Входим через Telegram…
Запись откроется после входа.
Конспект и транскрипт одним файлом
Загрузите его в ChatGPT, Claude или NotebookLM и спрашивайте по занятию: что говорили про задания и сроки, объясни непонятную тему, составь вопросы для повторения.
Семинар целиком посвящён подготовке к деловой игре, которая защищается 1 октября. Формат — конкурс «Лучший HR-проект». Каждая команда выбирает организацию (реальную, найденную в открытых источниках или смоделированную), описывает её, формулирует цели развития на год, три и пять лет, затем цели в отношении персонала на те же горизонты, разбирает существующие функции управления персоналом и строит на этой основе план развития организации через развитие работы с персоналом.
Оценивается не масштаб выбранной компании, а причинно-следственная связь: как из специфики организации выведены её цели, как из целей организации выведены цели по персоналу и как работа с персоналом помогает компании прийти к задуманному.
Деловая игра — один из четырёх элементов оценки по курсу. На этом семинаре её готовят: разбирается задание, собираются команды, начинается работа над проектом. Защита — 1 октября.
Задание лежит в системе дистанционного обучения в теме «Введение в управление человеческими ресурсами» и называется «Деловая игра: формирование целей, функций системы управления персоналом организации». Игровая рамка — конкурс «Лучший HR-проект»: команды конкурируют друг с другом за право стать победителем, а «грант» победителя выражен в дополнительных баллах.
Про команды. Здесь группа делится не случайно, как на обычных семинарах, а по собственному выбору. Списки команд с номерами отправляются в чат; номер команды соответствует номеру сессионного зала, в который нужно зайти. Всего было открыто семь залов.
Три допустимых варианта:
Компании у разных команд могут совпадать — это даже интересно: будет что сравнить и обсудить.
Можно ли использовать финансовую информацию? Да, если у компании есть открытая финансовая динамика — её можно взять для собственной подготовки.
Первичное описание — фундамент всего дальнейшего анализа.
Сфера деятельности. Почему важно: это особенности отрасли. У образования своя специфика работы с персоналом, у сферы услуг своя, у производства своя. Отсюда отталкиваются и двигаются дальше.
Форма собственности. Индивидуальный предприниматель, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество — у каждой формы своя специфика.
Продукты и услуги. Что выпускает или какую услугу оказывает компания. Насколько продукт сложный и наукоёмкий, точечный, ресурсно-затратный — или это простая услуга, не требующая дополнительных усилий. То есть насколько сложно его воспроизводить.
Оснащённость. Для производства — насколько компания технически подкована, новое ли оборудование. Для консалтинга, маркетингового или событийного агентства — насколько разветвлены уровни управления, то есть какая компания по структуре.
🗣 Преподаватель сказала: пример с лекций — компания «Увелка», где смена парадигмы работы с персоналом произошла из-за закупки крупного оборудования, автоматически заменившего людей. Вот ровно об этой связке «техническое оснащение → работа с персоналом» и речь.
Стадия развития организации, численность персонала, наличие категорий персонала.
Плюс любая важная информация, которую команда считает нужным добавить.
💡 Понятнее: зачем такой длинный список до того, как начнётся собственно HR-часть? Потому что все дальнейшие решения по персоналу выводятся именно отсюда. Производственная компания, закупившая автоматическую линию, и событийное агентство будут ставить противоположные цели по персоналу, даже если обе «хотят вырасти вдвое». Без описания нечем обосновать, почему предложенный план подходит этой компании.
Два уровня, каждый на три горизонта — год, три года, пять лет:
Вопрос из группы: при коротком горизонте планирования и нестабильной ситуации мы что, выдумываем гипотетическое будущее?
Ответ: горизонт задан как рамка, канва, а не как требование точного прогноза. Компания, которая хочет развиваться, всё равно имеет какое-то видение будущего. Ситуацию неизбежно придётся частично моделировать — даже работая внутри компании, вы не сможете раскрыть все частности.
🗣 Преподаватель сказала: «Мне важно понимать, что вы видите взаимосвязь между целями». Типичная ошибка — цели идут вразрез: цели организации ставятся краткосрочные, на год, а в отношении персонала сразу берётся долгосрочный горизонт. Они не сходятся, и результата не получится. Если команда считает, что пятилетний горизонт для её компании неуместен, достаточно это обосновать.
Если организация действующая — проанализировать, что уже представлено и за какими подразделениями функции закреплены. Если организация создаётся — описать, что вы сделали бы, чтобы это работало правильно.
А если компания маленькая и системы управления персоналом в ней нет? Это не проблема.
🗣 Преподаватель сказала: «Если нет отдела по управлению персоналом, функции всё равно есть». Они просто распределены иначе — например, среди линейных руководителей. Подбором и обучением занимается не менеджер по персоналу, а руководитель.
Значит, в проекте вы показываете: вот линейные руководители, вот весь функционал, который они выполняют, — и дальше предлагаете, как эти процессы оптимизировать, чтобы прийти к запланированным целям. Например, как должна действовать организация в отношении развития самих руководителей, чтобы они справлялись и с этими функциями тоже.
💡 Понятнее: слово «система» в формулировке задания можно поставить в скобки. Для крупной компании это действительно система управления персоналом; для маленькой — просто подход к персоналу. Суть задания от этого не меняется.
Итоговый результат, который защищается: план развития организации на основе развития системы управления персоналом.
Ключевой вопрос презентации: как развитие в области управления человеческими ресурсами помогает решать задачи компании.
🗣 Преподаватель сказала: курс — про управление человеческими ресурсами, поэтому задание посвящено тому, как вы видите в персонале ресурс и умеете это анализировать. Уходить в частности не нужно; нужно показать корреляцию: если реализуются цели в отношении персонала, это повлияет на развитие компании. Именно в этом смысле проект и называется «лучший HR-проект».
Бонусный критерий — креативность. Нестандартные решения приветствуются, но преподаватель всё равно «заземлит» их вопросом о реализуемости: если команда обоснует, что решение выполнимо по таким-то критериям, — это плюс.
Отдельный файл-бланк приложен к заданию; по нему преподаватель оценивает выступление:
Регламент выступления — 7 минут. Максимум за презентацию — 9 баллов, по пунктам выводится средняя.
| Место | Бонус |
|---|---|
| 1 место | 1 балл каждому участнику команды |
| 2–3 место | 0,4 балла каждому участнику |
Балл распределяется участником самостоятельно: прибавляется к любой контрольной точке — семинарам, деловой игре, самостоятельной работе, активности. Разные участники одной команды могут распределить его по-разному.
🔴 Экзамен — исключение. Распределение делается до сессии, когда уже понятно, у кого какие оценки.
Пример. Команда получила 9 баллов за работу — максимум среди всех команд, то есть победила. Плюсом она зарабатывает ещё 1 балл. Если у участника самостоятельная работа сдана на 7, он прибавляет этот балл туда и получает 8.
💡 Понятнее: дробные 0,4 балла за второе-третье место не «пропадают»: итоговая оценка округляется, поэтому 0,4 может как раз дотянуть результат до следующего целого балла.
Команды конкурируют внутри своей группы, а не со всем потоком — по простой причине: на защите другой группы вы не присутствуете и сравнить работы невозможно.
Вопрос из группы: как сравнивать команду, выбравшую Сбербанк с миллионом сотрудников, и команду со стартапом?
Оценивается не размер компании, а причинно-следственные связи: как на основе анализа специфики организации команда вывела цель её развития и цель в отношении персонала. Маленькое событийное агентство, где системы работы с персоналом нет и функции размыты среди руководителей, — полностью рабочий кейс: в проекте показывается, как организация должна действовать в отношении развития этих руководителей.
Нет. Оценивается работа команды, поэтому роли распределяются внутри неё: кто-то презентует, кто-то лучше отвечает на вопросы. «Размазывать» выступление, чтобы каждый сказал по слову, не нужно — все в равных условиях.
Группа разошлась по сессионным залам и начала работу над проектами. Преподаватель заходила в каждую команду и отвечала на вопросы точечно. Команды, обсудившие принципиальные идеи и не имевшие вопросов, могли отключиться раньше: у группы был «долг» в 15 минут, который на этом занятии вернули.
Подготовительный семинар к деловой игре. Первая часть — разбор задания и условий конкурса с ответами на вопросы, вторая — самостоятельная работа команд в сессионных залах.
Формирование команд. Группа делится по собственному выбору, а не случайно, как на обычных семинарах. Списки команд с номерами отправляются в чат конференции; номер команды соответствует номеру сессионного зала. Открыто семь залов; переход между ними был разрешён, чтобы не тратить время на ручное распределение.
Название: «Деловая игра: формирование целей, функций системы управления персоналом организации». Лежит в системе дистанционного обучения в теме «Введение в управление человеческими ресурсами».
Игровая рамка: конкурс «Лучший HR-проект». Команды конкурируют за право стать победителем; «грант» победителя выражен в дополнительных баллах.
Защита — 1 октября.
Компании у разных команд могут совпадать — это даже полезно: будет что сравнить.
Финансовую информацию использовать можно: если у компании есть открытая финансовая динамика, её берут для подготовки.
| Блок | Что описать и почему важно |
|---|---|
| Сфера деятельности | особенности отрасли: у образования, сферы услуг и производства своя специфика работы с персоналом |
| Форма собственности | ИП, ООО, АО — у каждой формы свои нюансы |
| Продукты и услуги | что выпускает или какую услугу оказывает |
| Сложность продукта | наукоёмкий, точечный, ресурсно-затратный — или простая услуга без дополнительных усилий; насколько сложно воспроизводство |
| Оснащённость | производство — техническая подкованность, новизна оборудования; консалтинг или агентство — разветвлённость уровней управления, структура компании |
| Стадия развития организации | на каком этапе находится |
| Численность персонала | сколько сотрудников |
| Категории персонала | какие представлены |
Плюс любая дополнительная информация, которую команда считает нужной.
Пример связи оснащённости и работы с персоналом (с лекций): в компании «Увелка» парадигма работы с персоналом сменилась после закупки крупного оборудования, автоматически заменившего людей.
Два уровня, каждый на три горизонта — год, три года, пять лет:
🔴 Главное требование — связка. Типичная ошибка: цели организации ставятся краткосрочные, на год, а в отношении персонала сразу берётся долгосрочный горизонт. Такие цели не сходятся, и результата не получится. Всё должно «коннектиться» между собой.
Про нестабильность и горизонт планирования. Горизонт задан как рамка, а не как требование точного прогноза: компания, которая хочет развиваться, всё равно имеет какое-то видение будущего. Ситуацию неизбежно придётся частично моделировать — даже работая внутри компании, все частности раскрыть нельзя. Если команда считает пятилетний горизонт для своей компании неуместным, достаточно это обосновать.
🔴 Если системы управления персоналом в компании нет (маленькая компания, нет отдела по персоналу) — задание всё равно выполнимо. Функции существуют всегда, просто распределены иначе: подбором, обучением, адаптацией занимаются линейные руководители, а не менеджер по персоналу. В проекте показывается, какой функционал на них лежит и как оптимизировать эти процессы, чтобы прийти к запланированным целям — например, через развитие самих руководителей.
Слово «система» в формулировке задания можно мысленно взять в скобки: для крупной компании это система управления персоналом, для маленькой — подход к персоналу.
Итоговый результат, который защищается: план развития организации на основе развития системы управления персоналом.
Ключевой вопрос презентации: как развитие в области управления человеческими ресурсами помогает решать задачи компании.
Логика задания: курс — про управление человеческими ресурсами, поэтому проверяется, видите ли вы в персонале ресурс и умеете ли это анализировать. Уходить в частности не нужно — нужна корреляция: реализация целей в отношении персонала влияет на развитие компании.
Бонусный критерий — креативность. Нестандартные решения приветствуются, но проверяются вопросом о реализуемости: обосновали выполнимость — получили плюс.
Отдельный файл-бланк приложен к заданию. Оценивается:
Регламент — 7 минут на выступление. Максимум за презентацию — 9 баллов, по пунктам выводится средняя.
| Место | Бонус каждому участнику |
|---|---|
| 1 место | 1 балл |
| 2–3 место | 0,4 балла |
Балл распределяется участником самостоятельно на любую контрольную точку: семинары, деловая игра, самостоятельная работа. Участники одной команды могут распределить его по-разному.
🔴 Кроме экзамена. Распределение делается до сессии, когда уже понятно, у кого какие оценки.
Пример. Команда набрала 9 баллов за работу — максимум среди всех, то есть победила, и получает ещё 1 балл. Участник, у которого самостоятельная работа сдана на 7, прибавляет балл туда и получает 8.
Дробные 0,4 балла за второе-третье место не пропадают: итог округляется, и они могут дотянуть результат до следующего целого балла.
Вторая половина пары — самостоятельная работа команд в сессионных залах. Преподаватель заходила в каждую команду и отвечала на вопросы точечно. Команды, обсудившие принципиальные идеи и не имевшие вопросов, могли отключиться раньше: у группы был «долг» в 15 минут, который на этом занятии вернули.
Следующий семинар — в понедельник.
Загружаю транскрипт…