хороший инструмент, который фокусирует компанию на определённых задачах».
Отсюда главное требование к матрице: у неё должна быть гибкая структура. Она не описывает должность «вообще и навсегда» — она подстраивается под задачи, которые стоят перед организацией сейчас.
💡 Понятнее: должностная инструкция отвечает на вопрос «что человек делает» и живёт годами. Матрица компетенций отвечает на вопрос «что сейчас критично, чтобы компания справилась со своей проблемой» — и пересобирается вместе со сменой задач. Поэтому две компании из одной отрасли могут получить совершенно разные матрицы на одни и те же должности.
1. Библиотека компетенций — таблица: по одной оси должности, по другой компетенции, на пересечении оценка важности. В учебном задании компетенций до семи; в реальной компании это большая корпоративная матрица на десятки позиций.
2. Оценка важности. На занятии использовалась упрощённая экспертная модель — без подсчётов, четырьмя уровнями: важно / средняя важность / маловажно / не имеет значения. Баллы и средневзвешенные сознательно убраны, чтобы успеть за полчаса.
3. Профиль должности — выжимка: берётся одна должность и её компетенции выписываются в порядке значимости.
Полная цепочка, ради которой всё делается:
корпоративная матрица компетенций → библиотека под конкретную задачу → профиль должности → оценочные процедуры
🗣 Преподаватель сказала в итоговом комментарии: «Дальше уже на основании этих профилей у нас появляется возможность разрабатывать оценочные процедуры и корректировать».
Порядок не произволен: проблема задаёт должности, должности задают компетенции, и только после этого имеет смысл оценивать. Если начать с компетенций, получится набор общих слов, который подойдёт любой компании и потому не поможет никакой.
Главная содержательная часть разбора свелась к тому, что близкие по звучанию компетенции описывают разное поведение и работают на разный результат. Если их слить, матрица перестаёт различать должности.
Это две разные компетенции, и одна из команд развела их точно:
💡 Понятнее: разница в том, кто источник изменения. Готовность — про то, чтобы не стать тормозом. Лидирование — про то, чтобы стать двигателем. Компании нужны обе, но у разных должностей в разной пропорции.
Тоже две разные компетенции, и их тоже нельзя объединять:
🗣 Преподаватель сказала: «Они решают разные задачки... Стратегическое мышление как компетенция — это, как правило, связано со стратегическим видением развития компании».
💡 Понятнее: аналитическое мышление отвечает на вопрос «что происходит и почему», стратегическое — на вопрос «куда мы идём и от чего отказываемся ради этого». Если поставить стратегическое мышление всем, компания получит пять человек, каждый из которых строит собственную стратегию.
Разбор возник из-за того, что компетенцию «управление большой командой» команда не описала через поведение, а при попытке описать назвала распределение обязанностей и контроль их выполнения.
Ответ: это организация, а не управление большой командой.
Управление большой командой — это способность топ-менеджера опираться на руководителей уровнем ниже, правильно распределять задачи между ними и не погружаться в каждое подразделение целиком. Плюс — вести всю команду в одном направлении: если компания готовится к изменениям, вся команда должна двигаться в ту же сторону.
💡 Понятнее: организация — это про то, чтобы задачи были разложены и отслежены. Управление большой командой — про делегирование ради результата: доверить, а не проверить лично каждого.
Одна из команд поставила «готовность к изменениям» топ-менеджменту и финансовому директору как компетенцию средней важности. Аргумент команды: они на таком уровне, что сами инициируют изменения, а не принимают чужие.
⚠️ Уточнение: это распространённое, но неверное допущение.
🗣 Преподаватель ответила: «Наоборот, как раз вот самые сопротивляемые — это те, которые вверху». И добавила проверку по самому кейсу: если в компании очень много уходов, значит, люди что-то не принимают и транслируют руководителю не то, — а раз от руководителей бегут, готовности к изменениям у них как раз и нет. Компетенцию следует поставить всем как ключевую.
💡 Понятнее: у руководителя больше всего вложено в текущее устройство — его решения, его структура, его люди. Поэтому изменение для него чаще всего означает признание, что прежнее решение перестало работать. Сопротивление здесь не про упрямство, а про цену признания.
Команда поставила HR-менеджеру клиентоориентированность как маловажную. Аргумент: он работает в сфере найма и с внешними клиентами напрямую не взаимодействует; ему важно набирать клиентоориентированных сотрудников.
Позиция преподавателя противоположная: клиентоориентированность для HR-менеджера ключевая — если смотреть на внутренний рынок труда, где клиент это сотрудник компании.
🗣 Преподаватель сказала: «Если HR-менеджер не будет клиентоориентированным, он не наберёт себе таких сотрудников... Как мы можем выстраивать отношения с клиентами, если мы внутри не клиентоориентированные?» И добавила аргумент из самого кейса: тем более когда люди из компании уходят.
Позиция команды была услышана: если рассматривать компетенцию строго в отраслевом контексте консалтинга, часть её содержания у HR действительно уходит. Но сам разворот — «сотрудник как внутренний клиент» — стоит удержать: он определяет, как в компании устроены наём, адаптация и удержание.
Одна из команд разложила компанию очень подробно: генеральный директор, отдел развития бизнеса, HR-директор, отдельно аналитик по клиентам, отдельно менеджер по привлечению, отдельно менеджер по работе с постоянными клиентами, отдельно рекрутер, отдельно специалист по обучению и адаптации, плюс три уровня линейных консультантов.
Замечание: для штата в 50 человек это избыточно. Два HR-специалиста, функционал которых на практике совмещает один человек, отдельно не нужны — достаточно общего HR-менеджмента.
💡 Понятнее: дробность структуры не бесплатна. Каждая выделенная должность — это отдельный профиль, отдельная вакансия, отдельные оценочные процедуры и отдельная зарплата. Разделять роли имеет смысл тогда, когда объём работы действительно не помещается в одного человека или когда задачи требуют разных компетенций и одна из них всегда будет проседать.
Команда поставила разработчику по внедрению 1С единственную ключевую компетенцию — экспертизу в 1С, мотивируя тем, что должность техническая и предполагает автономную работу.
Замечания:
🗣 Преподаватель сказала: у разработчиков это «один из пробелов, потому что они иногда не видят вот эти вот процессы вообще все, на которые они влияют».
Это напрямую бьёт по проблематике самого кейса — изоляции сотрудников и отсутствию единого информационного пространства.
➕ Преподаватель не упомянула, но поможет при подготовке: к теме есть классический источник — книга Спенсеров по моделям компетенций, которую преподаватель обещала выложить в материалы курса. Это базовая литература по разработке управленческих, профессиональных и личностных компетенций.
Преподаватель скорректировала дисциплину на платформе, чтобы материалы было проще находить:
Тренировочный тест. Преподаватель добавит пробный тест на несколько вопросов — чисто как тренажёр, в оценку он не войдёт. Появится после микроконтролей, ближе к итоговому тесту.
Вопросов по предыдущему занятию у группы не осталось. Обсудили формат защиты:
Преподаватель пообещала продублировать этот момент письменно в задании — на случай, если кого-то не было на занятии.
Тема — матрица компетенций и профиль должности. На лекции разбирались несколько моделей; здесь отрабатывается предварительный, упрощённый вариант экспертной модели.
Два кейса (у команд кейсы повторяются):
Команды — те же, что на предыдущем занятии; 30 минут на работу под таймер на доске, затем разбор. Преподаватель оставалась в основном зале, команды выходили к ней с вопросами.
Ход работы:
Дополнительная литература. Преподаватель обещала выложить в материалы курса книгу Спенсеров по моделям компетенций — базовый источник по разработке управленческих, профессиональных и личностных компетенций.
Проблематика: персонал уходит, а новых сотрудников никто не умеет включать в работу — в компании из-за этого хаос.
Должности: HR, топ-менеджмент (контролирует), руководитель проекта, финансовый директор, консультант по деятельности.
Семь компетенций: профессиональная экспертиза в бухучёте и финансовом анализе; обучаемость и инициативность; лидирование изменений; готовность к изменениям; цифровая грамотность; управление большой командой; коммуникация.
Вопрос преподавателя — по паре «лидирование изменений» и «готовность к изменениям». Почему они разделены и почему именно сейчас это важно?
Ответ команды: готовность — когда человек принимает изменения; лидирование — когда он их сам инициирует. Изменения должны идти с двух сторон.
Возражение по оценке: почему «готовность к изменениям» у топ-менеджмента и финансового директора помечена средней важностью? Ответ команды: они сами делают изменения, а не принимают чужое мнение. Комментарий преподавателя: наоборот, самые сопротивляющиеся находятся наверху; а по условиям кейса из компании много уходов — значит, люди что-то не принимают и транслируют руководителю не то. Компетенцию стоит поставить ключевой всем.
Наблюдение по профилю: компетенция «коммуникация» оказалась важной у всех должностей — это сквозная компетенция. Команда обосновала: проблемы, из-за которых начали уходить крупные клиенты, с большой вероятностью были именно коммуникационными — и между сотрудниками, и между сотрудником и клиентом. С учётом поправки «готовность к изменениям» тоже становится сквозной.
Незакрытый пункт: компетенция «управление большой командой» не была описана через поведение. При попытке описать команда назвала распределение обязанностей и контроль их выполнения — это организация, а не управление большой командой. Верное содержание: топ-менеджмент может опереться на руководителей уровнем ниже, правильно распределяет между ними задачи, не погружаясь в каждое подразделение, и ведёт всю команду в одном направлении.
Проблематика: нужен тот, кто анализирует ситуацию с клиентами и ищет новых, работает с постоянными; нужен человек, который мотивирует персонал и включает новичков; отдельно отмечен неверный подход руководства — понижения и увольнения. Ключевой названа проблема с персоналом: сокращение штата на четверть, увольнения, демотивация, остановка в развитии, текучка. Всё началось с ухода ключевого клиента, после чего вскрылись остальные проблемы.
Два замечания по матрице:
Отдельный комментарий по структуре должностей. Команда предложила более дробное разделение: руководство (генеральный директор, отдел развития бизнеса, HR-директор); в отделе развития — отдельно аналитик по клиентам, менеджер по привлечению и менеджер по работе с постоянными клиентами; в HR — отдельно рекрутер и отдельно специалист по обучению и адаптации; линейный персонал — старший консультант, консультант, младший специалист.
Комментарий: для штата в 50 человек это избыточно. Два HR-специалиста, функционал которых на практике объединяется в одном человеке, не нужны — достаточно общего HR-менеджмента.
Проблематика: профессиональный застой, отсутствие эффективной системы управления персоналом.
Замечание: компетенции взяты слишком укрупнёнными — они покрывают общие обязанности сотрудников в консалтинге, и из-за этого профили практически всех должностей получились одинаковыми. Различает их только клиентоориентированность.
Спорная позиция — клиентоориентированность у HR-менеджера (помечена маловажной).
Аргумент команды: HR работает в сфере найма, напрямую с клиентами не взаимодействует; ему важно набирать клиентоориентированных сотрудников. Компетенция при этом взята строго в контексте отрасли — работы с внешним клиентом.
Позиция преподавателя: для HR-менеджера клиентоориентированность ключевая, если рассматривать внутренний рынок труда — там его клиент это сотрудник компании. «Если HR-менеджер не будет клиентоориентированным, он не наберёт себе таких сотрудников». И дополнительный аргумент: выстроить отношения с внешними клиентами не получится, если внутри компания не клиентоориентирована — тем более при уходе людей.
Позиция команды принята к сведению: в строго отраслевом прочтении часть содержания компетенции у HR действительно уходит, но разворот «сотрудник как внутренний клиент» стоит держать в голове.
Проблематика (команда 2): не хватает руководителей проектов для реализации новой стратегии роста; из-за этого сотрудники изолированы — работают над проектами, не понимают функции других команд; отсутствует единая система развития.
Проблематика (команда 4): то же самое плюс риск потери качества при масштабировании и слабая коммуникация между филиалами.
Замечание по команде 2 — разработчик по внедрению 1С. Компетенция «клиентоориентированность» помечена неважной, а среди сильных названы навыки эффективной автономной работы. Уточнение по должности: он всё-таки разрабатывает, должность техническая.
Комментарий преподавателя: у этого специалиста всего одна ключевая компетенция — экспертиза в 1С, а этого мало.
Замечание по команде 4 — HR. Должности выбраны логично: они закрывают полный цикл от привлечения клиента до подбора команды и поддержки клиента. Но у HR только одна ключевая компетенция, а «лидерство и управление командой» помечено маловажным. Комментарий: компания крупная, целый холдинг с филиальной сетью, у HR филиалы в подчинении — эти навыки нужны как минимум на среднем уровне. Согласие: «управление проектами и рисками» действительно может не иметь значения, хотя при HR-проектах в филиальной сети и это спорно.
Преподаватель проверила, понятен ли алгоритм, и подвела итог:
1 октября — защита проекта деловой игры. Недоработанное после семинара нужно доделать к этой дате. Вопросы можно писать преподавателю в личные сообщения; если вопросы окажутся общими, она ответит на них одним сообщением всей группе.
Загружаю транскрипт…