Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Продолжение темы «подбор, отбор, найм» — и почти полный проход по всему циклу до выхода нового сотрудника на работу.
Начнём с определения, которое повторялось на лекции несколько раз.
Компетенция — это способности, умения, навыки и, самое главное, профессиональное поведение, которыми сотрудник должен обладать, чтобы выполнять задачи в рамках своей должности.
🗣 Преподаватель сказала: «Очень много путаницы с компетенциями на самом деле на рынке. Очень по-разному все их описывают, и зачастую компетенции прописываются через знания. Это не совсем верно».
Разберём ошибку на живом примере с лекции. Обсуждали, какие компетенции нужны торговому представителю. Первый ответ из группы: «знание продукта».
Это не компетенция. Это знание — один из элементов, из которых компетенция складывается.
💡 Понятнее: компетенция — это то, что человек делает, причём достаточно сложное, чтобы для этого требовался целый набор знаний, навыков и качеств одновременно. Знание продукта само по себе ничего не производит. «Ведение переговоров» — производит: это деятельность, внутри которой знание продукта используется наряду с умением слушать, работой с возражениями и настойчивостью.
Приём, который использовала преподаватель, чтобы группа перестала путаться: оттолкнуться от деятельности. Не «что человек должен знать», а «что он должен делать».
Так из группы и пришли правильные формулировки: ведение переговоров, презентация компании и продукции, продажа. Это компетенции — потому что это виды деятельности.
⚠️ Уточнение: «продажа» и «ведение переговоров» — разные компетенции, хотя кажутся близкими. Задача переговоров — привести человека к принятию решения. Закрытие сделки, оформление документов — это уже другая компетенция. Смешивать их в одну нельзя: на собеседовании они проверяются разными способами.
Первая из двух моделей, разобранных на доске. Смысл — разложить каждую компетенцию на составляющие, чтобы потом понимать, что именно проверять.
Компетенция раскладывается на четыре колонки:
| Составляющая | Вопрос, на который она отвечает | Откуда берётся |
|---|---|---|
| Знания | Что человек должен знать? | Из содержания профессиональных задач |
| Навыки | Что он должен уметь делать? | Оттуда же |
| Личностные качества | Какой человек нам нужен? | Из корпоративной культуры |
| Способы поведения | Как он должен себя вести, и по чему мы поймём, что справляется? | Из ожидаемого результата |
Как это выглядело на примере. Компания — торговая сеть; должность — торговый представитель, закупающий у фермерских хозяйств специфическую категорию продуктов (например, живой квас) для последующей продажи в магазине. Компетенция — ведение переговоров.
Важный разбор про «психологию». Из группы прозвучало, что торговый представитель должен знать основы психологии. Преподаватель сузила формулировку до «типология клиентов».
💡 Понятнее: «знать психологию» — это не требование, а пожелание; его нельзя ни проверить, ни измерить. «Знать типологию клиентов» — конкретное знание: можно задать вопрос, дать кейс, попросить определить тип собеседника. Общее правило: любая строка в модели компетенций должна быть такой, чтобы было понятно, как вы это проверите.
Ещё один разбор — где проходит граница между колонками. Стрессоустойчивость, аналитическое мышление, коммуникабельность — это качества, а не знания. Умение слушать и слышать, работа с возражениями — навыки. Пунктуальность — качество, а не способ поведения.
🗣 Преподаватель сказала: «Здесь принципиально разделить то, что я знаю и какой я человек».
⚠️ Уточнение: был спор про выносливость. Предложенная формулировка — «высокий уровень физической и ментальной энергии, чтобы не срываться на сложных людей». Преподаватель предложила заменить на гибкость, поскольку слово «выносливость» отсылает скорее к физической стороне. Урок общий: в модели компетенций формулировка важна не меньше содержания — читать её будут люди, которые не присутствовали при её создании.
Четвёртая колонка оказалась сложнее остальных, и разбирали её дважды.
Первые предложения группы — рост продаж, увеличение числа клиентов, удовлетворённость клиентов — преподаватель приняла, но затем уточнила:
🗣 Преподаватель сказала: «То, что вы сейчас написали в поведении, — это уже работающий сотрудник. А вот на собеседовании по каким критериям, по какому поведению мы поймём, что переговорный процесс прокачан?»
Это ключевое различение.
Поведение работающего сотрудника наблюдается через результат: план и факт продаж, динамика, база клиентов, отзывы, отсутствие рекламаций.
Поведение кандидата наблюдается прямо на собеседовании:
💡 Понятнее: модель компетенций работает на двух горизонтах. На входе она превращается в сценарий собеседования (что спросить, какой кейс дать, за чем наблюдать). После выхода на работу — в критерии оценки (по каким результатам судим, что компетенция реально есть). Одна и та же компетенция, но проявления разные — и путать их нельзя.
Вторая модель решает другую задачу — оцифровать компетенцию, то есть превратить её в число.
Устройство: строится таблица, где по одной оси стоят компетенции, по другой — критические ситуации, а на пересечении — балл.
Что такое критическая ситуация. Любая ситуация, связанная с деятельностью компании, которая может произойти и повлиять на неё. Примеры, собранные группой для розничного магазина: слияние с другим магазином, банкротство, окончание срока аренды, задержка поставок, непредвиденное окончание товара.
Шкала оценки. По методике используется от 1 до 5: 1 — компетенция не влияет на исход ситуации, 5 — влияет максимально.
🗣 Преподаватель сказала: на практике она чаще использует семибалльную шкалу — пяти бывает недостаточно для описания, десять уже много, а семь — европейский стандарт оценки персонала.
Как считали на лекции (компетенция «ведение переговоров»):
| Критическая ситуация | Балл | Почему |
|---|---|---|
| Слияние компаний | 2 | Коммуникация поможет, но предотвратить или решить ситуацию не сможет |
| Банкротство | 1 | Не поможет никак |
| Окончание аренды | 4 | Можно договориться, пересмотреть условия |
| Задержка поставок | 2 | Могут быть форс-мажоры, от переговоров результат почти не зависит |
| Закончился товар | 1 | Даже безупречные переговоры не создадут товар |
Средний балл компетенции = Сумма баллов по всем критическим ситуациям ÷ Количество критических ситуаций
📐 Разбор формулы:
- Сумма баллов — все оценки этой компетенции по каждой критической ситуации, сложенные вместе. В примере: 2 + 1 + 4 + 2 + 1 = 10.
- Количество критических ситуаций — сколько ситуаций вы включили в матрицу. В примере — 5 (по методике берут до 24).
- Средний балл — итоговая оценка значимости компетенции. В примере: 10 ÷ 5 = 2.
Как работает: приём отвечает не на вопрос «хорошо ли сотрудник ведёт переговоры», а на вопрос «насколько эта компетенция вообще важна для нашей компании». Логика такая: если компетенция реально критична, она будет помогать во многих сложных ситуациях, и средний балл окажется высоким. Если она выручает только в одном случае из пяти — значит, для этой должности и этой компании она не ключевая. Деление на количество ситуаций нужно, чтобы результаты можно было сравнивать между собой при разном числе ситуаций в матрице.
⚠️ Уточнение: преподаватель отдельно оговорила, что балл 2 в примере получился из-за того, что критических ситуаций взяли всего пять и они оказались неудачно подобранными. Для торгового представителя ведение переговоров — безусловно ключевая компетенция. Это хорошая иллюстрация ограничения метода: результат целиком зависит от того, какие ситуации вы включили в матрицу. Отсюда и требование брать их побольше и подбирать осмысленно.
Профиль компетенций. Посчитав средний балл по каждой компетенции, строят профиль — его часто рисуют в виде «звезды» или «цветка», где каждый луч это компетенция. Получается идеальный профиль должности, с которым потом сравнивают профиль конкретного кандидата или сотрудника.
Разбор трёх случаев, который провели на лекции.
Случай 1: кандидат перевыполняет требования по многим компетенциям. Ключевые компетенции закрыты и даже превышены.
Риск здесь не в том, что человек не справится, а в том, что ему будет неинтересно: он может перерасти должность и уйти. Это не автоматический отказ, но фактор, который нужно учитывать.
Случай 2: кандидат в целом соответствует, но по одной-двум компетенциям недотягивает. Например, новичок ещё не знает, как в компании организованы процессы и планирование.
Решение: адаптационный период плюс дополнительное обучение на этапе адаптации — «подтянем». По результатам испытательного срока смотрят, получилось или нет.
Случай 3: кандидат укладывается в границы профиля. Идеальный вариант.
Что делать, если одна компетенция сильно западает. Три варианта, в зависимости от ситуации:
💡 Понятнее: третий вариант важен и часто упускается. Требования в профиле — это не закон природы, а ваше предположение о том, что нужно. Если рынок труда упорно не даёт человека с таким набором, вероятнее всего, ошибка в требованиях, а не в рынке.
Именно об этом — история, рассказанная на лекции.
Компания (в прошлом пермский стартап, выросший затем в международный продукт с офисом в Перми) искала специалиста под новый проект и разместила вакансию в социальных сетях, где была нужная целевая аудитория.
Результат: странные отклики. Люди откликались из других городов и стран, многие хотели работать онлайн. Но главное — даже при готовности к переезду не находилось человека с нужной совокупностью компетенций: набор навыков был слишком специфическим и точечным. Откликавшиеся подходили под часть требований, потому что это были люди, выполняющие разные задачи, которые в одну должность не укладывались.
Что сделали: пересмотрели требования и на основании аналитики разделили их на две должности. Вместо одного человека наняли двух, разделив функционал.
🗣 Преподаватель сказала: «Требования иногда бывают реально очень завышены. Мы хотим, чтобы у нас был многостаночник, но так не всегда бывает, и на рынке не всегда бывают такие специалисты».
💡 Понятнее: практический сигнал, что с требованиями что-то не так, — распределение откликов. Если почти все кандидаты попадают только в частичное соответствие, значит, вы описали не одного человека, а двух. Именно для этого и нужна аналитика по откликам: она проверяет ваши требования на соответствие реальному рынку.
Разбор реального документа — корпоративной модели компетенций компании.
Кластеры. Компетенции группируются в кластеры, соответствующие корпоративным ценностям: например, кластер «достижение и действия» (внутри — ориентация на результат, ориентация на изменения, инициатива) и кластер лидерства.
Три уровня внутри каждой компетенции:
Уровни привязаны к вилке заработных плат: рост уровня компетенции — основание для повышения оплаты.
Индикаторы поведения — конкретные наблюдаемые формулировки внутри уровня. Пример из документа для уровня развития: «ставит перед собой реалистичные цели, достижение которых сопряжено со значительными усилиями»; «при столкновении с существенными трудностями снижается вера в успех, пока не получит позитивного подкрепления».
Вокруг второй формулировки и развернулась дискуссия.
🗣 Преподаватель сказала: «Можно ли объективно оценить, снижается вера в успех? Моё апатичное состояние заметно, но это может не отразиться на результате».
Позиция преподавателя: компетенции должны быть сформулированы конкретно. За формулировкой «снижается вера в успех» на практике стоит нечто проверяемое — человек обращается за помощью, ему нужна поддержка. Вот это и стоит писать.
Почему в компании оставили исходную формулировку: она была привязана к корпоративным ценностям и к принятому в компании языку общения. Контраргумент преподавателя:
🗣 Преподаватель сказала: «Пришёл новичок, он не в контексте их диалогов, он не знает, как они разговаривают, — он вообще не поймёт, что от него требуется».
💡 Понятнее: тут сталкиваются два разумных требования. Модель должна говорить на языке компании, иначе руководители ею не пользуются. И модель должна быть понятна снаружи, иначе по ней нельзя оценивать новых людей. Практический компромисс: писать индикатор через наблюдаемое действие («обращается за помощью при затруднении»), а не через внутреннее состояние («теряет веру в успех»). Действие видно всем, состояние — только тем, кто уже внутри культуры.
Отдельный сюжет — про дофамин. В обсуждении прозвучало объяснение через нейрофизиологию: вера в успех связана с дофамином, и при её потере снижаются концентрация и продуктивность.
🗣 Преподаватель ответила: «Мы не можем померить дофамин как индикатор поведения. Мы можем померить, насколько человек умеет ставить цели и двигаться к этой цели».
⚠️ Уточнение: ответ важен методически, а не биологически. Даже если нейрофизиологическое объяснение верно, оно не может быть индикатором поведения: индикатор — это то, что наблюдает оценивающий, не залезая человеку в голову. Отдельно преподаватель заметила, что роль дофамина сейчас сильно переоценивают и вокруг темы много мифов.
Вопрос из группы, и ответ развернулся в отдельный сюжет.
Ответ: в идеале и те, и другие — но прогнозируемые только в ближайшей зоне видимости. Долгосрочные прогнозы брать нельзя: среда меняется слишком быстро.
Фантазировать нельзя. Прогноз должен быть просчитываемым, а критические ситуации — напрямую связанными с конкретной выполняемой деятельностью.
🗣 Преподаватель сказала: «С чёрным лебедем бороться бессмысленно: он либо есть, либо нет. Мы можем спрогнозировать какие-то свои действия».
Про количество ситуаций. Жёсткой привязки к 24 нет — это среднее по методике. Считается, что чем больше, тем лучше: в пул берут и значимые ситуации, и самые простые, на которые легко не обратить внимания, но которые в какой-то момент могут повлиять.
🗣 Преподаватель сказала: «Задача не сделать сложную матрицу, задача сделать ту матрицу, которая будет рабочей».
Как защититься от фантазирования — вопрос из группы («если ситуаций не хватает, кто-то начнёт выдумывать, чтобы добрать до 24»). Ответ: именно поэтому модель экспертная. Ситуации собираются не одним человеком, а группой руководителей — обычно на стратегической сессии, где каждое подразделение приносит свои реальные ситуации. Тогда их набирается даже больше 24.
Зачем собирать со всех подразделений. Корпоративная модель получает результаты, приближённые к реальности: одна и та же компетенция для разных подразделений значима по-разному, но по компании в целом видно её общий уровень значимости. Стандартные компетенции — организация, планирование — нужны всем и получают высокий балл независимо от подразделения. Специфические (например, техническая осведомлённость) в целом по компании нужны, но максимальный вес имеют только в своём подразделении.
Сюжет про горизонт планирования. Иллюстрация того, как сократился горизонт прогнозирования: раньше стратегии писали на 30 лет вперёд; сейчас стратегия, даже сохранившись формально, постоянно корректируется под текущую ситуацию.
Пример настоящего «чёрного лебедя» — пандемия. Разбор показателен именно последствиями:
💡 Понятнее: вывод не в том, что нужно предсказать непредсказуемое. Вывод в том, что разброс исходов при одном и том же шоке огромен и определяется скоростью адаптации. Именно поэтому в модель компетенций и попадают ориентация на изменения и гибкость — они и есть то, что отличает выживших от закрывшихся.
Стандартный набор, который, по словам преподавателя, не меняется:
Первичный отбор сегодня. Отбор по формальным требованиям всё чаще передаётся программным агентам. Плюс — снятие рутинной задачи. Минус, точнее обязанность специалиста, — следить за общей картиной: если по формальным требованиям кандидаты массово попадают лишь в частичное соответствие, значит, с требованиями переборщили.
Телефонный скрининг идёт после первичного отбора. Это первый живой контакт: рекрутер уточняет по телефону, соответствует ли кандидат заявленному.
🗣 Преподаватель сказала: «Очень часто бывают случаи, когда резюме одно, по телефону ты слышишь и понимаешь, что немножко не про то написано».
Проверка рекомендаций сейчас распространяется всё шире: звонят бывшим руководителям, преподавателям, коллегам.
Правило для кандидата: давать контакты рекомендателя можно только договорившись с ним заранее. Формулировка простая: «Иван Иванович, могу ли я дать ваш контакт для проверки рекомендаций?»
Почему это важно с обеих сторон:
Пример-предостережение. Кандидатка указала контакты непосредственного руководителя, с которым у неё был серьёзный конфликт. Рекомендация ожидаемо оказалась плохой, на работу её не взяли. При этом резюме с контактами этого рекомендателя уже висело на сайте вакансий — и репутацию пришлось отстраивать заново, хотя объективно человек ничего плохого не сделал: сработали эмоции конфликта.
💡 Понятнее: рекомендатель — это не формальность, а фактически ваш представитель. Выбирать его нужно так же осознанно, как решать, что писать в резюме: не по старшинству должности, а по тому, кто реально может сказать о вашей работе что-то хорошее и содержательное.
Классическая схема для разветвлённой компании — от формального к профессиональному и затем к протокольному.
1. Предварительное формальное собеседование. Телефонный скрининг либо первая живая встреча с заполнением анкетных данных. Проводит специалист или менеджер по персоналу, чаще всего рекрутер. Задача — первичные вопросы, выявление соответствий и противоречий в резюме и анкете. Возможно простое первичное задание.
2. Отборочное (профессиональное) собеседование. Интервью по компетенциям, кейс-интервью либо серьёзное практическое задание. Таких этапов может быть несколько.
3. Заключительное (протокольное) собеседование. С непосредственным руководителем или лицом, принимающим решение о найме. Составляется итоговый протокол, на его основании принимается решение о заключении трудового договора. Такой этап один.
⚠️ Уточнение: общее число этапов ничем не ограничено, его устанавливает сама компания. Ограничение относится только к структуре: формальный этап — первый, протокольный — последний и единственный, а отборочных между ними может быть сколько угодно.
Неструктурированное (иногда называют мотивационным) — свободный формат беседы. Кажется самым простым, но на деле самое сложное.
🗣 Преподаватель сказала: «Его может проводить эффективно только человек, который съел собаку на вопросах. Это не хаотичная беседа, это беседа по тем ценностным словам, по тем мотивационным историям, по тому опыту, который передаёт человек. Здесь важно уметь слышать».
Типичная ошибка рекрутеров — вести в этом формате любое взаимодействие с кандидатом.
Структурированное — чёткая последовательность вопросов, логика от общего к частному. Опираться на ответы кандидата не обязательно, если план выстроен. При этом в живом общении допустимы отступления.
Ситуационное (кейс-собеседование) — даётся ситуация, из которой нужно выйти, или гипотетический вопрос «как вы будете действовать, если…». Две задачи: посмотреть реакцию человека на проблему и увидеть профессиональные навыки.
Серийное (последовательное) — кандидат последовательно проходит собеседования с руководителями разных подразделений (маркетинг, персонал, финансы, генеральный директор). Применяется для достаточно высоких позиций: нужно понять, как человек будет профессионально взаимодействовать с другими подразделениями. Финальное решение принимает лицо, принимающее решение.
Групповое — бывает двух видов:
Проективное — про модель поведения и личностную историю. Корректный вариант: «у вас конфликт между сотрудниками, вы руководитель — как будете действовать». Некорректный, но встречающийся: попросить проанализировать поведение бывшего руководителя. Задача — понять, насколько человек ценностно подходит компании и её корпоративной культуре.
Поведенческое (интервью по компетенциям) — оценивается поведение, соответствующее конкретным компетенциям. Даёт комплексный портрет: как человек думает и как решает поставленные задачи.
🗣 Преподаватель сказала: «Самое оптимальное, на мой взгляд, это то, что оценивает поведение. Вне зависимости от должности, проективное поведенческое собеседование всегда будет работать на результат».
Как выбрать тип под конкретную роль (вопрос из группы). Однозначного ответа нет, но есть ориентиры:
Тема, на которой преподаватель остановилась подробно.
Позиция: относится к нему хорошо — при трёх условиях:
Плюс отдельное требование: о нестандартном формате предупреждают заранее.
🗣 Преподаватель сказала: «Только этика, только очень бережное отношение к людям, потому что все на стресс реагируют по-разному».
Что оно даёт: реакцию человека в стрессовой ситуации. Воздействие может быть двух типов:
Пример корректного стрессового собеседования (физиологический тип). Отбирали руководителей, в чьи функции входит проведение совещаний и сессий с сотрудниками — то есть человек должен уметь работать не только речью, но и с материалом. Задание: поработать с флипчартом. Флипчарт был обставлен стульями, развёрнутыми спинками к нему, — просто так не подойти.
Реакции из десяти кандидатов: кто-то вставал коленями на стулья, кто-то пытался обойти вокруг, и только двое просто отодвинули стулья и начали работать.
💡 Понятнее: гениальность этого задания в том, что препятствие не запрещено убирать — просто никто не сказал, что можно. Проверяется не выносливость, а способность в незнакомой ситуации самостоятельно определить, что ограничение мнимое. Для руководителя это ровно та компетенция, которая нужна.
Пример некорректного стрессового собеседования — личный опыт преподавателя на позицию секретаря-референта:
🗣 Преподаватель сказала: «После третьего-четвёртого вопроса я уже просто начала отвечать невпопад, потому что прямо поняла, что в такой компании точно не хочу работать».
⚠️ Уточнение: это важная иллюстрация того, что стрессовое собеседование — обоюдоострый инструмент. Кандидат тоже оценивает компанию, и некорректный формат прежде всего наносит репутационный ущерб работодателю. Граница между корректным и некорректным проходит по одному признаку: стресс должен быть связан с проверяемой компетенцией. Стулья вокруг флипчарта связаны с работой руководителя. Вопросы о личной жизни не связаны ни с чем.
Требование к тому, кто проводит: выдержка и умение сгладить любой конфликт, не обидев человека.
Второй видеопример был юмористическим, но иллюстрировал реальную проблему — кандидат перехватывает управление разговором.
Разбор механики: рекрутер сама создала условия для манипуляции, с первых слов сказав кандидату, что тот лучший из всех. Фактически это означало «вы уже приняты» — и дальше инициатива была потеряна.
Реальный пример того же рода: кандидат с опытом работы в силовых структурах за десять минут перевёл инициативу на себя просто по профессиональной привычке, а неопытный директор по персоналу не сориентировалась.
💡 Понятнее: ошибка здесь методическая, а не личная. Похвала в начале разговора меняет расстановку: кандидат больше не доказывает, что подходит, — теперь компания доказывает, что достойна его. Оценочную информацию сообщают после того, как собрали нужные данные, а не до.
Отдельно отмечено, что иногда так поступают намеренно, в формате стрессового собеседования: чтобы посмотреть, останется ли человек корректным, когда ему дали волю.
Ещё одна связка: тот же сюжет иллюстрирует психологический контракт — договорённости, которые оформляются не юридически, а на уровне обещаний и ожиданий. Из них потом вырастают взаимные претензии.
Вопрос из группы: нужно ли врать на собеседовании (например, про текущую зарплату)?
Ответ преподавателя начался с замены слова:
🗣 Преподаватель сказала: «Давайте слово "врать" заменим на слово "предвосхищение". Резюме — это тоже немножко предвосхищение».
Пример. Кандидатка написала в резюме, что она уверенный пользователь компьютера, хотя на тот момент не умела им пользоваться вообще: дома компьютера не было. Выйдя на работу, она попросила один день, чтобы «познакомиться с техническими вещами, принятыми в компании», подключила всех знакомых и за этот день действительно освоила необходимое.
🗣 Преподаватель сказала: «Это наглость, второе счастье, но она молодец в этом отношении. Не все так могут, это уникальная история, случай, когда просто повезло».
Практический вывод. Если решаетесь на преувеличение — точно понимайте последствия: ложь может раскрыться, и оправдывать её придётся вам самим.
Корректная альтернатива на примере вопроса о зарплате: не искажать цифру, а сказать «текущая такая, хочу другую, потому что могу вот это, вот это и вот это». Ситуация сглаживается, обмана нет.
Прежде чем проводить собеседование, его проектируют. Сценарий состоит из двух частей.
Организационная часть:
Содержательная часть:
Про фиксацию. В онлайне проще: можно печатать по ходу, кандидат этого не видит. В офлайне сложнее — нужно одновременно разговаривать и записывать.
Про диктофон: записывать можно только спросив разрешение. Кандидат имеет право отказаться, и отказ не должен быть причиной отказа в найме.
Про стандартные вопросы. Перечень на слайде — общий, всё разрабатывается индивидуально под модель компетенций и особенности компании. Разобранные вопросы:
Про паузу как инструмент. Распространённая ошибка рекрутеров — слишком много говорить самим. Задав вопрос, нужно слушать. Иногда паузу держат сознательно: задали вопрос и молчат, глядя на кандидата. Это элемент стресса, но полезный — именно в этой паузе кандидат и рассказывает о себе.
Выбор. Если кандидатов много и все прошли испытания, решение принимают:
Предложение работы. На этапе подготовки продумываются:
О чём забывают — проинформировать невыбранных кандидатов. Делать это нужно, но формулировать общими словами, чтобы не попасть под статьи о дискриминации по полу и возрасту.
Пример ситуации, требующей аккуратности: более квалифицированный специалист старшего возраста при значительно более молодом среднем возрасте коллектива. Отказать по возрасту нельзя — нужна объективная причина, а описать её в письме сложно. Поэтому формулировка остаётся нейтральной: благодарим за участие, на данном этапе предложить вакантное место не можем.
Найм — документальное оформление трудовых отношений. Итоговая задача всего процесса: обеспечить компанию квалифицированными сотрудниками, готовыми приступить к работе.
Последний блок лекции.
Ключевая мысль — адаптация двусторонняя.
🗣 Преподаватель сказала: «Мы всегда приспосабливаемся взаимно: работник — организации, организация — к работнику. И это тоже может не подойти».
Адаптация как часть системы развития. Адаптация — первый этап системы развития персонала, потому что в процессе адаптации человека обучают быть частью организации: обеспечивают информационной поддержкой, обучают не только должностным обязанностям, но и корпоративной культуре.
Онбординг — сопровождение человека от момента подбора до завершения адаптационного периода.
Когда адаптация особенно нужна. Не только при приёме нового человека, но и при повышении в должности: новый статус, новые профессиональные результаты — это серьёзное изменение.
Цель адаптации: чтобы человек как можно быстрее начал работать с результатом. Но для этого ему нужно, чтобы было комфортно, чтобы он был удовлетворён и понимал, что происходит.
🗣 Преподаватель сказала: «Стратегия бросить человека в условия — выплывет или не выплывет — не работает».
Итоговая задача адаптации — снижение текучести. Плюс качество и производительность труда.
По входу в организацию:
По содержанию:
Методы: инструктаж, наставничество, обучение.
🗣 Преподаватель сказала: «Самые лучшие — это неформальное общение. Эта адаптация проходит гораздо быстрее, потому что в кулуарах решаются задачи, быстро всё объясняется на словах, на простых, на понятных».
Как понять, что адаптация прошла: по результатам работы. На адаптационный период выстраиваются показатели; смотрят, проявляет ли человек нужные знания и навыки, инициативен ли, работоспособен ли, готов ли принимать ценности компании.
Разбор вопроса «кто адаптируется легче — мужчина в женском коллективе или женщина в мужском». Ответ преподавателя: статистически разницы нет, и мужчины, и женщины адаптируются примерно одинаково. Существует расхожее представление, что женщине в мужском коллективе проще, потому что ей больше помогают, но это социальная страта, а не статистика.
⚠️ Уточнение: дальше на лекции прозвучало объяснение через различия в мышлении с примером про вождение автомобиля. Стоит держать в голове, что это иллюстрация, а не доказанная закономерность: исследования различий в когнитивных стилях дают разброс внутри групп значительно больший, чем между ними, и сама преподаватель сразу оговорила, что многое зависит от опыта и что итог адаптации в среднем одинаков. Практический вывод, который действительно следует из этого блока: люди по-разному воспринимают одну и ту же меняющуюся ситуацию, и адаптационную программу стоит строить с учётом индивидуальных особенностей, а не групповых ярлыков.
Программа состоит из адаптационных мероприятий, сроков и ответственных.
Приветственное письмо — пример из практики: обращение к новым сотрудникам с портретом генерального директора.
Квест по территории. На одном из заводов первичная адаптация организована как игра в «двенадцать записок»: по территории разложены небольшие задания, выполнив которые, человек узнаёт, куда идти дальше. Последняя, двенадцатая записка приводит в отдел по работе с персоналом, где проходит первичное приветственное обучение.
💡 Понятнее: это не развлечение ради развлечения. Квест решает ровно задачу первого этапа адаптации — физическое знакомство с территорией, — но человек при этом не заучивает план здания, а проживает маршрут. И одновременно получает первые неформальные контакты, что и есть самый быстрый способ адаптации.
Реальный проект: на заводе сотрудники уходили в течение года, оборачиваемость была практически стопроцентной.
Диагностика. Испытательный срок в три месяца люди проходили и включались, а уход начинался примерно через 6–7 месяцев; до 11 месяцев дорабатывали единицы, года почти никто не оставался.
Найденная причина — не деньги и не условия. На заводе были и хороший уровень заработной платы, и возможность развиваться (работали даже люди с двумя высшими образованиями). Проблема была в формате взаимоотношений наставников с подопечными: система наставничества не была настроена, и наставники перестали выполнять свою основную функцию — работал подход «хочешь — научишься».
Что сделали: перестроили систему наставничества и обучили наставников. Результат — сотрудники стали задерживаться на более длительные периоды.
💡 Понятнее: показательно, что провал был не на испытательном сроке, а через полгода после него. Это типичная картина: формальная часть адаптации отработала, а неформальная — включение в профессиональное сообщество через наставника — нет. Человек продержался, пока хватало первичной мотивации, и ушёл, когда стало понятно, что развиваться не с кем.
Побочный, но содержательный сюжет. Вопрос из чата: если сотрудник постоянно задерживается — значит, он не справляется?
Ответ: не всегда, но руководителем это воспринимается практически всегда именно так. Возможные причины задержек:
Позиция по границам. Право уйти в шесть часов — реальное право, и работа не должна заменять семью. Если требуется выход за пределы графика или в выходные дни, по трудовому законодательству это оплачивается — о чём многие руководители забывают.
Репутационный риск. Упомянут публичный случай, когда руководители уволили сотрудницу в связи со смертью близкого родственника, и история получила широкую огласку. Забота о благополучии сотрудников сегодня — часть репутации компании.
Лекция продолжает тему подбора, отбора и найма, начатую на прошлом занятии. Остановились в прошлый раз на компетенциях как основном инструменте правильного отбора.
Компетенция — способности, умения, навыки и, главное, профессиональное поведение, которыми сотрудник должен обладать. Компетенции нужны для формирования правильного профессионального поведения и для выполнения задач в рамках должностной позиции.
Откуда берутся компетенции в компании. Есть универсальные компетенции, описанные в литературе, но, как правило, для каждой компании они адаптируются.
Про T-образность и «человеческие» компетенции. Профессиональная экспертиза (то, ради чего получают образование) сочетается с мета-характеристиками, которые позволяют встроиться в корпоративную культуру и качественнее применять профессиональные знания. Современный сдвиг: от парадигмы «жёсткие навыки — мягкие навыки» к учёту человеческого фактора — личностных и психологических особенностей, объясняющих, как сотрудник реагирует на события.
Назначение: разложить каждую компетенцию на составляющие, чтобы затем использовать эту «внутрянку» — например, для разработки сценария собеседования.
Четыре составляющие:
Условия примера. Компания — розничная торговая сеть, занимающаяся реализацией продуктов питания. Должность — торговый представитель, работающий «в поле»: он закупает товары у поставщиков для последующей продажи в магазине. Категория — фермерские продукты (например, живой квас), закупаемые у разных фермерских хозяйств и предпринимателей.
Шаг 1 — определить компетенции. Первый ответ из группы — «знание компании, знание продукта» — был отклонён: это знание, а не компетенция. Преподаватель предложила оттолкнуться от деятельности: что торговый представитель должен делать.
Названные компетенции: ведение переговоров, презентация компании и продукции, умение продавать.
Для разбора взяли ведение переговоров — как достаточно противоречивую.
Отдельное уточнение по функционалу. Основы мерчандайзинга торговому представителю, работающему в поле, скорее не нужны: этим занимаются те, кто выставляет продукцию в магазинах и выстраивает концепцию торговых площадей. Задача торгового представителя — договориться, чтобы производитель выставлял свою продукцию в магазине.
Шаг 2 — знания:
Шаг 3 — навыки:
Шаг 4 — качества: эмпатия, настойчивость, ответственность, стрессоустойчивость, пунктуальность, дисциплинированность, доброжелательность, обаяние, мотивация.
Что было отклонено и почему:
Шаг 5 — способы поведения. Разбирались в двух разрезах.
Для работающего сотрудника (наблюдаемый результат):
Для кандидата на собеседовании:
Как модель используется дальше. Разложив компетенцию, мы понимаем, что проверять при отборе: знает ли человек продукт, насколько грамотно слушает и слышит, отрабатывает ли возражения в кейс-ситуации. А после выхода на работу — по каким характеристикам оценивать.
Назначение: оцифровать компетенции и построить идеальный профиль, с которым потом сравниваются сотрудники и кандидаты.
Происхождение методики — из практики ассессмент-центра, адаптированная преподавателем под оценку компетенций.
Устройство таблицы:
Что такое критическая ситуация: любая ситуация, связанная с деятельностью компании.
Шкала: 1 — компетенция не влияет на исход ситуации, 5 — влияет максимально.
Компетенция — ведение переговоров. Критические ситуации, собранные группой для магазина: слияние компаний, банкротство, окончание аренды, задержка поставок, непредвиденное окончание товара.
| Критическая ситуация | Балл | Обоснование |
|---|---|---|
| Слияние компаний | 2 | Коммуникация поможет, но ситуацию не решит и не предотвратит |
| Банкротство | 1 | Не поможет |
| Окончание аренды | 4 | Можно договориться, пересмотреть условия |
| Задержка поставок | 2 | Возможны форс-мажоры, от переговоров результат не зависит |
| Закончился товар | 1 | Переговоры не создадут товар |
Сумма: 2 + 1 + 4 + 2 + 1 = 10. Делим на количество ситуаций: 10 ÷ 5 = 2 балла.
Оговорка преподавателя: для торгового представителя ведение переговоров — одна из ключевых компетенций; низкий результат получился из-за того, что критических ситуаций взяли всего пять, а по методике их берут до 24.
Посчитав средний балл по каждой компетенции, строят профиль — часто в виде «звезды» или «цветка».
Пример набора компетенций для профиля: ведение переговоров, лидерство, влияние, обучение, эмоциональный интеллект, планирование, организация, управление.
Как работают с профилем кандидата:
Если одна компетенция сильно западает, три варианта действий: запланировать обучение и втягивание через программу адаптации; выбрать другого кандидата, если он подходит лучше; при отсутствии ресурсов — посмотреть, насколько можно опустить планку по этой компетенции.
Преподаватель разобрала собственный проект по разработке модели компетенций и оценочных средств. Работа велась совместно с директором по обучению и развитию со стороны компании; проект занял около года.
Последовательность:
Показаны реальные рабочие файлы (без раскрытия компании).
База компетенций — таблица «компетенция и её расшифровка». Назначение: чтобы все понимали компетенции одинаково. Если одну и ту же формулировку воспринимают по-разному, это влияет на результат оценки.
Категории компетенций из библиотеки: корпоративные, управленческие, профессиональные, инструментальные, межличностные.
Матрица должностей. Для каждой должности указано, какому уровню должна соответствовать каждая компетенция. Уровней три: базовый, развития, мастерства. Пример: для генерального директора — корпоративные компетенции, управленческие (причём стратегическое видение — третьего уровня), профессиональные и переговорный процесс.
Профиль должности — отдельный файл. Компетенции сгруппированы в блоки: управленческий (стратегическое видение, лидерство, адаптивный интеллект), личностно-коммуникационный, профессиональный. Для каждой должности проставлено, какими компетенциями и на каком уровне должен обладать специалист.
Для каждой компетенции в профиле прописано: какие задачи она решает, затем знания, навыки, качества и способы поведения. На этой основе составлялось интервью по компетенциям по каждому блоку с чёткими поведенческими критериями; каждая компетенция переводилась в цифры по результатам интервью.
Оценка 360° проводилась отдельно, по блокам компетенций, по специально разработанному опроснику — для руководителей структурных подразделений (в отличие от топ-руководителей, которых оценивали через индивидуальный ассессмент).
Второй показанный пример — модель компетенций другой компании, разработанная на этапе трансформации: компания за короткий период быстро выросла, и потребовалось ввести стандарты.
Кластеры компетенций, соответствующие ценностному полю. Показан кластер «достижение и действия» (внутри: ориентация на результат, ориентация на изменения, инициатива) и упомянут отдельный кластер лидерства.
Три уровня каждой компетенции:
Уровни привязаны к вилке заработных плат: повышение уровня компетенции — основание для повышения оплаты.
Индикаторы поведения — примеры для уровня развития: «ставит перед собой реалистичные цели, достижение которых сопряжено со значительными усилиями»; «при столкновении с существенными трудностями снижается вера в успех, пока не получит позитивного подкрепления».
Предмет спора при разработке. Преподаватель возражала против второй формулировки: снижение веры в успех объективно оценить нельзя, и внешне заметное апатичное состояние может не отражаться на результате. За формулировкой на деле стоит проверяемое поведение — человек обращается за помощью, ему нужна поддержка; именно это и следовало написать. Компания оставила исходный вариант, поскольку он соответствовал принятому в ней языку общения и ценностям. Контраргумент: новичок, не знакомый с внутренним языком компании, такую формулировку не поймёт.
Обсуждение в группе. Прозвучало объяснение через нейрофизиологию: вера в успех связана с выработкой дофамина, при её утрате снижаются концентрация и продуктивность. Ответ преподавателя: дофамин нельзя померить как индикатор поведения; померить можно, умеет ли человек ставить цели и двигаться к ним. Отдельно отмечено, что роль дофамина сейчас переоценивают и вокруг темы много мифов.
Обязательна ли цифра 24 для критических ситуаций? Нет, привязки нет. Считается, что чем больше, тем лучше: в пул берут и значимые ситуации, и самые простые, на которые легко не обратить внимания, но которые могут повлиять. С точки зрения статистической достоверности лучше брать больше.
Как не скатиться в фантазирование, добирая ситуации до нужного числа? Именно поэтому модель экспертная: ситуации собираются группой руководителей, обычно на стратегической сессии с модератором. Каждое подразделение приносит свою специфику, и ситуаций набирается даже больше 24.
Зачем собирать со всех подразделений. Корпоративная модель получает результаты, приближённые к реальности. Стандартные компетенции (организация, планирование) нужны всем и получают балл независимо от подразделения. Специфические (техническая осведомлённость) в целом по компании нужны, но максимальное значение имеют в своём подразделении.
Критические ситуации — текущие или прогнозируемые? В идеале и те, и другие, но прогнозируемые — только в ближайшей зоне видимости, не долгосрочные: среда быстро меняется. Фантазировать нельзя — речь о прогнозе, который можно просчитать; ситуации должны быть напрямую связаны с конкретной выполняемой деятельностью.
Про «чёрных лебедей». Бороться с ними бессмысленно — можно только спрогнозировать свои действия. Пример: пандемия. То, что люди болеют, прогнозируемо, и компании знают, как действовать при заболевании сотрудников. Непрогнозируемым оказалось влияние на ресурсы: локдаун, при котором часть компаний закрылась насовсем. При этом часть компаний выросла — рестораны, перестроившиеся под новые условия; ивент-компании, быстро среагировавшие на спрос и запустившие онлайн-туры по музеям; образовательные организации, оперативно перешедшие в онлайн и оставшиеся в нём. Отдельно отмечено сокращение горизонта планирования: раньше стратегии писали на 30 лет, сейчас существующая стратегия постоянно корректируется под текущую ситуацию.
Общий принцип: задача не сделать сложную матрицу, а сделать рабочую.
Отбор по формальным требованиям всё чаще передаётся программным агентам. Плюс — снятие рутины. Обязанность специалиста при этом — контролировать общую картину: если кандидаты массово попадают лишь в частичное соответствие формальным требованиям, значит, требования завышены.
Кейс о завышенных требованиях. Компания (изначально пермский стартап, выросший в международный продукт; основатели — выпускники университета, головной офис оставался в Перми) искала специалиста под новый проект и разместила вакансию в социальных сетях с нужной целевой аудиторией. Отклики оказались странными: многие хотели работать онлайн, часть не готова была переезжать. Но главная причина была не в этом — требуемый набор навыков был слишком точечным и специфическим, и даже при готовности к переезду специалиста с такой совокупностью компетенций не находилось. Откликались люди, подходившие под часть требований, потому что это были разные специалисты с разными задачами.
Решение: требования пересмотрели, разделили на две должности и наняли двух человек вместо одного.
Вывод: к аналитике нужно относиться серьёзно. Оцифровка позволяет проверить, насколько формальные требования соответствуют рыночному запросу.
Идёт после первичного отбора — первый живой контакт. Рекрутер работает с отобранными резюме и по телефону проясняет соответствие. Частая ситуация: резюме говорит одно, а по телефону слышно, что человек отвечает немного не о том. При совпадении кандидата приглашают на следующие этапы.
Направление активно развивается: звонят бывшим руководителям, преподавателям, коллегам с вопросами «знаете ли вы такого человека», «соответствует ли», «можете ли порекомендовать». Приведён случай, когда представительство зарубежной компании проводило интервью с рекомендателем на английском языке, чтобы заодно проверить заявленное владение языком у кандидата.
Правило для кандидата: контакты рекомендателя можно давать только договорившись с ним заранее. Рекомендатель имеет право отказаться, если его не предупредили.
Пример-предостережение: кандидатка указала контакты непосредственного руководителя, с которым у неё был серьёзный конфликт. Рекомендация оказалась отрицательной, на работу её не взяли, а резюме с контактами этого рекомендателя уже было размещено на сайте вакансий — репутацию пришлось выстраивать заново, хотя объективных претензий к её работе не было.
Количество этапов в целом не ограничено и устанавливается компанией.
Неструктурированное (иногда называют мотивационным). Свободный формат. Кажется простой беседой, но содержит много подводных камней: эффективно проводить его может только очень опытный человек. Суть — слышать кандидата и опираться на его ответы, работая с ценностными словами, мотивационными историями и передаваемым опытом. Распространённая ошибка рекрутеров — вести в этом формате любое взаимодействие с кандидатом.
Структурированное. Чёткая структура и последовательность вопросов, логика от общего к частному. Стандартные вопросы: образование, где работали, почему уволились, ожидания от должности. Плюс проверка документов. Опираться на ответы кандидата не обязательно при чётком плане, но в живом общении допускаются отступления.
Ситуационное (кейс-собеседование). Гипотетические вопросы и ситуации: «расскажите, как вы будете действовать, если…». Две задачи — посмотреть реакцию на проблему и увидеть профессиональные навыки.
Пример из личного опыта преподавателя: собеседование на должность менеджера по рекламе длилось три с половиной часа, проводилось двумя руководителями (непосредственным и его руководителем). Просили продать ручку, спрашивали, как действовать, если средства массовой информации будут публиковать недостоверные сведения о компании, задавали вопросы вплоть до законодательных, спрашивали, как организовать развитие сотрудников.
Серийное (последовательное). Кандидат последовательно проходит собеседования с руководителями разных направлений — маркетинг, персонал, финансы, генеральный директор. Применяется на высоких позициях: нужно понять, как человек будет профессионально взаимодействовать с другими подразделениями. Логика от общего к частному, финальное решение принимает лицо, принимающее решение.
Групповое. Два вида:
Проективное. Про модель поведения и личностные особенности. Корректный вариант — завуалированная ситуация: «у вас как руководителя случился конфликт между сотрудниками, как будете действовать, чтобы нивелировать его влияние на компанию». Некорректный, но встречающийся — просьба проанализировать поведение бывшего руководителя. Задача — понять, насколько человек ценностно подходит компании и её корпоративной культуре.
Поведенческое (интервью по компетенциям). Оценивается поведение, соответствующее компетенциям: может ли человек в рамках компетенции решить нужные задачи. Даёт комплексный портрет — как человек думает и как решает поставленные задачи.
Какой тип выбрать под конкретную роль (вопрос из группы). Однозначного ответа нет. Ориентиры: опыт собственных рекрутеров и их способность к сложным форматам; квалификация, которую нужно проверить. На первом этапе можно взять простое структурированное собеседование, а поведение оценивать дальше — в процессе адаптации и испытательного срока. По мнению преподавателя, оптимально в итоге всё равно проективное поведенческое собеседование: оно работает на результат независимо от должности, поскольку оценивает компетенции, поведение в трудных ситуациях и способ решения задач. Чем опытнее рекрутер, тем свободнее он варьирует методы и тем быстрее перестраивается на альтернативный сценарий.
Позиция преподавателя: отношение хорошее — при условии, что оно правильно выстроено, демонстрирует доброжелательное отношение к человеку и имеет продуманный сценарий. Обязательное требование — предупреждать о нестандартном формате заранее.
Что даёт: реакцию человека в стрессовой ситуации. Воздействие бывает двух типов — физиологическое (создание физически некомфортных условий) и психологическое (давление через вопросы и провокации).
Пример корректного (физиологический тип). Отбор руководителей, в чьи функции входит проведение совещаний и сессий с сотрудниками; такой руководитель должен отчасти владеть навыками бизнес-тренера и уметь работать с материалом. Задание — поработать с флипчартом, на котором лежали маркеры. Флипчарт был обставлен стульями, развёрнутыми спинками к нему, — подойти напрямую было нельзя. Реакции десяти кандидатов различались: кто-то вставал коленями на стулья, кто-то пытался обойти вокруг, и только двое просто отодвинули стулья и начали работать.
Пример некорректного (личный опыт преподавателя). Собеседование на должность секретаря-референта через кадровое агентство. Настораживающее условие до встречи: обязательно быть в юбке. Мебель была расставлена так, что двое собеседующих сидели по обе стороны, а стул кандидата стоял по диагонали напротив — при разной длине юбок сесть комфортно было невозможно. Вопросы задавались от «какую книгу прочитали последней» до вопросов об алкогольных предпочтениях, личной жизни и количестве партнёров. После нескольких таких вопросов стало ясно, что работать в такой компании не хочется.
Требование к проводящему: выдержка и умение сгладить любой конфликт, не обидев человека.
Провокации могут быть разными — не только про бывшего начальника, но и рассчитанными на проявление раздражения: сможете ли вы отреагировать на хамство.
Первый — реальное стрессовое собеседование, где роль руководителя исполнял ребёнок. Кандидатам сообщали, что «руководитель сегодня не в духе», и просили оставаться собой. Далее шли нестандартные просьбы и вопросы: представиться, объяснить, почему хотите работать у нас, сделать бумажный самолётик и попасть в корзину, объяснить, что такое медиаплан, ответить, кто победит — кит или слон, ответить на звонок «маме», сказать, каким животным вы были бы, показать чайку, согласиться подчиняться ребёнку, ходить на работу в костюме феи.
Разбор: реакции были очень разными — кто-то настаивал на разговоре со взрослым, кто-то сначала отказывался, потом подыгрывал. Приняли единственного кандидата, который вёл себя ровно на протяжении всего разговора и на вопрос про костюм феи ответил: «если колготки не будут жать, то конечно». Принцип такого собеседования объясняется спецификой работы: это креативная работа для детей, и нужен человек, способный держаться на уровне ребёнка.
Второй — юмористический сюжет про кандидата, перехватившего инициативу у рекрутера.
Разбор механики: рекрутер сама создала условия для манипуляции, с первых слов сказав кандидату, что он лучший из всех и что она очень впечатлена. Фактически это означало «вы уже приняты» — дальше кандидат начал управлять разговором.
Реальная параллель: кандидат с опытом работы в силовых структурах за десять минут перевёл инициативу на себя просто по профессиональной привычке, а неопытный директор по персоналу не сориентировалась.
Оговорка: иногда так поступают намеренно, в формате стрессового собеседования, — чтобы посмотреть, останется ли человек корректным, когда ему дали волю.
Дополнительный слой: ролик иллюстрирует психологический контракт — договорённости, которые оформляются не юридически, а через обещания и ожидания, и из которых потом вырастают взаимные претензии.
Вопрос из группы: надо ли врать (например, про текущую зарплату)?
Ответ: заменить слово «врать» на «предвосхищение» — резюме само по себе отчасти предвосхищение.
Пример. Кандидатка указала, что она уверенный пользователь компьютера, хотя на тот момент не умела им пользоваться — дома компьютера не было. Выйдя на работу, она попросила один день на знакомство с техническими средствами, принятыми в компании, подключила знакомых и за день освоила необходимое. Ей пошли навстречу и дали время. Преподаватель отмечает, что это уникальный случай и везение, а не общее правило.
Практический вывод: если решаетесь на преувеличение, понимайте последствия — ложь может раскрыться, и оправдывать её придётся самому. Корректная альтернатива по вопросу о зарплате: назвать текущую и объяснить, почему хотите другую, перечислив, что можете.
Перечень на слайде общий; всё разрабатывается индивидуально под модель компетенций и особенности компании.
Стандартные:
Нестандартные:
Про паузу как инструмент. Распространённая ошибка рекрутеров — слишком много говорить самим. Задав вопрос, нужно слушать. Иногда паузу держат сознательно: задали вопрос и молчат, глядя на кандидата. Это элемент стресса, но полезный: именно в этой паузе кандидат и рассказывает о себе.
Отмечено: на слайде со стандартными вопросами есть опечатка, преподаватель обещала её исправить.
Организационная часть: кто проводит, как распределены роли, какие форматы представлены, по чему оцениваем (корпоративная модель компетенций или прицельно профиль должности), какие инструменты оценивания используются.
Содержательная часть: структура вопросов и их логика; как фиксируются результаты.
Про фиксацию. В онлайне проще — можно печатать по ходу, кандидат не видит. В офлайне сложнее: нужно одновременно разговаривать и записывать. Диктофон применяется, но только с разрешения; кандидат вправе отказаться, и отказ не должен служить причиной отказа в найме.
Если кандидатов много и все прошли испытания:
Продумываются:
О чём забывают — проинформировать невыбранных кандидатов. Сообщать нужно, но общими словами, чтобы не попасть под статьи о дискриминации по полу и возрасту. Пример ситуации: более квалифицированный специалист старшего возраста при значительно более молодом среднем возрасте коллектива. Отказать по возрасту нельзя, нужна объективная причина, описать которую в письме сложно. Нейтральная формулировка: благодарим за участие, на данном этапе предложить вакантное место не можем.
Документальное оформление трудовых соглашений. Итоговая задача процесса — обеспечить компанию квалифицированными сотрудниками, готовыми приступить к работе.
Адаптация — взаимное приспособление: работника к организации и организации к работнику. Результат может и не подойти обеим сторонам.
Онбординг — сопровождение человека от момента подбора до завершения адаптационного периода.
Когда особенно нужна: не только при приёме, но и при повышении в должности — новый статус и новые профессиональные результаты означают серьёзное изменение.
Адаптация как первый этап системы развития персонала. В процессе адаптации человека обучают быть частью организации: обеспечивают информационной поддержкой, обучают должностным обязанностям и корпоративной культуре.
Цель: чтобы человек быстро начал работать с результатом. Для этого нужно, чтобы ему было комфортно, он был удовлетворён и понимал, что происходит. Стратегия «бросить в условия — выплывет или нет» не работает.
Итоговая задача: качество и производительность труда и, в комплексе, снижение текучести.
По входу в организацию:
По содержанию:
Методы: инструктаж, наставничество, обучение. Лучший — неформальное общение: адаптация идёт быстрее, задачи решаются в кулуарах, всё объясняется простыми словами. Наставничество часто использует именно этот формат.
Как понять, что адаптация прошла: по результатам работы. На период адаптации выстраиваются показатели; смотрят, проявляет ли человек нужные знания и навыки, инициативен ли, работоспособен ли, готов ли принимать ценности компании.
Разбор вопроса о мужских и женских коллективах. Вывод преподавателя: статистически разницы нет, и мужчины, и женщины адаптируются примерно одинаково. Существует расхожее представление, что женщине в мужском коллективе проще, потому что ей больше помогают, но это социальная страта, а не статистика. Дальнейшее обсуждение (различия в мышлении, пример с вождением автомобиля, ссылка на исследования мозга) шло как иллюстрация того, что люди по-разному воспринимают одну и ту же ситуацию; сама преподаватель подчеркнула, что многое зависит от опыта и что в среднем результат адаптации одинаков.
Программа включает адаптационные мероприятия, сроки и ответственных.
Приветственное письмо — показан пример с одного из заводов: обращение к новым сотрудникам с портретом генерального директора.
Квест «двенадцать записок». На том же заводе первичная адаптация организована как игра: по территории разложены небольшие задания, выполнив которые, человек узнаёт следующую точку маршрута. Последняя, двенадцатая записка приводит в отдел по работе с персоналом, где проводится первичное приветственное обучение.
Проект по разработке системы адаптации и системы наставничества.
Проблема: сотрудники уходили в течение года, оборачиваемость была практически стопроцентной. Испытательный срок в три месяца люди проходили, а уход начинался примерно через 6–7 месяцев; до 11 месяцев дорабатывали единицы.
Специфика предприятия: производство деталей, высокая ответственность с точки зрения брака, своя специфика найма и вхождения в должность.
Найденная причина: не была настроена система наставничества. Наставники перестали выполнять свою основную функцию, работал подход «хочешь — научишься».
При этом потенциал у завода был: хороший уровень заработной платы, возможность развиваться; работали в том числе люди с двумя высшими образованиями.
Что сделали: перестроили систему наставничества и обучили наставников. Через некоторый период сотрудники стали задерживаться на более длительные сроки.
Вопрос из чата: если сотрудник постоянно задерживается — значит, не справляется?
Ответ: не всегда, но руководителем это воспринимается практически всегда именно так. Варианты:
Позиция по границам. Право уйти в шесть часов реально, и работа не должна заменять семью. Выход за пределы графика и работа в выходные по трудовому законодательству оплачиваются, о чём многие руководители забывают. Упомянут широко освещавшийся случай увольнения сотрудницы в связи со смертью близкого родственника — как пример репутационного риска. Забота о благополучии сотрудников сегодня является частью репутации компании.
Загружаю транскрипт…