Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Последняя лекция курса — и самая плотная: две большие темы, мотивация и развитие персонала, плюс закрытие темы адаптации.
Прошлая тема курса — адаптация. Логика перехода к мотивации такая: когда новичок приходит в компанию, он сталкивается с непонятным, неизвестным и с тем, что у него не получается. На это организм отвечает эмоцией. А эмоция видна со стороны — если руководитель умеет смотреть. Именно поэтому симптомы психологической дезадаптации разбирают перед мотивацией: по ним заранее видно, будет ли человек дальше вовлечён в работу и совпадёт ли его мотивация с тем, что от него требуют.
Восемь симптомов, каждый со своей эмоцией под ним:
Недоумение — эмоция удивления. Оно возникает, когда ожидания расходятся с реальностью: задачу поставили, через два часа отменили, на следующий день забыли. Сюда же классическое «забудь всё, чему тебя учили в вузе».
⚠️ Уточнение: фраза про «забудь всё, чему учили» опасна не грубостью, а тем, что человек начинает её выполнять. Установка дана — он действительно перестаёт опираться на то, что знает, и теряет единственную опору, которая у новичка есть.
Испуг — тревога и страх перед неизвестным. Типичный источник: в должностной инструкции есть строчка «иные обязанности на усмотрение руководителя», и что туда войдёт — заранее непонятно. Страх даёт две реакции, «бей или беги»; на работе почти всегда «беги» — человек уходит от сложных задач и снимает с себя ответственность.
Уныние и возмущение — скука от того, что всё сделано и непонятно, зачем, плюс злость от несовпадения обещанного и данного.
Псевдоответственность — человек обещает («сделаю на сто процентов»), а к сроку появляется цепочка форс-мажоров: не та флешка, не та почта, не тот трамвай. Это признак перегрузки, а не лени.
Утомляемость — чисто физиологическая часть адаптации. Много новой информации, её нужно уложить; человек начинает опаздывать, растягивать обеды, не может проснуться.
Пассивное принятие — «что воля, что неволя — всё одно». Внешне тихо, внутри копится отрицательная энергия, которая рано или поздно выйдет возмущением и подрывом авторитета руководителя.
Завышенные притязания и лень — человек набрал на себя больше, чем может, и застрял.
💡 Понятнее: лени в бытовом смысле («не хочет работать») чаще всего нет. Есть защитный механизм: впереди задача, с которой я, как мне кажется, не справлюсь, и признаться себе в этом трудно — поэтому я просто к ней не подхожу. Отдельно существует физиологическая лень, когда организм действительно устал: это разные вещи и лечатся они по-разному.
Нарушенная коммуникация — нет диалога с руководителем, нет общих целей, нет обратной связи. Человек перестаёт понимать, зачем он что-то делает, если задачи всё равно меняются.
Главный вывод: адаптацию нельзя отпускать на самотёк. Это управляемый процесс, по результатам которого оценивают результативность и работоспособность человека.
В практике компаний эти слова обычно синонимы: «разрабатываем систему мотивации» говорят про всё подряд. Но развести их важно, потому что они про разные вещи:
Миф первый: «система мотивации — модная игрушка». На 90 % это действительно миф: выстроенная под конкретную компанию система работает. Но 10 % правды есть — когда чужие технологии берут бездумно, без учёта особенностей компании и ведущих мотивов сотрудников, а потом удивляются, почему не работает.
Отдельный сюжет — «сотрудники работают за деньги». Работают, конечно. Но деньги — это следствие вклада, плата за уже полученный результат. Если фокус только на зарабатывании, теряется смысл самого результата, ради которого деньги и платят. Человеку важно чувствовать, что его вклад и его заработок эквивалентны.
🗣 Преподаватель сказал: деньги — это гигиенический фактор, «гигиена жизни»: без них нельзя купить еду и обеспечить себе безопасность. Ссылка идёт на двухфакторную модель мотивации, которую до сих пор используют во многих компаниях.
⚠️ Уточнение: автор двухфакторной модели — американский психолог Фредерик Герцберг. Суть модели в том, что факторы делятся на две несимметричные группы. Гигиенические (зарплата, условия труда, отношения с руководством, политика компании) сами по себе не мотивируют — они только снимают неудовлетворённость: если с ними плохо, человек недоволен, если хорошо — он просто нейтрален. Мотиваторы (интересное содержание работы, достижения, признание, ответственность, рост) — то, что действительно повышает отдачу. Практический смысл: сколько ни повышай зарплату, если работа бессмысленна, мотивации это не создаст — но если зарплата ниже приемлемой, никакие мотиваторы не сработают.
Миф второй: «мотивировать — значит манипулировать». Слово «манипуляция» имеет отрицательный окрас, но по смыслу это просто влияние на процессы. Мы все влияем друг на друга постоянно. Отрицательным это становится тогда, когда влияние идёт без согласия второй стороны — «без меня меня женили». Поэтому да, мотивировать — значит в каком-то смысле манипулировать: компания даёт стимулы, которые закрывают потребности человека. Но такая манипуляция оправдана договорённостями: если я согласилась на определённую вилку оплаты и определённые показатели, то невыполнение показателей и неполучение премии — это не обман, а выполнение договора.
💡 Понятнее: первый и второй законы вместе означают вот что. Вопрос «как мне замотивировать сотрудника?» поставлен неправильно. Правильный вопрос — «что уже движет этим человеком и какой стимул в это попадёт?». Работа руководителя здесь не мотивировать, а угадывать и попадать.
Разобранный кейс: руководитель решил поддержать команды и объявил, что при отличном результате подарит всем участникам проекта ноутбуки, но отказался назвать какие. Команда молодая, в головах нарисовались дорогие ноутбуки. Проект сделали лучше плана — и подарили самые дешёвые модели. Мотивация после этого обнулилась.
Мораль двойная:
Что поддерживает желание работать изнутри:
Это шкала, по которой человек сползает. Сначала «я хочу большего, мне не дают» — немотивация. Если состояние закрепляется надолго, наступает демотивация: скука переходит в отвращение ко всему — к людям, процессам, культуре, деятельности. Демотивированные сотрудники опасны: они провоцируют саботаж и слухи и разрушают компанию изнутри.
Что с этим делать — два варианта, и порядок важен:
➕ Преподаватель не упомянул: в реальной практике встречается и третий вариант, названный вскользь, — изолировать: давать обособленные задания вне коллектива. Это не решение проблемы, а способ ограничить ущерб, пока идёт расставание.
Автор — Владимир Исаакович Герчиков. Модель строится на двух осях:
Из этого получается пять типов работников:
| Тип | Ведущий мотив | Как выглядит на практике |
|---|---|---|
| Инструментальный | деньги + факт достижения результата | самый распространённый российский профиль; отлично работает в продажах |
| Профессиональный | содержание работы и подтверждение экспертности | чем сложнее задача, тем глубже погружается; на деньги как аргумент не реагирует |
| Патриотический | идея, причастность, признание заслуг | самые лояльные и самые «дешёвые» сотрудники; любят участвовать во всём значимом |
| Хозяйский (автономный) | автономия и собственная ответственность | не выносит контроля извне, контролирует себя сам; профиль собственников и руководителей |
| Люмпенизированный | получить не меньше других при минимуме усилий | единственный избегательный и деструктивный тип; выступает за уравниловку |
Отдельно у квалифицированных сотрудников выделяется социальный мотив — потребность в одобрении за каждое действие. Часто проявляется у молодых сотрудников на этапе адаптации: человек ходит за руководителем и переспрашивает «я правильно сделал?», тем самым перекладывая ответственность.
Три вещи, которые важно понимать про эту типологию:
🗣 Преподаватель сказал: пример люмпенизированного поведения у квалифицированного сотрудника. В организации выиграли коммерческий проект, работу честно распределили и прописали в договоре. Один из ключевых исполнителей сломал ногу; ему предложили делать свою часть онлайн из дома — он отказался, сославшись на официальный больничный. Проект команда сделала без него. Когда пришли деньги, он первым явился за своей долей — и получил только за период до больничного. Последовал громкий скандал.
💡 Понятнее: узнаваемая формула этого типа — «мы же вместе работаем, значит, платить надо всем одинаково», при том что работать он не собирается. Это не жадность и не лень, а именно установка на уравнивание: вклад и вознаграждение в его картине мира не связаны.
Вовлечённость — индикатор, по которому видно, всё ли в порядке с мотивацией в компании. Её постоянно путают с удовлетворённостью, лояльностью и приверженностью, хотя это разные ступени одной лестницы (модель Константина Харского):
Три интегральные характеристики вовлечённости, общие для всех моделей:
Обзорно назван целый ряд, и разница между ними — в том, на что они смотрят:
Готовые индексы для замера: Gallup Q12, методика оценки структуры лояльности, eNPS (индекс лояльности сотрудников), индекс вовлечённости сотрудников.
➕ Преподаватель не упомянул: eNPS — это перенесённый на сотрудников потребительский индекс NPS. Людям задают один вопрос: насколько по шкале от 0 до 10 вы готовы рекомендовать компанию как место работы. Ответившие 9–10 считаются промоутерами, 7–8 — нейтральными, 0–6 — критиками, а индекс равен доле промоутеров минус доля критиков. Отсюда и диапазон от −100 до +100.
Стимулирование как процесс управления персоналом призвано побудить сотрудника к деловой активности — не «вообще», а к большей эффективности в интересах компании. По сути это работа с поведением: задача системы — сформировать то профессиональное поведение, которое приводит компанию к результату.
Система всегда балансирует между поощрением и наказанием, и это именно баланс интересов: когда фактическая деятельность работников совпадает с желательной для организации, значит, система выстроена верно — потребности людей встроены в цели компании.
🗣 Преподаватель сказал: разобранный пример того, как это ломается. Сотрудницу назначили руководителем над её же бывшим начальником, не спросив, хочет ли она руководить, — «у тебя есть потенциал». Начался кризис: она перестала справляться, потому что её собственные потребности были не удовлетворены, а зарплата ситуацию не спасала. Интересы человека и компании разошлись. (История закончилась хорошо: со временем она адаптировалась и работает до сих пор.)
💡 Понятнее: парадокс в том, что нематериальные стимулы часто обходятся компании дороже материальных. Заплатить премию технически проще, чем организовать процесс, в котором человек получит признание и ощущение самореализации. Пример: энергосберегающая компания включала сотрудников в проект по озеленению города — за высадку растений денег не платили, но люди получали причастность и признание заслуг, а несколько аллей были действительно озеленены.
Негативное стимулирование быть должно — иначе система несерьёзна. Но у него есть ограничения:
Компенсационный пакет — это компенсация за вклад в работу. Он делится на денежное вознаграждение и социальные гарантии.
Денежное вознаграждение:
Социальные гарантии делятся по источнику:
Зачем компании социальный пакет: он улучшает качество отбора (это сигнал про безопасность и надёжность), снижает текучесть и формирует лояльность.
Разобраны по вопросу из группы. Система грейдинга — это вилка окладов, привязанная к базовым функциям должности. К грейду всегда добавляются показатели результативности. Практика, описанная на занятии применительно к IT, где сотрудник в конце отчётного периода описывает свой вклад, собирает отзывы заказчиков, а затем руководители сверяют оценки между собой, чтобы выставить сопоставимые грейды, — это соединение двух разных систем: грейдов (оклад) и оценки персонала (например, «360 градусов»). Результат оценки показывает, соответствует ли человек параметрам своего грейда.
➕ Преподаватель не упомянул: метод «360 градусов» назван вскользь, поэтому расшифруем. Это оценка, при которой сотрудника по одним и тем же критериям оценивают со всех сторон: руководитель, коллеги на его уровне, подчинённые и он сам. Смысл — увидеть разрыв между самооценкой и тем, как работу видят окружающие.
Это современная часть системы вознаграждения. Задача — создать условия для безопасного труда с учётом вклада в здоровье человека; во многом это ещё и профилактика эмоционального выгорания.
Пять элементов программы благополучия:
Встречается и группировка из четырёх блоков, где юридическая поддержка убрана внутрь социального, зато отдельно выделена эмоциональная поддержка: корпоративные психологи, сотрудничество с профильными кафедрами университетов, горячая линия и цифровые продукты.
💡 Понятнее: зачем цифровые продукты, если есть живой психолог. Потому что до сих пор жив стереотип «пошёл к психологу — значит, поставили диагноз», и сотрудники к специалисту не идут. Сервис на базе ИИ снимает этот барьер: человек начинает разговор анонимно и ни перед кем не отчитывается. Оговорка преподавателя: делать такое нужно очень аккуратно и правильно.
Вопрос из группы, и ответ важный: понятия разные.
Исходный тезис компании: счастливые сотрудники делают примерно на 13 % больше продаж, чем грустные, и реже берут больничные. Что внедрено:
Отдельно существуют платформенные решения: брендированное мобильное приложение по пяти направлениям благополучия (физическое, ментальное, профессиональное, финансовое, социальное), которое компания покупает и кастомизирует под себя.
Определение: игровые элементы и игровые механики в неигровом контексте.
История термина: подход описал Себастьян Детердинг, а как бизнес-процесс геймификацию популяризировал Кевин Вербах (у него есть курс на Coursera от Пенсильванского университета и книга по теме).
💡 Понятнее: самый бытовой пример геймификации — дисконтные карты и карты лояльности. Вы совершаете определённые действия, зарабатываете баллы, обмениваете их на бонусы. Механика та же самая, просто мы её не замечаем.
Четыре компонента, между которыми должна быть жёсткая связь:
⚠️ Уточнение: именно наличие измерения и поведения отличает геймификацию как бизнес-процесс от простого «давайте начислим очки». Мы геймифицируем не ради процесса, а ради того, чтобы у сотрудников сформировалось нужное профессиональное поведение. Если связки «механика → награда → измерение → поведение» нет, деньги тратятся впустую: на занятии приводился пример компании, вложившей крупную сумму в разработку внутреннего геймифицированного портала, который в итоге просто не работал.
Где работает: там, где есть предпосылки. Прежде всего — в рутине: самый частый пример геймификации это продажи. Очень хорошо работает в обучении, где человек поступательно идёт от низкого уровня компетенций к высокому, проходя задания.
Почему нельзя геймифицировать надолго. Механизм держится на дофамине — это гормон интереса. Но он краткосрочный, поэтому от геймификации устают. Вывод: инструмент хорош для конкретного результата на ограниченный период времени, а не как постоянная среда. И ещё раз: геймификация — не панацея, геймифицировать всё подряд нельзя.
Вопрос из группы: можно же дать и ДМС, и питание, и фитнес — где граница? Ответ состоит из трёх ограничителей.
1. Бюджет. Смотрим фонд оплаты труда и его рентабельность: вся мотивация — это статья, которая на ФОТ влияет.
2. Реальные потребности сотрудников. Два разобранных кейса из одной компании:
3. Привязка к результату. Льгота должна быть связана с достижением: такой результат — такой набор бонусов, результат выше — набор шире. Именно вариативность превращает льготу в мотивирующий фактор. Один из практичных способов сделать это системно — привязать бонусы к грейдам через баллы.
💡 Понятнее: можно ли «перебаловать» сотрудника — да, механизм тот же, что с ребёнком. Если мы только даём и ничего не требуем, границы взаимодействия не выстраиваются, и появляется сотрудник с позицией «не дал, что я хочу, — разворачиваюсь и ухожу». Корреляция между тем, что человек получает, и тем, что с него спрашивают, обязательна.
➕ Преподаватель не упомянул: есть ещё одна причина градировать вознаграждение. Если все получают одинаково, скучно становится сильным сотрудникам — и уходят именно они, а слабые остаются. Задача системы — подтянуть отстающих, не потеряв результативных. Для самых работоспособных, кстати, хорошо работает не деньги, а возможность передавать опыт: наставничество удерживает их лучше премии.
Четыре элемента: адаптация, обучение, кадровый резерв, управление карьерой. Адаптацию часто относят к развитию, потому что именно на этом этапе человека обучают и включают в рабочий процесс; если же вынести адаптацию в блок найма, остаются три элемента, а обучение проходит сквозь все. Смежный процесс — оценка результатов труда: после обучения обязательно замеряют прирост компетенций, и уже на основании оценки принимают кадровые решения.
Развитие сегодня — стратегическая функция: через него уровень компетенций сотрудников приводится в соответствие задачам, которые стоят перед компанией.
Две трактовки развития (по Майклу Армстронгу):
💡 Понятнее: разница между петлями в том, что мы исправляем. В единичной петле мы исправляем отклонение: не хватает навыка — доучили — поехали дальше, сама система при этом не меняется. В двойной петле пересматривается сама постановка задачи и нормы, по которым работает организация. Поэтому первая — реакция на кризис, вторая — способность меняться до кризиса.
Базовый принцип обучения взрослых — обучение на опыте: чего нет в опыте, то приобретается через знания.
Последовательность шагов:
Важное различение, которое стоит за словами «мы даём вам навыки»:
🗣 Преподаватель сказал: высшее образование, даже практико-ориентированное, даёт знания, понимание и умения — но не навыки. Дисциплин много, четыре года обучения, навык здесь сформироваться не может. Умения превращаются в навык позже, уже в практической деятельности с узкой специализацией. И отдельное предупреждение: не верьте тренеру, который обещает сформировать навык за двухдневный тренинг, — навык закрепляется только многократным повторением одних и тех же задач в течение длительного времени.
Честный ответ: это очень сложно, и стопроцентно достоверного способа нет. Что применяют:
Формула возврата на вложенный капитал:
Возврат на вложенный капитал = Финансовые результаты обучения ÷ Затраты на обучение
📐 Разбор формулы:
- Финансовые результаты обучения — прирост, который компания получила после обучения и может выразить в деньгах: рост производительности, рост продаж, сокращение потерь.
- Затраты на обучение — всё, что компания на это потратила: оплата программы, работа внутренних тренеров, рабочее время сотрудников.
- Возврат на вложенный капитал — во сколько раз результат превысил вложения.
Как работает: мы соотносим то, что получили, с тем, что вложили, и смотрим, окупилось ли. Почему формула именно такая: обучение в отчётности выглядит как чистая статья расходов, и единственный способ говорить о нём на языке бизнеса — поставить рядом с затратами измеримый результат. Если значение больше единицы, вложения вернулись с прибылью; если меньше — обучение денег не окупило.
Вспомогательный расчёт — цена обучения:
Цена обучения одного сотрудника = Затраты на обучение за период ÷ Число обученных сотрудников
📐 Разбор формулы:
- Затраты на обучение за период — общая сумма, потраченная компанией на обучение за выбранный отрезок времени (квартал, год).
- Число обученных сотрудников — сколько человек за этот период реально прошли обучение.
- Цена обучения одного сотрудника — средняя стоимость обучения в расчёте на человека.
Как работает: это не показатель эффективности, а база для сравнения. Зная цену на одного человека, можно поставить её рядом с замером компетенций до и после обучения и с изменением его производительности — и увидеть, оправдана ли такая цена. Почему считают именно на одного: общие суммы несравнимы между подразделениями разного размера, а стоимость на человека сравнима.
➕ Преподаватель не упомянул: в литературе по оценке обучения ROI чаще записывают в процентах и с вычитанием затрат: (результат − затраты) ÷ затраты × 100 %. Разница только в том, что вы получаете — «во сколько раз вернулось» или «сколько процентов прибыли принесло вложение». Логика одна и та же, важно лишь не сравнивать между собой значения, посчитанные по разным вариантам.
Замеры без формул:
| Плюсы | Минусы | |
|---|---|---|
| На рабочем месте (инструктаж, наставничество, внутренние программы, адаптация) | знания и умения осваиваются на реальных процессах и реальной документации; дешевле — всё своими силами | замкнутая среда, нет обмена опытом; «цензура культуры» — не всё можно сказать, не на всё можно пожаловаться |
| Вне рабочего места (тренинги, семинары, мастер-классы, конференции, повышение квалификации, переподготовка) | профессиональный обмен мнениями, опыт преподавателей и практиков; безопасная среда, где можно обсудить насущную проблему и прийти на работу с решением | дороже и не всегда доступно; нет полной кастомизации — даже тренинг под компанию строится на той информации, которую даёт заказчик |
Карьера — продвижение в иерархии либо последовательность действий; по сути — развитие человека как личности и профессионала за определённый период.
Виды:
Карьера бывает внутриорганизационной и внеорганизационной: при переходе в другую компанию можно как вырасти сразу на ступень выше, так и сознательно пойти вниз (пример: руководитель при релокации перешла на нижестоящую позицию в дочернем предприятии, а затем выросла уже внутри него).
Карьерограмма — схема возможных переходов по должностям внутри компании. По логике системы управления персоналом человека должны знакомить с ней при приёме на работу: где потолок, есть ли он вообще, какие уровни открываются. На практике на собеседовании спрашивают «кем вы видите себя через пять лет», а реальную карьерограмму показывают очень редко — хотя именно понимание перспективы даёт интерес, вовлечённость и мотивацию остаться.
Что влияет на карьеру:
Горизонт планирования. В литературе называют «не менее пяти и не более десяти лет». На практике цифры сокращаются: десять лет сегодня нереалистичны, пять остаются рабочей рамкой для ключевых сотрудников, которых компания хочет удержать. Самая сложная категория — молодёжь: долгосрочный горизонт с ней не строится, но возможности она видеть должна.
Три модели планирования карьеры:
Этапы управления карьерой: планирование → разработка моделей карьеры по должностям и индивидуальных планов развития → реализация планов через обучение → оценка эффективности.
Современная практика — карьерные консультанты внутри компании, которые работают с сотрудником и выстраивают его карьерный путь. Это одновременно элемент мотивации и важный элемент удержания.
Что это: специально сформированная группа работников, подготовленная к занятию вакантных должностей. Чаще всего резерв управленческий, реже — под узкоспециализированные высокопрофессиональные должности.
Три обязательных условия попадания в резерв:
Дальше: обучение резервистов → оценка результата → решение о назначении на вакантные должности → адаптация в новой должности (та самая вторичная адаптация).
⚠️ Уточнение: главная ловушка кадрового резерва — обучили, а должности нет. Тогда удовлетворённость падает и наступает демотивация — ровно у тех людей, в которых вложились больше всего. Поэтому первое, что оценивают при формировании резерва, — целесообразность: компания тратит деньги на обучение, а резервисты параллельно продолжают выполнять свои функции, то есть работают с перегрузом.
Виды резерва:
Роли внутри резерва: дублёры (дублируют часть функций) и преемники (полностью заменяют функционал).
Цели резерва: преемственность компетенций и недопущение кризисных ситуаций. Если рынок обвалился и руководители ушли, функции-то остались — и заменить их некем, если резерва нет.
Зачем резерв сотруднику: это шанс на карьеру, если смущало отсутствие перспективы. Отсюда укрепление лояльности — то есть удержание. Зачем компании: ниже затраты на привлечение персонала, а свои сотрудники уже знают организацию, её цели и особенности.
Резерв молодых специалистов — отдельный формат: компания фиксирует ребят, с которыми работала через вузы и базовые кафедры, и держит их в резерве до появления вакансий. Особенность в том, что эти люди могут работать в других местах — и перейти, как только появится предложение. Рядом развивается управление талантами (работа с высокопотенциальными сотрудниками, HiPo): в отличие от общей работы с молодыми специалистами, здесь взаимодействие носит целевой характер и требует сложной, качественной системы отбора, потому что оцениваются компетенции.
Связь с офбордингом. Выстроенный резерв обеспечивает преемственность и при выходе людей из компании. Практика: сотрудников предпенсионного возраста выводят с должностей, но оставляют в экспертной позиции — они консультируют и формируют институт наставничества. Это и есть та самая центростремительная карьера.
Что преподаватель обещала прислать дополнительно:
Следующая встреча — 1 октября (защита деловой игры).
Переход к мотивации сделан через симптомы дезадаптации: по ним видно, насколько человек дальше будет вовлечён в работу и совпадёт ли его мотивация с требованиями компании. Симптомы напрямую связаны с эмоциональным реагированием — руководителю нужна «насмотренность», чтобы вовремя их заметить и обсудить с сотрудником.
Разобранные симптомы:
Вывод: адаптацию нельзя отпускать на самотёк — это управляемый процесс, по результатам которого оценивают результативность работы и работоспособность человека.
Разобрано соотношение: мотивация (внутреннее побуждение человека) — стимулирование (организационные процессы, побуждающие проявить эту мотивацию; стимулы должны соответствовать внутренним мотивам) — вознаграждение (то, что даётся за конкретный результат) — суммарное вознаграждение (всё вместе). В практике компаний эти слова обычно используют как синонимы: говорят «система мотивации», почти никогда — «система стимулирования» или «система вознаграждения».
«Система мотивации — модная игрушка». На 90 % миф, на 10 % правда. Правда — там, где технологии берут бездумно, не учитывая особенности компании. Миф — потому что система, выстроенная с учётом особенностей компании, ведущих мотивов и категорий сотрудников под ключевые задачи, работает.
Внутри этой темы разобран спор с руководителем на тренинге, настаивавшим, что «сотрудники работают за деньги». Контраргумент: деньги — следствие вклада, плата за уже сформированный результат; если фокус только на них, теряется смысл результата. Деньги — гигиенический фактор (ссылка на двухфакторную модель мотивации, до сих пор используемую во многих компаниях): без них невозможно обеспечить еду и безопасность. Но когда этот уровень закрыт, включаются другие процессы — иллюстрация с художником, который готов бойкотировать всё ради возможности выставить своё творчество.
«Мотивировать — значит манипулировать». Тоже примерно 90 на 10. Слово «манипуляция» имеет отрицательную коннотацию, хотя по сути это влияние на процессы, и влияют друг на друга все: преподаватель на студентов, студенты на преподавателя. Отрицательным влияние становится, когда происходит без согласия человека. Поэтому мотивирование действительно есть манипулирование — но оправданное договорённостями: если согласился на вилку оплаты и показатели, то неполучение вознаграждения при невыполнении показателей — не повод для возмущения. Всё держится на уровне договорённостей, а не на «топнуть ногой».
Руководитель хотел поддержать несколько команд, работавших над смежными задачами проекта со сроком сдачи перед Новым годом. На собрании он объявил, что при результатах, превосходящих ожидания, подарит всем участникам ноутбуки, — но принципиально отказался называть, какие именно, несмотря на предупреждение, что молодой состав команд (средний возраст около 25 лет) ждёт дорогие модели. Проект сделали качественнее плана. Подарены были самые дешёвые модели. Разочарование команды было явным, мотивация после этого упала до нуля.
Выводы: стимул должен быть конкретно обозначен заранее; то же правило действует для негативного стимулирования — что будет, если не сделаем, должно быть известно заранее, иначе это сильно бьёт по результату.
Ответ преподавателя:
Поддерживается тремя вещами: ощущением собственной компетентности (отсюда требование баланса обратной связи — не только критика, но и признание), готовностью брать ответственность за те процессы, которые человек точно знает, и значимыми отношениями в коллективе (запрещать людям общаться нельзя — значимые отношения усиливают корпоративную культуру).
Если долго не удовлетворять потребности (нет интересных задач, нет возможности зарабатывать, нет повышения), человек переходит из состояния немотивации в демотивацию — чистая скука и отвращение ко всему происходящему. Демотивированные сотрудники провоцируют саботажи и слухи, разрушают компанию изнутри.
Что делать (по вопросу из группы): сначала проверить, остался ли запал, — перевести на другой вид деятельности, дать проект с полной ответственностью и посмотреть, запустится ли мотивация. Если нет — расставаться качественно, с хорошей рекомендацией, потому что демотивация восстанавливается очень плохо. Сложность бывает в том, что такой человек может быть давним коллегой или соратником собственника, которого «некуда девать» по возрасту; тем не менее будущего у такого работника в компании нет. Запасной вариант, если есть авторитет договориться, — обособленные задания вне коллектива. Отдельная рекомендация: учиться слушать сотрудников, в кулуарах слышно многое.
Автор — Владимир Исаакович Герчиков. Две оси модели: достижительная / избегательная мотивация и конструктивное / деструктивное поведение. Отсюда пять типов:
Отдельно: социальный мотив у квалифицированных сотрудников — потребность в одобрении за каждое действие («похвалите меня»). Часто проявляется у молодых сотрудников на этапе адаптации: человек ходит за руководителем и переспрашивает, правильно ли он сделал, фактически перекладывая ответственность.
Важные оговорки: плохих типов нет, каждый может быть эффективен; типы образуют иерархию, а не единственную метку; структура мотивации меняется — когда базовый ведущий мотив удовлетворён, на первый план выходит другой.
Кейс люмпенизированного квалифицированного работника. Кафедру перевели на самоокупаемость, она выиграла коммерческий проект (исследование и консалтинговые услуги), работы между сотрудниками распределили и прописали в договоре; часть работы выполнялась дистанционно. Одна из ключевых исполнительниц сломала ногу; ей предложили перераспределить работу так, чтобы её часть делалась онлайн из дома. Она отказалась, сославшись на официальный больничный. Коллеги проект выполнили, оплату получили. Первой за деньгами пришла именно она — и получила выплату только соразмерно периоду до ухода на больничный. Последовал громкий скандал.
Вовлечённость — индикатор, показывающий, в порядке ли мотивация и какие варианты стимулирования можно предложить. Постоянно путается с удовлетворённостью, лояльностью и приверженностью. Разобрана модель Константина Харского:
Модели оценки вовлечённости (обзор):
Три интегральные характеристики вовлечённости (общие для всех моделей): позитивное отношение и эмоциональная привязанность; готовность выполнять необязательные задачи (для российской практики — главный индикатор); ощущение «мой успех — успех компании».
Индексы для замера: Gallup Q12, оценка структуры лояльности, eNPS, индекс вовлечённости сотрудников.
По результатам такой аналитики компания может понять, что именно будет работать на удержание сотрудников.
Процесс, призванный побудить сотрудника к деловой активности — не вообще, а к большей эффективности в интересах компании. По сути это работа с поведением: задача системы управления человеческими ресурсами — сформировать правильное профессиональное поведение, приводящее компанию к результату. Система балансирует между поощрением и наказанием; система демотивации тоже должна существовать — как способ показать, что договорённости серьёзны. Стимулирование всегда внешнее воздействие.
Отдельная позиция преподавателя: любые человеческие затраты должны достойно вознаграждаться, и речь не только про деньги, но про все возможности, которые компания может дать.
Принцип баланса: интересы работников и интересы организации должны совпадать. Когда фактическая деятельность работников соответствует желательной для организации, система выстроена правильно: потребности работников встроены в цели компании, а мотивы труда — в систему задач.
Пример нарушенного баланса: сотрудницу назначили руководителем над её же бывшим руководителем, не спросив, хочет ли она этого («у тебя есть потенциал»). Наступил кризис: она перестала справляться, потому что её потребности не были удовлетворены, а зарплата в этой ситуации не радовала вообще — приходилось делать то, что не встраивалось в её картину мира. Со временем адаптировалась и работает до сих пор, но система в начале сбоила.
Примеры нематериального стимулирования: энергосберегающая компания включала сотрудников в проект по озеленению города — несколько аллей были озеленены силами сотрудников; денег за это не платили, но люди получали причастность и признание заслуг, в том числе на доске почёта. Творческие форматы — внутренние конкурсы и проекты по работе с отдельными категориями сотрудников (например, с молодёжью или с работниками предпенсионного возраста).
Должны быть, но с тремя чёткими ограничениями:
Компенсационный пакет — компенсация за вклад в работу. Делится на денежное вознаграждение и социальные гарантии.
Денежное вознаграждение:
Социальные гарантии (социальный пакет):
Что даёт социальный пакет компании: улучшает качество отбора (сигнал о безопасности и надёжности), снижает текучесть, формирует лояльность.
Описанная практика: сотрудник в конце отчётного периода (полгода или год) пишет, что конкретно он сделал для компании в рамках проекта, собирает отзывы от заказчиков и топ-менеджеров, отзывы читает комиссия, а руководители затем сверяют сотрудников между собой, чтобы выставить сопоставимые грейды.
Разбор преподавателя: в этой практике соединены две разные системы.
Преподаватель отметила, что терминология («ревью-калибровка») корпоративная и скорее отраслевая, из IT-сферы. Подробный разбор грейдов вынесен на семинар по вознаграждению, где будут смотреть практики на кейсах.
Одна из ключевых современных частей системы вознаграждения; зачастую это одновременно программы профилактики эмоционального выгорания. Задача — создать условия безопасного труда с учётом вклада в здоровье человека. По направлению есть исследования, статьи и даже отдельные образовательные программы, готовящие профильных специалистов.
Пять элементов программы благополучия:
Альтернативная группировка из четырёх блоков (из открытой статьи практика по программам благополучия): здоровье, эмоциональная поддержка, финансы, социальная поддержка — юридическая при этом входит в социальную. Эмоциональная поддержка включает корпоративных психологов, сотрудничество с профильными кафедрами университетов по психологическому сопровождению, горячую линию и цифровые продукты. Цифровые сервисы на базе ИИ нужны потому, что до сих пор жив стереотип «обращение к психологу = поставленный диагноз», и часть сотрудников к живому специалисту не идёт.
Well-being и work-life balance — разные вещи (вопрос из чата). Программа благополучия даёт человеку возможность обратить внимание на себя в рабочее время, чтобы он работал эффективно и оставался работоспособен. Концепция work-life balance — про то, чтобы относиться к работе именно как к работе: рабочий процесс и жизнь за его пределами должны быть равнозначными частями целого. Уходя с головой в работу, человек забирает часть у своей жизни, и наоборот.
Разобранный пример — сервис рассрочек «Всегда Да». Исходный тезис компании: счастливые сотрудники делают примерно на 13 % больше продаж, чем грустные коллеги, и меньше берут больничных. Что реализовано:
Платформенные решения: существуют брендированные мобильные приложения по пяти направлениям благополучия (физическое, ментальное, профессиональное, финансовое, социальное), которые компания покупает и кастомизирует под себя. Сейчас таких продуктов много, в том числе некорпоративных приложений, которые компании используют по договорённости внутри культуры — например, для ежедневного замера настроения команды.
Определение: игровые элементы и игровые механики в неигровом контексте.
История: подход как основу управленческого процесса описал Себастьян Детердинг; как бизнес-процесс геймификацию сегодня связывают прежде всего с именем Кевина Вербаха — у него есть собственная модель геймификации, курс на Coursera от Пенсильванского университета и книга по теме. Он считает, что за геймификацией будущее с учётом молодого поколения, — при условии, что всё выстроено грамотно.
Бытовые примеры: дисконтные карты и карты лояльности — геймификация в чистом виде: зарабатываешь баллы за действия, обмениваешь на бонусы. Из IT подход пришёл по аналогии с компьютерными играми, где есть сеттинг и атмосфера, позволяющие отойти от рутины.
Четыре компонента, между которыми должна быть жёсткая связь:
Именно наличие измерения и поведения отличает геймификацию как бизнес-процесс от простого начисления очков: геймифицируют не ради процесса, а ради формирования правильного профессионального поведения.
Роль дофамина. Дофамин — гормон интереса, и именно поэтому геймификация должна быть содержательно разработана, а не сведена к «заработай очки». Но гормон краткосрочный: от геймификации устают, поэтому долго её вести нельзя. Инструмент хорош для конкретного результата на ограниченный период.
Ограничения. Геймификация — не панацея, работает только там, где есть предпосылки. Основная предпосылка — рутина: когда люди выполняют одни и те же задачи и нужно активизировать мотивацию. Самый частый пример — продажи. Очень хорошо работает в обучении и развитии, где обучение идёт поступательно от низкого уровня компетенций к высокому через задания, и позволяет сделать его точечным, нацеленным на нужные компетенции. Обратный пример: компания вложила крупные деньги в разработку внутреннего геймифицированного портала — портал не заработал, потому что делался «потому что модно».
Смежная методика: существует диагностика типа игрока — оценка игрового поведения, по которой смотрят, кто из сотрудников к каким игровым процессам готов.
Учебная иллюстрация: элементы геймификации есть и в системе дистанционного обучения университета — очки, шкала прогресса и учебный рейтинг, по которому можно получать бонусы.
Четыре элемента: адаптация, обучение персонала (повышение квалификации, переподготовка), формирование и развитие кадрового резерва, управление карьерой. Адаптацию включают в систему развития потому, что на этом этапе человека обучают и включают в рабочий процесс. Если вынести адаптацию в блок подбора, отбора и найма (онбординг), остаются три элемента, а обучение является сквозным — оно есть и в кадровом резерве, и в развитии карьеры.
Смежный процесс — оценка результатов труда: после обучения обязательно оценивают прирост компетенций, и на основании оценки принимают кадровые решения (например, готов ли резервист к новым профессиональным задачам).
Развитие сегодня рассматривается как стратегическая функция: через него компетенции сотрудников приводятся в соответствие требуемым задачам.
Два подхода к определению развития (в том числе по Майклу Армстронгу):
Концепция: работа выстроена так, что сотрудники готовы обучаться сами. Это уровень корпоративной культуры, стандартов и стратегии; обучение встроено в работу перманентно, а не списком «кого отправим на очередной курс».
Отсюда два уровня обучения:
Базовая основа обучения взрослых — обучение на опыте: чего нет в опыте, то приобретается через знания.
Четыре уровня освоения: знания → понимание (как применять) → умения (применяю, но ещё задумываюсь и перепроверяю себя) → навык (делаю на автомате, не задумываясь).
Позиция преподавателя: высшее образование, даже практико-ориентированное, даёт знания, понимание и умения — но не навыки. Дисциплин много, четыре года обучения; умения перерастают в навык уже в практической деятельности с узкой специализацией. Отдельное предупреждение: не стоит верить тренерам, обещающим сформировать навык за двухдневный тренинг, — навык закрепляется только многократным выполнением одних и тех же задач в течение длительного времени.
Честная оговорка: оценить эффективность обучения очень сложно, стопроцентно достоверного способа нет.
Расчётные подходы:
Возврат на вложенный капитал = Финансовые результаты обучения ÷ Затраты на обучение
📐 Разбор формулы:
- Финансовые результаты обучения — выраженный в деньгах прирост после обучения: рост производительности, продаж, сокращение потерь.
- Затраты на обучение — всё вложенное: оплата программы, работа внутренних тренеров, рабочее время сотрудников.
- Возврат на вложенный капитал — во сколько раз полученный результат превысил вложения.
Как работает: обучение в отчётности выглядит чистой статьёй расходов, и единственный способ обсуждать его на языке бизнеса — поставить рядом с затратами измеримый результат. Значение больше единицы означает, что вложения вернулись с прибылью, меньше единицы — что обучение не окупилось. Именно поэтому формула построена как отношение результата к затратам, а не как абсолютная сумма: абсолютные суммы у разных компаний и подразделений несопоставимы.
Цена обучения одного сотрудника = Затраты на обучение за период ÷ Число обученных сотрудников
📐 Разбор формулы:
- Затраты на обучение за период — сколько компания потратила на обучение за выбранный отрезок времени.
- Число обученных сотрудников — сколько человек за этот период реально прошли обучение.
- Цена обучения одного сотрудника — средняя стоимость обучения в расчёте на человека.
Как работает: это не показатель эффективности, а база для сравнения. Рядом с ценой ставят замер компетенций до и после обучения и изменение производительности сотрудника за последующий период — и решают, оправдана ли такая цена. Считают именно на одного человека потому, что общие суммы по подразделениям разного размера несравнимы между собой.
Замеры без расчётов:
На рабочем месте — без отрыва от профессиональных задач: инструктаж, наставничество, внутренние программы обучения, адаптация.
Вне рабочего места — программы обучения, повышение квалификации, переподготовка, тренинги, семинары, мастер-классы, конференции.
Карьера — продвижение в иерархии либо последовательность действий; главное в ней — развитие человека как личности и профессионала за определённый период. Карьера для сотрудника — это открывающиеся возможности.
Виды:
Первые два вида связаны со штатным расписанием и должностной позицией, третий — нет.
Внутриорганизационная и внеорганизационная карьера. Пример внеорганизационной: сотрудница прошла путь от оператора до руководителя, при релокации в другой город перешла в дочернее предприятие с понижением, а затем выросла уже внутри него. Возможен и обратный вариант — переход из позиции специалиста сразу на руководящую должность в другой компании.
Карьерограмма — схема, показывающая, из какой должности в какую можно перейти внутри компании. По логике системы управления персоналом знакомить с ней должны при приёме на работу: есть ли потолок, какие уровни открываются. На практике на собеседовании спрашивают «кем вы видите себя через пять лет», но реальную карьерограмму показывают редко. При этом понимание перспективы даёт больший интерес, вовлечённость и мотивацию выбрать это место работы.
Планирование карьеры — шире карьерограммы: это ещё и план конкретного сотрудника.
Факторы, влияющие на карьеру:
Горизонт планирования. В литературе — «не менее пяти и не более десяти лет». На практике цифры сокращаются: десять лет сегодня нереалистичны, хотя в литературе всё ещё присутствуют; пять лет остаются рабочей рамкой, прежде всего для ключевых сотрудников, которых удерживают. Основная проблематика, которую называют руководители по персоналу, — работа с молодёжью: долгосрочный горизонт с ней не выстраивается, но возможности она видеть должна.
Три модели планирования карьеры: административная (назначение без согласия человека — практика существует из-за ограничений компании), самовыдвижение, партнёрство — эффективная модель, где участвуют три стороны: служба по работе с персоналом, руководитель и работник, с обратной связью на каждом этапе.
Этапы управления карьерой: планирование → разработка моделей карьеры по должностям и индивидуальных планов развития → реализация планов через обучение → оценка эффективности.
Современная практика: карьерные консультанты внутри компании и экосистемы (примеры называются из крупного банка и IT-компаний), которые работают с сотрудником и выстраивают его карьерный путь. Это одновременно элемент мотивации и важный элемент удержания персонала; сюда же относится переход в проектную деятельность.
Связь с карьерой: попасть в резерв можно на этапе разработки плана развития карьеры. Самый распространённый вид — управленческий резерв (подготовка собственных руководителей на вакантные должности). Реже встречается резерв под узкоспециализированные высокопрофессиональные должности.
Определение: специально сформированная группа работников, отвечающая трём условиям:
Дальнейший цикл: обучение резервистов → оценка результата → решение, кто будет назначен на вакантные должности → занятие должности → адаптационный период (та самая вторичная адаптация).
🔴 Типичная проблема: сотрудников обучили, а должности, на которую они могли бы перейти, нет. Следствие — падение удовлетворённости и демотивация. Поэтому первое, что оценивают при формировании резерва, — целесообразность: компания тратит деньги, силы и время, а резервисты параллельно выполняют свой функционал, то есть работают с перегрузом.
Резерв в чистом виде более свойственен крупным и разветвлённым компаниям с присутствием в разных регионах, где есть реальная потребность в миграции кадров и в качественных руководителях.
Цели резерва: преемственность компетенций и недопущение кризисных ситуаций. Если происходит обвал заработных плат, часть сотрудников уходит, руководители меняют работу — функции остаются, и заменить их некем. Плюс это развитие карьерных треков, потенциала и компетенций.
Виды резерва: стратегический — долгосрочный, под руководителей топового уровня; оперативный — более короткий срок, средний уровень управления. План работы с резервом в обоих случаях идёт от определения ключевых должностей до занятия должности и адаптационного периода.
Роли: дублёры — дублируют функции; преемники — полностью заменяют функционал.
Зачем резерв сотруднику: шанс на карьеру, если смущало отсутствие перспективы роста; отсюда укрепление лояльности и закрепление в компании — это элемент удержания. Зачем компании: более низкие затраты на привлечение персонала, плюс свои сотрудники уже знают организацию, её особенности, цели и задачи.
Резерв молодых специалистов — отдельный формат: компания фиксирует ребят, с которыми работала через вузы и базовые кафедры, и держит их в резерве до открытия вакансий. Особенность: эти люди могут устроиться в другие места и перейти, когда появится предложение. Рядом активно развивается управление талантами — работа с высокопотенциальными сотрудниками (HiPo), которая, в отличие от общей работы с молодыми специалистами, носит целевой характер и требует сложной и качественной системы отбора, потому что оцениваются компетенции. Плюс молодёжь должна видеть понятную систему развития и оценки.
Связь с офбордингом. Выстроенный резерв обеспечивает преемственность и при выходе людей из компании: освобождение должностей для молодых специалистов. Практика — сотрудников предпенсионного возраста выводят с должностей, но оставляют в экспертной позиции: они консультируют и формируют институт наставничества. Это и есть центростремительная карьера.
Вопрос из группы: можно же дать и ДМС, и питание, и фитнес — всё сразу; где грань? Три ограничителя:
1. Бюджет. Смотрим фонд оплаты труда и его рентабельность — вся мотивация влияет на ФОТ.
2. Потребности сотрудников. Два кейса из одной компании:
3. Привязка к результату. Льгота должна быть связана с достижением: такой результат — такой набор бонусов; результат выше — набор шире. Именно вариативность делает льготу мотивирующим фактором. Практичный способ сделать это системно — привязать бонусы к грейдам через баллы: такой-то грейд открывает такие-то бонусы.
Отдельная оговорка про масштаб: на заводе с тремя тысячами человек подстраиваться под каждого не будут — будет усреднённый профиль плюс вариативность и точечные программы для отдельных категорий (например, поддержка здоровья для работающих в цехах и на опасном производстве).
Практический критерий: если сотрудники льготой не пользуются, значит, им дали то, что им не нужно, а компания потратила деньги впустую.
Да. Механизм тот же, что с ребёнком: если корреляции между тем, что мы даём человеку, и тем, что с него требуем, нет — границы взаимодействия не выстраиваются. Появляется позиция «не дал, что я хочу, — разворачиваюсь и ухожу». Если же есть чёткая система требований и задач и понятная связка «такие результаты — такие возможности», система работает.
Дополнительный аргумент за градацию вознаграждения: сотрудники работают по-разному — есть результативные, есть отстающие. Задача — подтянуть отстающих, не потеряв результативных. Если систему вознаграждения не градировать, результативным просто станет скучно, и уйдут именно они, а отстающие всё равно не дотянут. Для наиболее работоспособных хорошо работает не деньги, а передача опыта: наставники, которые хотят делиться, закрепляются в компании.
Отмеченный тренд: сейчас идёт общая экономия и оптимизация расходов, и «плюшки» вместе с бюджетами на обучение режут первыми. Тем не менее остаётся возможность делать меньше, но ценнее — и это работает на удержание, причём как материальными, так и нематериальными инструментами.
Загружаю транскрипт…